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품목정보
| 발행일 | 2021년 07월 12일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 368쪽 | 544g | 152*225*19mm |
| ISBN13 | 9791190224956 |
| ISBN10 | 119022495X |
리더십 리부트
: 언택트 시대에 필요한 리더의 기술을 갖춰라
L. 데이비드 마르케 저 / 박정은 역
|
시목
|
2021년 07월 12일
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- CEO/비즈니스맨 top100 1주
- 원제이동
- eBook
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생각이 너무 많은 어른들을 위한 심리학 (20만부 기념 리커버 에디션)
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저자 소개 (2명)
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언제나 내가 맡은 업무를 속속들이 파악하고 있었다. 내가 내린 결정에 이따금 틈이 보이면 그저 ‘앞으로는 더 나은 지시를 내려야겠다’고 다짐하고 말았다. 하지만 산타페호에서는 해야 할 일과 관련해 내가 제대로 알고 있는 게 거의 없는 것처럼 느껴졌다. 이러한 상황에서 ‘명백한 실수’조차 제대로 지적하지 못하는 대원들에게 의지해야 한다면 언젠가는 우리 잠수함에서 누군가가 죽을 수도 있을 터였다. 우리는 우리 스스로를 죽음으로 내몰 수도 있었다. 당장 뭔가가 달라져야 했다.
--- p.17 「들어가는 글」중에서
우리가 통제할 수 있는 영역은 서로에게 말하는 방식, 우리의 언어뿐이었다. 우선 나부터 변화를 꾀했다. 리더십이란 결국 말에서 시작되는 게 아닐까? 대원들과 대화하는 방식을 바꾸자 대원들이 내게 말하는 방식, 대원들 간에 대화하는 방식도 변화하기 시작했다. 대화 방식이 변함에 따라 우리의 문화도 점차 바뀌어갔고, 문화의 변화는 결국 모든 걸 완전히 바꿔놓았다
--- p.20 「들어가는 글」중에서
사고 후 공개된 보고서에는 ‘당직 사관들이 자신들의 우려를 좀 더 적극적으로 언급했더라면 선장이 상황을 더 잘 인식했을 수도 있다.’라고 진술되어 있다. 이 진술이 사실이기는 하지만 질병의 증상일 뿐 질병 자체는 아니다. 선장과 회사 경영진의 의무와 책임은 기존 계획에 이의를 제기하는 일이 힘든 문화가 아닌, 누구나 자신의 우려를 적극적으로 말할 수 있는 구조를 마련하는 것이다.
--- p.48 「CHAPTER 1 엘파로호의 침몰」중에서
더 나은 결과를 얻고 싶다면 구성원들의 의견이 다양하게 발산될 수 있도록 해야 한다. 특히 상사의 영향을 받기 전에 각 구성원이 스스로 추측해서 개인의 의견을 낼 수 있어야 한다. 이를 보장하는 간단한 방법 중 하나는 논의를 시작하기 전에 자신이 생각하는 추정치를 팀원 모두에게 적어보라고 하는 것이다
--- p.63 「CHAPTER 2 리더십 리부트 전술 교본」중에서
리더의 역할은 팀원이 중단 시간을 요청하도록 이끌고, 그들의 요청을 수용하는 문화를 조성하는 것이다. 여기서 나아가 도요타의 안돈 코드처럼 구체적인 요청 방법을 제시하는 것 역시 리더가 해야 할 일이다.
--- p.133 「CHAPTER 3 시간을 통제하라」중에서
이 상황에서 선장은 배의 상급자이자 결정 평가자로서 자신의 역할을 해내야 했다. 그는 자신의 결정이 잘못되었음을 인정해야 했다. 그러나 자기가 한 결정을 스스로 평가하는 구조가 이를 방해했다. 선장은 이전의 결정이 잘못된 행동 방침임을 알면서도 경로를 바꿀 수 없었다.
--- p.201 「CHAPTER 5 일에 전념하라」중에서
축하하기 위해 잠시 멈춘 순간, 팀은 레드워크를 수행할 시간을 그 즉시 빼앗긴다. 축하의 이점은 불분명하며 한참 후에야 서서히 드러난다. 바쁠 때는 즉각적이고 분명한 무언가가 미래지향적이며 불분명한 이득을 대체한다. 그럼에도 축하하기 위해 잠시 멈춰야만 우리는 우리가 한 일을 인정할 수 있고, 존중받는다는 느낌을 받으며 일을 지속해나갈 수 있다. 팀원들은 일을 긍정적으로 받아들이며, 더 적극적으로 업무에 임할 것이다. 존중받는다고 느끼는 사람들은 팀에 공헌하게 되므로 긍정적인 미래를 맞을 가능성이 높다. 축하는 건전한 직장의 필수 요소다.
--- p.17 「들어가는 글」중에서
우리가 통제할 수 있는 영역은 서로에게 말하는 방식, 우리의 언어뿐이었다. 우선 나부터 변화를 꾀했다. 리더십이란 결국 말에서 시작되는 게 아닐까? 대원들과 대화하는 방식을 바꾸자 대원들이 내게 말하는 방식, 대원들 간에 대화하는 방식도 변화하기 시작했다. 대화 방식이 변함에 따라 우리의 문화도 점차 바뀌어갔고, 문화의 변화는 결국 모든 걸 완전히 바꿔놓았다
--- p.20 「들어가는 글」중에서
사고 후 공개된 보고서에는 ‘당직 사관들이 자신들의 우려를 좀 더 적극적으로 언급했더라면 선장이 상황을 더 잘 인식했을 수도 있다.’라고 진술되어 있다. 이 진술이 사실이기는 하지만 질병의 증상일 뿐 질병 자체는 아니다. 선장과 회사 경영진의 의무와 책임은 기존 계획에 이의를 제기하는 일이 힘든 문화가 아닌, 누구나 자신의 우려를 적극적으로 말할 수 있는 구조를 마련하는 것이다.
--- p.48 「CHAPTER 1 엘파로호의 침몰」중에서
더 나은 결과를 얻고 싶다면 구성원들의 의견이 다양하게 발산될 수 있도록 해야 한다. 특히 상사의 영향을 받기 전에 각 구성원이 스스로 추측해서 개인의 의견을 낼 수 있어야 한다. 이를 보장하는 간단한 방법 중 하나는 논의를 시작하기 전에 자신이 생각하는 추정치를 팀원 모두에게 적어보라고 하는 것이다
--- p.63 「CHAPTER 2 리더십 리부트 전술 교본」중에서
리더의 역할은 팀원이 중단 시간을 요청하도록 이끌고, 그들의 요청을 수용하는 문화를 조성하는 것이다. 여기서 나아가 도요타의 안돈 코드처럼 구체적인 요청 방법을 제시하는 것 역시 리더가 해야 할 일이다.
--- p.133 「CHAPTER 3 시간을 통제하라」중에서
이 상황에서 선장은 배의 상급자이자 결정 평가자로서 자신의 역할을 해내야 했다. 그는 자신의 결정이 잘못되었음을 인정해야 했다. 그러나 자기가 한 결정을 스스로 평가하는 구조가 이를 방해했다. 선장은 이전의 결정이 잘못된 행동 방침임을 알면서도 경로를 바꿀 수 없었다.
--- p.201 「CHAPTER 5 일에 전념하라」중에서
축하하기 위해 잠시 멈춘 순간, 팀은 레드워크를 수행할 시간을 그 즉시 빼앗긴다. 축하의 이점은 불분명하며 한참 후에야 서서히 드러난다. 바쁠 때는 즉각적이고 분명한 무언가가 미래지향적이며 불분명한 이득을 대체한다. 그럼에도 축하하기 위해 잠시 멈춰야만 우리는 우리가 한 일을 인정할 수 있고, 존중받는다는 느낌을 받으며 일을 지속해나갈 수 있다. 팀원들은 일을 긍정적으로 받아들이며, 더 적극적으로 업무에 임할 것이다. 존중받는다고 느끼는 사람들은 팀에 공헌하게 되므로 긍정적인 미래를 맞을 가능성이 높다. 축하는 건전한 직장의 필수 요소다.
--- p.220 「CHAPTER 6 일을 완료하라」중에서
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
추천평 추천평 보이기/감추기
조직을 효과적으로 이끌기 위해 리더는 무엇보다 현명하게 말할 줄 알아야 한다. 이 책은 그에 대한 설득력 있는 조언으로 가득한 책이다.
- 애덤 그랜트 (『싱크 어게인』 저자)
리더십의 핵심은 결국 언어다. 나는 이 책의 저자가 ‘자신감과 권한을 주는’ 언어를 현장에서 실제 사용하는 것을 목격했다. 이 책은 모든 리더들의 필독서다.
- 조지 콜라이저 (『마인드 이노베이션』 저자)
저자는 자신의 첫 책 『턴어라운드』를 통해 ‘리더십’ 그 자체에 대해 이야기했다면, 이번 책을 통해서는 ‘리더들이 말하는 방식’을 180도 바꿀 수 있게 돕는다. 명령하는 구시대적인 리더십을 버리고, 창의성 협업 전념의 언어를 익힐 수 있게 한다.
- 리즈 와이즈먼 (『멀티플라이어』 저자)
이 책은 불확실한 상황에서도 안전하게 조직을 이끌 수 있도록 도와줄 새롭고 실행 가능한 프레임워크이다. 이를 잘 활용해 당신의 조직에 최선을 다한다면, 골치 아픈 문제를 쉽게 해결할 수 있을 것이다.
- 애니 듀크 (『결정, 흔들리지 않고 마음먹은 대로』 저자)
조직과 조직 구성원들이 최선을 다하도록 어떻게 동기 부여를 해야 할까? 이 책은 아주 간단한 방법들로 ‘소통’과 ‘리더십’의 강력한 교차점을 보여준다.
- 밥 채프먼 (‘배리-웨이밀러’ CEO)
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