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품목정보
| 발행일 | 2018년 09월 10일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 224쪽 | 243g | 128*188*12mm |
| ISBN13 | 9791163220053 |
| ISBN10 | 1163220051 |
회사 살리는 마케팅
: 평범한 이들이 놀라운 성과를 내는 비법
김새암,김미예 저
|
유아이북스
|
2018년 09월 10일
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- 마케팅/세일즈 top100 4주
- eBook
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생각이 너무 많은 어른들을 위한 심리학 (20만부 기념 리커버 에디션)
16,020원 (10%)
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저자 소개 (2명)
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“결정은 바뀌라고 있는 거야.”
이 말은 글쓴이가 회사에서 들었던 황당한 말들 중 하나이다. 잦은 결정 번복이 어떤 결과를 가져오는지에 대한 고민이 없었기 때문에 나온 말이리라.
글 속의 마케팅팀은 수시로 바뀌는 결정에 어떤 문제를 겪을까? --- p. 24
브랜드가 포지셔닝된다는 것은 어떤 의미일까? 이건 바로 당신의 브랜드가 ‘어떤 브랜드’인지를 고객들의 머릿속에 심어 준다는 것이다. 내 브랜드를 포지셔닝시켜야 경쟁사가 유사 컨셉의 제품을 출시하더라도, 광고가 중단되어도(1년 내내 광고를 할 순 없지 않은가?) 고객들의 선택을 최대한 유지시킬 수 있다. --- p. 56
전문가의 지식을 가지되 비전문가들이 ‘쓱’ 봤을 때 ‘탁’ 하고 알 수 있도록 직관적이고도 단순한 포인트를 찾아내는 게 핵심이다. ‘단순’과 ‘직관’, 이 두 가지 포인트로 소비자들에게 얘기해야 함을 명심하라. --- p. 92
“그래서 이거 안 팔리면 니가 다 책임질 거야? 어? 회사 혼자 다녀? 똑바로 해라. 똑바로. 얼른 자료 다시 만들고, 다음 주 신제품 보고 회의 때 어떻게 하는지 한번 보겠어.”
이 모든 상황을 지켜보고 있던 평범한 과장은 속이 쓰렸다. 선대 회장의 총애를 받았던 김아쉽 팀장을 이실세 소장은 눈엣가시처럼 여겼다고 한다. 그렇기에 회장님이 돌아가신 후, 무슨 일만 있으면 김아쉽 팀장을 잡아먹을 듯이 몰아쳤다. --- p. 130
기존 업무 담당자에게 정말 중요한 신규 사업 업무까지 던져주는 건, 신규 사업에 별 기대를 안 한다는 메시지이거나 기존 업무를 소홀히 하라는 메시지와 다를 바 없다. 시간은 누구에게나 한정되어 있기 때문이다. --- p. 163~164
성공했을 경우는 걱정이 없다. 가벼운 수준의 원인 분석과 함께 즐거운 회의만이 기다릴 뿐이다.
하지만 실패했을 경우는 보통 수만 가지의 원인 분석과 함께 질책, 책임 회피 등 온갖 안 좋은 상황들만 기다릴 뿐이다. 실패 후의 개선안도 얘기될 것이나, 이미 실패라는 낙인이 찍힌 제품(서비스)에 개선을 위한 비용과 관련자들의 에너지가 반영될 확률은 상당히 낮다. --- p. 165
“그러면…, 죄송하지만 크리에이티브한 게 어떤 방향을 얘기하시는 건지 방향성이라도 좀 알려주실 수 있을까요?”
“그건 평 과장님의 롤(Role)입니다.”
“아…, 네…. 알겠습니다. 다른 아이디어를 한번 내보겠습니다.”
“제가 평 과장님 때는 밤을 새어 가며 아이디어를 만들었습니다. 그것도 이렇게 남들 다 하는 거 말구요.”
“네…. 알겠습니다. 이사님.”
김아쉽 팀장과 정반대 스타일에 답답함을 느낀 평 과장이었지만, 적응하는 것 외에 다른 방법이 없다고 생각했다. --- p. 206
회사 생활을 계속해 위로 올라간다고 했을 때도, 계속 무엇인가를 시도했던 사람과 가만히 있었던 사람의 업무 능력은 한 눈에 차이가 날 것이다. 조직이 변하지 않는다고 자신도 가만히 있으면 결국 자기 손해다.
이 말은 글쓴이가 회사에서 들었던 황당한 말들 중 하나이다. 잦은 결정 번복이 어떤 결과를 가져오는지에 대한 고민이 없었기 때문에 나온 말이리라.
글 속의 마케팅팀은 수시로 바뀌는 결정에 어떤 문제를 겪을까? --- p. 24
브랜드가 포지셔닝된다는 것은 어떤 의미일까? 이건 바로 당신의 브랜드가 ‘어떤 브랜드’인지를 고객들의 머릿속에 심어 준다는 것이다. 내 브랜드를 포지셔닝시켜야 경쟁사가 유사 컨셉의 제품을 출시하더라도, 광고가 중단되어도(1년 내내 광고를 할 순 없지 않은가?) 고객들의 선택을 최대한 유지시킬 수 있다. --- p. 56
전문가의 지식을 가지되 비전문가들이 ‘쓱’ 봤을 때 ‘탁’ 하고 알 수 있도록 직관적이고도 단순한 포인트를 찾아내는 게 핵심이다. ‘단순’과 ‘직관’, 이 두 가지 포인트로 소비자들에게 얘기해야 함을 명심하라. --- p. 92
“그래서 이거 안 팔리면 니가 다 책임질 거야? 어? 회사 혼자 다녀? 똑바로 해라. 똑바로. 얼른 자료 다시 만들고, 다음 주 신제품 보고 회의 때 어떻게 하는지 한번 보겠어.”
이 모든 상황을 지켜보고 있던 평범한 과장은 속이 쓰렸다. 선대 회장의 총애를 받았던 김아쉽 팀장을 이실세 소장은 눈엣가시처럼 여겼다고 한다. 그렇기에 회장님이 돌아가신 후, 무슨 일만 있으면 김아쉽 팀장을 잡아먹을 듯이 몰아쳤다. --- p. 130
기존 업무 담당자에게 정말 중요한 신규 사업 업무까지 던져주는 건, 신규 사업에 별 기대를 안 한다는 메시지이거나 기존 업무를 소홀히 하라는 메시지와 다를 바 없다. 시간은 누구에게나 한정되어 있기 때문이다. --- p. 163~164
성공했을 경우는 걱정이 없다. 가벼운 수준의 원인 분석과 함께 즐거운 회의만이 기다릴 뿐이다.
하지만 실패했을 경우는 보통 수만 가지의 원인 분석과 함께 질책, 책임 회피 등 온갖 안 좋은 상황들만 기다릴 뿐이다. 실패 후의 개선안도 얘기될 것이나, 이미 실패라는 낙인이 찍힌 제품(서비스)에 개선을 위한 비용과 관련자들의 에너지가 반영될 확률은 상당히 낮다. --- p. 165
“그러면…, 죄송하지만 크리에이티브한 게 어떤 방향을 얘기하시는 건지 방향성이라도 좀 알려주실 수 있을까요?”
“그건 평 과장님의 롤(Role)입니다.”
“아…, 네…. 알겠습니다. 다른 아이디어를 한번 내보겠습니다.”
“제가 평 과장님 때는 밤을 새어 가며 아이디어를 만들었습니다. 그것도 이렇게 남들 다 하는 거 말구요.”
“네…. 알겠습니다. 이사님.”
김아쉽 팀장과 정반대 스타일에 답답함을 느낀 평 과장이었지만, 적응하는 것 외에 다른 방법이 없다고 생각했다. --- p. 206
회사 생활을 계속해 위로 올라간다고 했을 때도, 계속 무엇인가를 시도했던 사람과 가만히 있었던 사람의 업무 능력은 한 눈에 차이가 날 것이다. 조직이 변하지 않는다고 자신도 가만히 있으면 결국 자기 손해다.
--- p.217
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