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품목정보
| 발행일 | 2022년 10월 13일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 460쪽 | 706g | 152*223*29mm |
| ISBN13 | 9791158512507 |
| ISBN10 | 1158512503 |
- 원제이동
- eBook
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생각이 너무 많은 어른들을 위한 심리학 (10만부 돌파 기념 스페셜 에디션)
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최고의 CEO들은 외부인처럼 대담해지는 방법을 잘 안다. 1980년대 초 인텔의 가치가 1년 만에 1억 9,800만 달러에서 다음 해 200만 달러로 급감하면서 위기가 초래되었을 때, 당시 앤디 그로브가 공동창업자이자 CEO인 고든 무어에게 물었다. “우리가 쫓겨나고 이사회가 새 CEO를 데려오면 뭐부터 할까?” 무어는 망설임 없이 대답했다. “메모리칩 사업을 접을 것 같아.” 그로브는 그를 쳐다보며 말했다. “그럼 당신과 내가 문밖으로 나갔다 다시 돌아와 직접 그걸 하면 되지 않을까?” 그 후로 인텔은 D램 메모리칩을 버리고 신제품인 마이크로프로세서에 미래를 걸었다. 그렇게 해서 인텔은 컴퓨터 시대를 여는 데 일조했고 수십 년 동안 성공 가도를 걸었다.
--- p.80
DSM의 페이케 시베스마는 실패한 프로젝트의 장례식을 열어주는 ‘실패의 전당’을 마련한다. 이 아이디어는 전통적인 ‘명예의 전당’이 성공을 기념하는 것에서 착안했다. 프로젝트 장례식은 교훈을 얻고 공유하는 한 시도와 실패도 존중받을 만하다는 생각을 보여준다. 또한 그 사업에 더 이상 자본이 투입되지 않을 것임을 분명히 하는 기회이기도 하다. 즉, 그 프로젝트는 죽었음을 공표하는 것이다. 이 장례 의식에는 다른 부서의 기술자들도 참석해 프레젠테이션을 듣고 거기서 배운 내용을 교류한다.
--- p.92
마이크로소프트의 사티아 나델라는 취임한 지 8개월 되었을 때, 기술직 여성을 위한 연례행사에서 기조연설을 했다. 질의응답 시간에 임금 인상을 요구하기 부담스러워하는 여성들에게 어떤 조언을 해주고 싶냐는 질문을 받았다. 그는 “인내심을 가지고 계속 앞으로 나아가다 보면 시스템이 공정하게 임금을 인상해줄 것이다. 믿어라”라고 조언했다. 입소문을 타며 퍼진 그의 발언에 사람들은 격분했다. 그는 성별에 따른 임금 차이도 제대로 알지 못했다며 공개적으로 조롱거리가 되었고, 이전에 다양성에 관해 했던 언급에도 의문이 제기되었다. 그는 분노가 가라앉기를 기다리거나 변명하지 않고 직원들에게 “그 질문에 대한 내 답변은 완전히 잘못되었다”고 이메일을 보냈다. 그는 자신의 편견을 돌아보며 스스로 변화했고 경영진에게도 그렇게 하길 요청했다.
--- p.112~123
에드 브린도 듀폰에서(그리고 그 전에 타이코와 GI에서) 팀이 잘 따라오고 있는지 확인하기 위해 매주 월요일 아침마다 한 시간 정도 경영진 회의를 가졌다. 회의를 최대한 활용할 수 있도록 브린은 빨간색 깃발(어려운 일)/녹색 깃발(축하할 일) 시스템을 이용한다. “우리는 회의에서 빨간색 깃발과 녹색 깃발 안건에 관해 빠르게 의견을 나눈다. 내가 유일하게 화를 내는 경우는 빨간색 깃발에 대해 얘기 하지 않았을 때다. 우리가 알아야 할 것이 있다면, 일이 잘 풀리지 않거나, 예측할 수 없거나, 법적 문제가 있거나, 공장에 우려되는 점이 있다면 뭐든 간에 다 이야기해야 한다. 보통은 팀 내의 누군가가 도움을 줄 수 있기 때문이다.”
--- p.201
이사회의 역할에 관해 시세이도의 우오타니 마사히코는 대학 교수이자 전직 변호사였던 이사회 멤버가 비유한 내용을 들려준다. “그는 나에게 말했다. ‘기업 지배구조는 초고속열차 신칸센과 같다는 사실을 명심해야 합니다. 우리는 당신을 CEO로 임명했어요. CEO로서 당신은 이 회사를 경영하고 있지요. 당신에게는 자율성이 필요하고, 강력한 권력이 필요합니다. 분명 당신은 당신이 옳다고 생각하는 일을 하고 싶을 거예요. 매번 작은 결정을 내릴 때마다 이사회로 돌아가 승인을 요청할 필요 없어요. 그렇게 하면 속도가 떨어지고 CEO 일은 재미없어지지요. 시속 300킬로미터로, 아주 빨리 달리세요. 하지만 신칸센은 필요하다면 1분 안에도 정지할 수 있어야 합니다. 당신이 잘못된 길로 가는 것을 발견한다면 우리는 당신을 당장 멈춰 세울 것입니다.’”
--- p.246
스미스는 단체 회의에서 연설을 하고 나면 항상 직원 몇 명에게 “나 어땠어” 하고 묻곤 했다. 그러면 당연히 “진짜 훌륭했어요”라는 답변이 돌아온다. 하나같이 다 똑같은 피드백만 돌아오자 그는 어느 날 회장에게 자기가 진실을 듣고 있는 건지 모르겠다고 고백했다. 회장은 노련하게 즉답했다. “당연히 아니지.” 스미스는 회장이 한 조언에 대해 말한다. “그는 다음에 무대에서 내려올 때는 ‘어떻게 하면 더 잘할 수 있을까? 어떻게 하면 다르게 할 수 있을까’ 하고 질문을 던지라고 했다.” 다시 말하면 일반적이고 폭넓은 질문을 피하고 듣고 싶은 답변이 나올 수 있게 질문하라는 것이었다. “그렇게 하면 진짜 피드백을 얻을 수 있다.”
--- p.80
DSM의 페이케 시베스마는 실패한 프로젝트의 장례식을 열어주는 ‘실패의 전당’을 마련한다. 이 아이디어는 전통적인 ‘명예의 전당’이 성공을 기념하는 것에서 착안했다. 프로젝트 장례식은 교훈을 얻고 공유하는 한 시도와 실패도 존중받을 만하다는 생각을 보여준다. 또한 그 사업에 더 이상 자본이 투입되지 않을 것임을 분명히 하는 기회이기도 하다. 즉, 그 프로젝트는 죽었음을 공표하는 것이다. 이 장례 의식에는 다른 부서의 기술자들도 참석해 프레젠테이션을 듣고 거기서 배운 내용을 교류한다.
--- p.92
마이크로소프트의 사티아 나델라는 취임한 지 8개월 되었을 때, 기술직 여성을 위한 연례행사에서 기조연설을 했다. 질의응답 시간에 임금 인상을 요구하기 부담스러워하는 여성들에게 어떤 조언을 해주고 싶냐는 질문을 받았다. 그는 “인내심을 가지고 계속 앞으로 나아가다 보면 시스템이 공정하게 임금을 인상해줄 것이다. 믿어라”라고 조언했다. 입소문을 타며 퍼진 그의 발언에 사람들은 격분했다. 그는 성별에 따른 임금 차이도 제대로 알지 못했다며 공개적으로 조롱거리가 되었고, 이전에 다양성에 관해 했던 언급에도 의문이 제기되었다. 그는 분노가 가라앉기를 기다리거나 변명하지 않고 직원들에게 “그 질문에 대한 내 답변은 완전히 잘못되었다”고 이메일을 보냈다. 그는 자신의 편견을 돌아보며 스스로 변화했고 경영진에게도 그렇게 하길 요청했다.
--- p.112~123
에드 브린도 듀폰에서(그리고 그 전에 타이코와 GI에서) 팀이 잘 따라오고 있는지 확인하기 위해 매주 월요일 아침마다 한 시간 정도 경영진 회의를 가졌다. 회의를 최대한 활용할 수 있도록 브린은 빨간색 깃발(어려운 일)/녹색 깃발(축하할 일) 시스템을 이용한다. “우리는 회의에서 빨간색 깃발과 녹색 깃발 안건에 관해 빠르게 의견을 나눈다. 내가 유일하게 화를 내는 경우는 빨간색 깃발에 대해 얘기 하지 않았을 때다. 우리가 알아야 할 것이 있다면, 일이 잘 풀리지 않거나, 예측할 수 없거나, 법적 문제가 있거나, 공장에 우려되는 점이 있다면 뭐든 간에 다 이야기해야 한다. 보통은 팀 내의 누군가가 도움을 줄 수 있기 때문이다.”
--- p.201
이사회의 역할에 관해 시세이도의 우오타니 마사히코는 대학 교수이자 전직 변호사였던 이사회 멤버가 비유한 내용을 들려준다. “그는 나에게 말했다. ‘기업 지배구조는 초고속열차 신칸센과 같다는 사실을 명심해야 합니다. 우리는 당신을 CEO로 임명했어요. CEO로서 당신은 이 회사를 경영하고 있지요. 당신에게는 자율성이 필요하고, 강력한 권력이 필요합니다. 분명 당신은 당신이 옳다고 생각하는 일을 하고 싶을 거예요. 매번 작은 결정을 내릴 때마다 이사회로 돌아가 승인을 요청할 필요 없어요. 그렇게 하면 속도가 떨어지고 CEO 일은 재미없어지지요. 시속 300킬로미터로, 아주 빨리 달리세요. 하지만 신칸센은 필요하다면 1분 안에도 정지할 수 있어야 합니다. 당신이 잘못된 길로 가는 것을 발견한다면 우리는 당신을 당장 멈춰 세울 것입니다.’”
--- p.246
스미스는 단체 회의에서 연설을 하고 나면 항상 직원 몇 명에게 “나 어땠어” 하고 묻곤 했다. 그러면 당연히 “진짜 훌륭했어요”라는 답변이 돌아온다. 하나같이 다 똑같은 피드백만 돌아오자 그는 어느 날 회장에게 자기가 진실을 듣고 있는 건지 모르겠다고 고백했다. 회장은 노련하게 즉답했다. “당연히 아니지.” 스미스는 회장이 한 조언에 대해 말한다. “그는 다음에 무대에서 내려올 때는 ‘어떻게 하면 더 잘할 수 있을까? 어떻게 하면 다르게 할 수 있을까’ 하고 질문을 던지라고 했다.” 다시 말하면 일반적이고 폭넓은 질문을 피하고 듣고 싶은 답변이 나올 수 있게 질문하라는 것이었다. “그렇게 하면 진짜 피드백을 얻을 수 있다.”
--- p.366
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
추천평 추천평 보이기/감추기
미래의 경영 그루들을 위한 완벽한 핸드북.
- 커커스 리뷰
리더십의 마스터 클래스. 가라앉는 자와 헤엄치는 자의 차이를 확인할 것이다.
- 비즈니스 인사이더
경이롭다. 그저 살아남는 게 아니라 정말 잘 해내고 싶은 똑똑한 CEO라면 여기에 담긴 통찰력에 주의를 기울여라.
- 데이비드 루벤스타인 (칼라일 그룹 공동 창업자 겸 회장)
조직을 더 높은 수준으로 이끌고 싶다면 바로 이 책이다.
- 마이클 블룸버그 (블룸버그 LP의 창립자 겸 CEO)
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CEO라면 누구나 읽어야 할 필독서. 모든 형태의 비즈니스에 적용할 수 있는 리더십 지혜를 알려준다. 이 놀라운 책을 몇 년 전에만 만날 수 있었다면….
- 제이슨 플롬 (캐피톨 뮤직 그룹 CEO)
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