대기업 가운데 높은 성과를 내는 조직으로 알려진 기업을 떠올려보라. 우리는 수천 명의 사람들에게 이런 질문을 하는데 매번 같은 대답을 듣는다. 사람들은 항상 사우스웨스트, 애플스토어, 스타벅스, 노드스트롬, 홀푸드를 언급했다. 이들 기업은 [포춘] 선정 ‘2015년 가장 존경받는 기업’에 각각 7위, 1위, 5위, 14위, 18위로 이름을 올렸다.
그런데 사람들에게 이 기업들의 공통점이 무엇인지 물어보면 제대로 대답하지 못한다. 이 기업들은 모두 각각의 뚜렷한 개성과 가치, 신념, 전통을 갖고 있고, 이들이 판매하는 제품과 주 고객층 역시 굉장히 다르다. 그러나 이 기업들의 총 동기를 측정한 결과를 보면, 업계 내 경쟁사보다 훨씬 높은 총 동기 지수를 기록한다는 점을 확인할 수 있다. 총 동기 지수를 보면 어느 기업이 경쟁업체에 비해 뒤처지는지 알 수 있다. 또한 기업의 조직문화가 멀리 있는 공장과 상점뿐 아니라 소속된 모든 직원들의 총 동기에 어떤 영향을 미치는지도 확인할 수 있다. 무엇보다 중요한 점은 시간이 흐름에 따라 총 동기 지수를 통해 기업이 어떻게 변화하고 있는지 직접 볼 수 있다는 것이다.
---「가장 존경받는 기업의 총 동기」중에서

《옥스퍼드 영어사전》에서는 전략을 “장기적 혹은 종합적인 목적을 달성하기 위해 설계된 계획”으로 정의한다. 계획은 프로세스 맵, 대시보드, 성과관리 등의 전술적 성과라는 시스템으로 이어진다. 이러한 도구는 중요하다. 조직이 계속해서 집중할 수 있게 해주고, 계획의 단점도 금방 알아챌 수 있도록 해준다. 하지만 VUCA 상황이 닥쳤을 때 직원들이 정해진 계획에서 벗어나 유연하게 업무를 수행할 수 있는지는 조직문화에 달렸다. 높은 성과를 내는 조직문화는 적응적 성과를 이끌어내는 창의성과 문제해결능력, 끈기, 시민의식을 북돋아준다. 따라서 우리는 총 동기를 통해 적응적 성과를 극대화하는 시스템을 고성과 조직문화라고 말한다.
조직이 앞으로 맞닥뜨리게 될 VUCA 상황을 모두 예측하고 밝혀낼 방법은 없다. 고객은 전부 다르다. 시장 역시 각기 다르다. 기계설비는 고장이 나고, 과학기술은 계속 진화한다. 새로운 경쟁자도 나타난다. 세상은 계속 변하고, 조직 내 어떤 순간도 예측할 수 없다. 따라서 조직은 항상 모든 단계에서 적응해야만 한다. 그러려면 조직문화를 잘 구축해야 한다.
---「전략과 조직문화」중에서

메달리아에게 아직 닥치지 않은 마지막 선택은 가장 파괴적인 결과를 가져오기도 한다. 조직을 이끌어온 원동력이 모두 소진되고 성과 정체기가 찾아오는 것이다. 이때 리더에게는 선택권이 있다. 뿌리치기 어려운 전술적 성과에 집중해 조직의 마지막 한 방울까지 쥐어짜는 방법을 택하거나 흔들리는 배를 바로잡아 줄 적응적 성과를 계속 신뢰하는 방법을 취할 수도 있다.
그런데 너무도 많은 기업이 첫 번째 방법을 선택한다. 새로운 성장 동력이 필요하다는 현실을 직시하지 않고 조직의 적응성을 높이는 분야(연구개발, 유휴 생산능력, 브랜드 구축)의 투자를 줄이고, 고객과의 신뢰를 무너뜨리며(가격 경쟁 또는 품질 저하) 전술적 성과에만 집중한 나머지 직원들에게 지나친 압박감을 준다. 경영진은 경비와 예산을 관리하는 데 매진하고, 성과 목표는 기업의 생산량을 높이는 방향으로 조정된다. 매니저는 채찍을 휘두르는 법을 배운다. 성과관리와 보상 제도는 더욱 강압적으로 변질된다. 당연한 결과로 총 동기는 떨어지고 적응적 성과도 낮아진다. 적응적 성과가 발현되지 않으면 결국 종합 성과 역시 저하된다. 총 동기와 성과의 관계를 이해하지 못하는 기업은 직원에게 더 많은 간접동기를 부여한다. 이 과정에서 죽음의 소용돌이가 시작된다. 조직이 가장 유연해야 할 때 의도와는 다르게 오히려 경직되고 마는 것이다.
---「살아남으려면 적응성을 높여라」중에서

구글이 총 동기에 대해 언급하진 않았지만, 구글이 생각하는 최고의 리더는 즐거움 동기(직원들에게 권리와 힘을 제공), 의미 동기(명확한 비전을 설립), 성장 동기(커리어 목표를 이룰 수 있도록 팀원을 돕고 훌륭한 코치 역할을 수행)를 자극해야 한다고 밝혔다. 구글은 분석한 내용을 조직 전체에 공유한 뒤, 비전을 명확히 제시하는 방법과 스토리를 통해 생생한 비전을 구축하는 방법 등 특정 스킬에 중점을 둔 트레이닝 코스를 만들었다. 성과가 높은 매니저들은 공개 토론회를 열어 엔지니어들끼리 팀을 관리하는 방식을 서로 공유하고 질문하는 자리를 마련했다. 전 세계 각국의 매니저들이 온라인을 통해 합류했다.
---「높은 성과를 내는 기업을 만들기 위한 시스템」중에서

기존의 승진 시스템에서 발생하는 또 다른 결과는 바로 ‘피터의 원리Peter Principle’다. 피터의 원리란 조직에서 적임자를 선택할 때 그 직책에서 요구되는 직무수행 능력보다는 지금까지 보여온 실적의 보상으로 승진이 된다는 이론이다. 그렇다 보니 업무 성과가 부족한 직원은 더 이상의 승진이 어렵고, 반대로 업무 성과가 좋은 직원은 직무수행 능력과 부합하지 않는 고위직으로 승진하게 된다. 뛰어난 엔지니어는 성과가 가장 높다는 이유로 매니저가 된다. 어쩌면 이 엔지니어는 자신이 사랑하는 일을 떠나 좋아하지도 잘하지도 않는 업무를 맡게 될 수도 있다. 피터의 논리를 극단적으로 해석하자면, 결국 조직의 관리자는 모두 무능력자로 채워진다고 볼 수 있다.
총 동기 조직문화에서는 직원들이 사력을 다해 싸워야 하는 토너먼트가 아닌 직원의 능력을 인정하고 성공을 돕는 다양한 방법을 제공해야 한다. 단 하나밖에 없는 좁은 문에 직원들을 통과시키는 것보다 직원들이 오를 수 있는 다양한 경력 사다리thousand ladders를 만들어야 한다.
---「경력 경로: 천 개의 경력 사다리」중에서

조직문화를 새로 만들거나 다시 구축하는 데 활용할 프로세스는 그 자체로도 이미 총 동기가 높아야 한다. 변화를 이끄는 과정에서도 압박감이 아닌 즐거움, 의미, 성장 동기가 발휘되어야 한다. 동기부여 이론의 구루인 에드워드 데시가 쓴 것처럼 “옳은 질문은 ‘우리는 어떻게 다른 사람에게 동기부여를 하는가?’가 아닌 ‘사람들이 스스로 동기를 부여할 수 있는 환경을 만들기 위해서는 어떻게 해야 하는가?’다.”

<b>일을 하는 이유는 <br/>성과와 어떤 상관관계가 있는가 </b><br/><br/>『무엇이 성과를 이끄는가』에서 저자인 닐 도쉬와 린지 맥그리거는 사람들이 일을 하는 이유를 여섯 가지 동기로 분류했다. 이를 자세히 살펴보면 일의 즐거움, 의미, 성장이라는 ‘직접동기’와 경제적 압박감, 정서적 압박감, 타성이라는 ‘간접동기’로 나눌 수 있다. <br/><br/>1. 일의 즐거움: 단지 어떤 일을 좋아해서 일을 하는, 일 자체가 보상이다. <br/>2. 일의 의미: 그 일을 함으로써 발생하는 영향력을 중요하게 여겨 일을 한다. <br/>3. 일의 성장: 자신이 중요하다고 여기는 어떤 결과를 이끌어내기 때문에 일을 한다.<br/>4. 정서적 압박감: 자신이 느낄 부정적인 감정을 피하고 싶어 일을 한다. <br/>5. 경제적 압박감: 단지 보상을 받거나 처벌을 피하기 위해 일을 한다.<br/>6. 타성: 어제도 이 일을 했으니 오늘도 이 일을 할 뿐이다. <br/><br/>그렇다면 일에서 즐거움, 의미, 성장 동기를 찾아내는 직원의 성과가 높을까? 정서적 압박감, 경제적 압박감, 타성에 의해 일하는 직원의 성과가 높을까? 누구나 답을 알고 있다. <br/><br/>직접동기를 느끼는 사람은 자신의 업무와 역할을 넘어서는 힘을 발휘하고, 스스로 성과를 만들어낸다. 하지만 정서적 압박감, 경제적 압박감, 타성에 의해 일하는 사람들에겐 경제적 인센티브를 주고, 매출을 높이라고 압박해도 잠시뿐 성과는 지속되지 않는다. 이를 보며 저자들은 사람들이 일을 하는 다양한 동기의 스펙트럼에서 두 가지 핵심 결론을 내렸다. <br/><br/>첫째, 직접동기는 대체로 성과를 높이고 간접동기는 일반적으로 성과를 낮춘다. <br/>둘째, 동기 요인이 업무에 직접적으로 결부될수록 성과 역시 더 높아진다. 직접동기 중에서도 즐거움 동기는 업무에 가장 밀접하게 연관되어 있어 성과를 내는 데 가장 강력하다. <br/><br/>정리해보면 직접동기가 높고 간접동기가 낮을수록 높은 수준의 ‘총 동기(Total Motivation, ToMo)’가 발생한다. 성과는 총 동기가 높은 개인이 만들어내고, 이런 개인들이 일하는 조직이 성과를 창출하게 되는 것이다. 이것이 고성과 조직이 되려면 왜 일하는지 그 이유에 주목해야 하는 이유다. <br/><br/><b>생산성과 효율성만으로는 안 된다 <br/>계획에서 벗어나 탄력적으로 일하는 ‘적응적 성과’를 높여라 </b><br/><br/>지금은 뷰카(VUCA) 시대다. 모든 것이 변동적이고(volatility) 불확실하며(uncertainty) 복잡하고(complexity) 모호하다(ambiguity). 당장 내일도 예측하기 힘든 이러한 경영 환경에서 저자들은 생산성과 효율성은 성과에서 극히 작은 부분에 지나지 않는다며 ‘성과(performance)’라는 개념부터 다시 짚어본다. <br/>콜센터에 전화했을 때 담당 직원이 대본을 줄줄 읽고 있다는 생각이 든 적 없는가? 그때 기분이 어땠는지 떠올려보라. 이제는 더 이상 계획에 따라 성실히 일을 실행하고 최대한 빨리, 같은 시간이라면 더 많이 처리하는 ‘전술적 성과(tactical performance)’만으로는 힘들다. <br/><br/>물론 콜센터 상담원이 갖고 있는 대본이 도움이 될 때도 있다. 하지만 분노한 고객을 상대하거나 어려움에 처한 직원을 도울 때는 계획에서 벗어나 탄력적으로 일을 실행하는 ‘적응적 성과(adaptive performance)’가 필요하다는 게 저자들의 생각이다. 혁신과 창의성, 훌륭한 고객경험, 뛰어난 세일즈 등 지금까지 오랜 시간 동안 미스터리로 남아 있던 훌륭한 결과물의 비밀은 바로 ‘적응적 성과’였다. <br/><br/>그렇다면 적응적 성과는 어떻게 만들어질까? 여기에서 저자들은 ‘왜 일하는가’ 하는 이유를 다시 언급한다. 적응적 성과는 개개인이 일 자체에서 느끼는 즐거움, 일의 목적과 의미를 인식하는 데서 오는 자부심과 보람, 일에서 성장을 경험하는 기쁨에서 비롯되기 때문이다. <br/><br/>무엇보다 저자들은 전술적 성과만을 지나치게 강조할 경우 직원들이 자신이 느끼는 압박감을 해소하기 위해 ‘잘못된 적응적 성과(maladaptive performance)’를 만들어낼 수 있으니 주의하라고 당부한다. 잘못된 적응성 성과에는 다음과 같은 것들이 있다. <br/><br/>* 주의분산 효과: 인센티브에 눈이 멀어 막상 눈앞의 업무에는 집중하지 못하는 경우<br/>* 의도상실 효과: 자신이 느끼는 압박감을 줄이기 위해 전술적 성과에만 집중해 의도를 잃어버리게 되는 경우<br/>* 코브라 효과: 성과를 위해 원래 의도와 완전히 상반된 일을 하는 경우<br/><br/>결국 매순간 빠르게 변하는 혼란스럽고 예측이 어려운 세상에서 고성과 조직을 만들고 싶다면 기업 내 임원부터 프런트라인까지 모든 부서가 총 동기를 높이고 적응적 성과를 높이기 위해 노력해야 한다. <br/><br/><b>더 이상 인센티브가 성과를 이끌지 못하는 이유 </b><br/><br/>그럼에도 고성과 창출을 위해 기업들이 가장 많이 하는 방법은 경제적 인센티브라는 당근을 주거나 매출을 압박하는 식의 채찍질이다. 이런 간접동기 요인은 단기적으로 성과를 높여주기 때문이다. 하지만 이런 방법들은 우리가 ‘편견’에 사로잡혀 있기 때문에 취하는 행동이라고 저자들은 지적한다. 직원들이 매출 목표를 달성하지 못한 이유를 ‘게으르기 때문’이라고 믿고, 일을 엉망으로 처리하는 사람은 ‘똑똑하지 않기 때문’이라고 생각하는 식이다. 이는 과실에 초점을 맞춰 성급한 판단을 하는 ‘기본적 귀인 오류(fundamental attribution error)’를 범하는 것이다. <br/><br/>성과에서도 마찬가지다. 성과를 내기 위해서는 그런 문화를 만들기 위해 노력해야 하는데, 월말이나 분기말, 연말이 되면 오히려 성과 평가에만 몇 주를 소비한다. 훌륭한 인재를 고용하기 위해 노력하지만, 이 훌륭한 인재가 입사 후 조직문화로 어떻게 변할지는 고려하지 않는다. 이는 모두 게임이 아닌 플레이어의 잘못으로 책임을 돌리기 때문에 상황을 바꾸려고 하지 않고 사람에게 채찍질을 가하는 것이다. 경제적 인센티브를 제공하고 매출 압박을 해도 성과가 지속적으로 오르지 않는 이유도 모두 이 때문이다. <br/><br/>지금 조직에 필요한 것은 간접동기를 높여 조직을 경직시키는 것이 아니다. 지속적으로 성과를 내고 직원들이 즐겁고 행복하게 일할 수 있는 조직문화다. 저자들은 조직의 성과를 위해 리더들이 해야 하는 것은 결론적으로 총 동기가 높은 유연한 조직문화를 구축하는 것임을 강조한다. <br/><br/><b>고성과 조직의 바탕에는 <br/>‘높은 총 동기 조직문화’가 있다</b><br/><br/>대다수의 리더들은 조직문화가 중요하다는 사실에 대해 어느 정도 알고 있다. 하지만 조직문화가 무엇인지 정의하거나 왜 중요한지 설명할 수 있는 사람은 거의 없다. 저자들은 그 격차를 좁히기 위해 이 책을 썼다고 말한다. <br/><br/>사실 많은 리더들이 이 책을 추천하는 이유는 모호하고 추상적인 개념으로 들릴 수 있는 조직문화를 ‘총 동기’라는 개념을 통해 측정 가능하고 관리 가능한 대상으로 해석했기 때문이다. 심지어 어느 조직이든 총 동기 지수를 측정할 수 있도록 했다(160쪽 참조). <br/><br/>저자들은 프로그래머에서부터 컨설턴트, 교사, 투자은행가, 그리고 전설적인 조직문화를 갖춘 사우스웨스트, 애플스토어, 스타벅스 등의 프런트라인 직원들까지 다양한 분야에 속한 수천 명의 직원들을 분석했다. 그 결과 훌륭한 조직문화의 바탕에는 아주 명쾌하고 단순한 과학이 숨어 있다는 사실을 알게 되었다. <br/><br/>이 기업들의 경우 이미 직관적으로 총 동기의 요소를 활용하고 있었다! 노드스트롬, 리어, SAS 등 우리에겐 친숙하지 않지만 포춘 선정 ‘일하기 좋은 기업’에 이름을 올린 기업들 역시 ‘높은’ 총 동기 지수를 보였다. 이들은 보상과 위협이 아닌 직원들이 일터에서 즐거움, 의미, 성장 동기를 찾을 수 있도록 영감을 주었고, 이러한 동기부여를 통해 성과를 만들어낼 수 있었던 것이다. <br/><br/>왜 어떤 조직문화는 에너지와 혁신을 이끌며 성과를 만들어내는 반면, 어떤 조직문화는 외줄타기하듯 불안하고 성과에 진전이 없는 걸까? 이 질문에 저자들은 과학적 원리에 따라 높은 총 동기 조직문화를 구축하면 어느 조직이든 고성과 조직으로 거듭날 수 있다고 말한다. 이 핵심 메시지를 저자들은 책에서 이렇게 표현했다. <br/><br/>“이 책을 통해 단 한 가지 내용만 기억해야 한다면 즐거움, 의미, 성장 동기를 불러일으키는 조직문화는 가장 높은 수준의 성과와 지속 가능한 성과를 만들어낸다는 점이다.”<br/><br/><b>리더십부터 성과 평가까지, <br/>높은 총 동기 조직문화를 이끄는 것들 </b><br/><br/>이 책은 4개의 part로 구성되어 있는데, Part 1∼3까지가 조직의 성과에 관한 새로운 관점이었다면 Part 4는 조직의 성과를 심각하게 고민하는 리더나 조직문화 담당자가 반드시 읽어야 할 방법적인 내용들을 담고 있다. 이 내용들은 조직문화의 근간이 되는 조직정서적인 활동들뿐 아니라 리더십, 직무설계, 성과 평가, 보상 제도, 경력 경로까지 시스템적인 방안들까지 체계적으로 소개하고 있다. 하나씩 간단히 살펴보면 이러하다.<br/><br/>* 8장 리더십, 파이어 스타터: 자신의 팀은 물론 조직 전체에 총 동기를 유발하는 리더를 두고 파이어 스타터(Fire Starter)라고 한다. 이런 리더는 팀의 총 동기 지수를 평균 50점가량 높일 수 있다. 책에는 업계에서 가장 높은 직원유지율을 유지하고 상당히 높은 수준의 고객 충성도를 갖고 있는 스타벅스의 리더십 문화(189쪽 참조)를 소개하고 있다. <br/><br/>* 9장 정체성, 조직의 행동 규범: 기업의 미션, 행동양식, 유산과 전통이 내포된 기업의 정체성은 조직문화에서 두 번째로 중요한 열쇠다. 평균적으로 정체성이 모호한 기업과 확고한 기업 간의 총 동기 지수 차이는 65점이었다. 그리 신경 쓰지 못하는 조직의 정체성을 잘 이끌어가고 있는 로제타스톤(208쪽 참조)과 ‘BOLD 법칙’이라는 행동 규범을 내세우고 있는 켈러 윌리암스(220쪽 참조), 높은 윤리의식을 갖고 있는 스파섹(233쪽 참조) 등의 사례에서 조직의 정체성이 조직문화에 어떤 영향을 미치는지 볼 수 있다. <br/><br/>* 10장 직무설계, 플레이 그라운드: 총 동기에서 가장 강력하지만 쉽게 간과하는 요소가 바로 조직 내에서 한 사람의 업무를 설계하는 일이다. 직무설계가 잘 이뤄진 조직과 그렇지 않은 조직의 총 동기 차이는 무려 87점이나 되었다. 조직설계로 조직이 어떻게 변화하는지는 존의 사례(256쪽 참조)와 소프트웨어 스타트업 기업인 세일즈포스닷컴(259쪽 참조)에서 확인할 수 있다. <br/><br/>* 11장 경력 경로, 천 개의 경력 사다리: 대다수 조직의 경력 경로는 ‘죽을 때까지 싸워’ 강한 자만이 살아남는 구조다. 이런 방식은 총 동기를 무너뜨리고 적응적 성과 역시 불가능하게 한다. 경력 사다리의 차이로 나타나는 총 동기 지수는 63점이었다. ‘과학을 향한 끝없는 개척정신을 몸소 보여주는’ 이들을 위한 IBM의 펠로우 프로그램(278쪽 참조)과 텍사스 주 휴스턴의 YES 자율형 공립학교(280쪽 참조)를 보면 조직에 왜 ‘천 개의 경력 사다리’가 필요한지 느낄 수 있다. <br/><br/>* 12장 보상 제도: 보상 제도는 목적이 명확하지 않기 때문에 직원들이 악감정과 부당함을 느끼기 쉽다. 조직원의 성장에 중점을 둔 보상 제도를 갖춘 기업은 평균 총 동기 지수가 48점 높았다. 그럼에도 여전히 보상 제도를 내세우고 있는 조직에는 어떤 결과가 초래되었는지 책을 통해 확인할 수 있다. <br/><br/>* 13장 공동체, 사냥그룹: 강력한 공동체가 형성될 경우 즐거움 동기와 의미 동기가 높아지고, 이로 인한 총 동기 지수는 60점이나 차이가 난다. “돈도 벌고 즐거움도 얻자”가 기업의 모토인 듀퐁(327쪽 참조)의 경우 ‘아메바 조직’을 통해 기업이 얼마나 민첩하게 움직이는지를 볼 수 있다. <br/><br/>* 15장 성과 평가, 성과 평가 캘리브레이션: 잘 설계된 성과 측정 시스템은 총 동기를 통해 음과 양의 균형을 맞춰준다. 성과관리 시스템을 제대로 운영한다면 총 동기를 최대 41점 높일 수 있다. “전설적인 트레이더 가운데 한 명”으로 손꼽히며 성공적인 행보를 이어가는 스티브 코헨이 이끄는 SAC캐피탈(363쪽 참조)의 ‘예측성 성과관리 시스템’을 살펴볼 수 있다. <br/><br/><b>추천사</b><br/><br/>20여 년간 현장에서 조직문화의 변화를 이끈 두 저자는 조직문화와 성과와의 관계를 다양한 사례를 통해 증명한다. 높은 성과를 내는 조직은 돌발 상황에 유연하게 대응하고 창의성과 문제해결능력이 남다르다. 이를 저자는 ‘적응적 성과’라는 관점으로 풀이해낸다. 일의 즐거움, 의미, 성장이 성과와 어떤 관련이 있는지 평소 의심하고 있던 리더들은 당장 이 책을 펴보길 바란다. <br/> 류랑도, 『일을 했으면 성과를 내라』 저자<br/><br/>바쁜 와중에 오랜만에 독서의 즐거움과 항상 리더로서 고민하던 조직의 성과에 대해 탁월한 솔루션을 제시한 책을 만났다. 누구나 알고 있지만 잊고 있던 사실, 업무의 즐거움이야말로 사람과 조직을 움직이는 가장 중요한 요소라는 것을 다시 한 번 깨달았고, 이를 위해 지금부터 무엇을 해야 하는지 고민하는 시간을 갖게 해준 책이었다. 성과 내는 조직을 만들기 위해 오늘도 고군분투하는 많은 리더들과 조직관리자들에게 일독을 권한다.<br/> 홍순성, 던롭스포츠코리아 대표 <br/><br/>동기부여의 과학과 실행에 관해 새롭고 야심찬 관점으로 분석한 책이다. 성과가 높고 에너지 넘치는 조직문화를 만들고자 하는 리더들에게 큰 의미를 제시한다.<br/> 애덤 그랜트(Adam Grant), 와튼스쿨 교수이자 『오리지널스』 저자<br/><br/>뛰어난 직원 몇 명에게만 동기를 부여하는 전술에 관한 책이 아니다. 이 책은 조직 전체에 동기를 부여할 수 있는 검증된 시스템을 제시한다. 기존의 경력 사다리를 벗어나 최대치의 확장, 성장, 기여라는 새로운 배움과 성장의 경로로 직원들을 이끌고 싶다면 반드시 읽어야 할 책이다.<br/> 리즈 와이즈먼(Liz Wiseman), 와이즈먼 그룹 회장이자 『멀티플라이어』 저자<br/><br/>답답한 일터를 변화시키는 데 필요한 조언을 가득 담은 책이다. 우리에게 생각할 거리를 주는 훌륭하고 실천 가능한 조언들을 메모해가며 이 책을 읽어야 한다. <br/> 패트릭 렌시오니(Patrick Lencioni), 테이블 그룹 회장 <br/><br/>경외심을 불러일으키는 실험 결과와 놀라움을 자아내는 실제 케이스 스터디를 들어 조직문화 과학의 실체를 보여준다. 명석한 시각, 탄탄한 연구는 물론 매우 실용적인 내용을 담고 있어 처음 기업을 시작하는 리더는 물론 조직을 개편하고자 하는 리더 모두 이 책을 여러 번 들춰보게 될 것이다. <br/> 숀 아처(Shawn Achor), 행복학 연구가이자 『행복의 특권』 저자 <br/><br/>기업의 문화와 성과 간의 중요한 연관성에 대해 설명한 책이다. 놀랍고 중독성 강한 이 책은 조직문화 무브먼트의 시작을 알린다. <br/> 톰 독토로프(Tom Doctoroff), 제이월터톰슨 아시아 태평양 지역 CEO <br/><br/>조직문화를 바로 잡는 일은 정말 중요한 만큼 까다로운 일이기도 하다. 조직문화를 어떻게 해야 바로 세울 수 있는지에 관해 저자들은 실제 사례를 들어 다양한 조언을 전해준다. 이들은 자신들이 직접 겪은 경험을 토대로 여러 분야의 기업과 비영리 단체, 공공 단체에 속한 리더들에게 매우 유용한 메시지를 전하고 있다. <br/> 조엘 클라인(Joel Klein), 앰플리파이 CEO, 전 뉴욕시 교육감 <br/><br/>이기는 전략에는 이기는 조직문화가 반드시 필요하다. 기업의 컨설턴트로 활동했던 저자들은 이 책을 통해 총 동기, 그리고 성과의 과학을 활용해 조직을 효과적으로 변화시키는 법에 대해 실질적이고 증명된 방법을 담았다.<br/> 제프 드그라프(Jeff DeGraff), 혁신의 대가이자 미시간 대학교 로스 경영대학원 교수<br/><br/>당신이 스타트업에서 일하고 있든 거대한 글로벌 기업을 운영하든, 두 저자들이 제시한 혁신적인 총 동기 지수를 활용한다면 자신만의 훌륭한 조직문화를 구축하고 이끌어나갈 수 있게 될 것이다.<br/> 제레미 에덴(Jeremy Eden)과 테리 롱(Terri Long), 하베스트어닝스 그룹 공동 CEO