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품목정보
| 발행일 | 2023년 07월 25일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 312쪽 | 398g | 140*205*21mm |
| ISBN13 | 9791156754237 |
| ISBN10 | 1156754232 |
리더십 게임
: 리더에게 필요한 것은 카리스마가 아니라 매뉴얼이다
짐 에드워즈 저 / 김윤경 역
|
푸른숲
|
2023년 07월 25일
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- 경영 top100 3주
- eBook
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생각이 너무 많은 어른들을 위한 심리학 (20만부 기념 리커버 에디션)
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저자 소개 (2명)
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우리에게 정말로 필요한 것은 지상 최악의 관리자가 되지 않기 위한 기본적이고 상식적인 조언들이다. 희소식은 그 방법이 엄청나게 복잡하지 않다는 사실이다. 의지만 있다면 누구나 좋은 상사가 될 수 있다.
--- p.18~19, 「들어가며: 청하지 않은 충고를 받으시겠습니까?」중에서
나는 1990년대 중반부터 다양한 규모의 팀들을 관리해 왔다. 어떤 팀은 나를 포함해 3명일 정도로 작았다. 이 책을 쓸 무렵에는 직원 80명이 런던, 뉴욕, 캘리포니아, 싱가포르 등지에 흩어져 일하는 인사이더 뉴스 부서를 책임졌다. 인사이더는 전 세계에 약 600명의 저널리스트를 두고 있었고 내가 이 글을 쓰는 시점에는 총 900명이 넘는 직원이 일하고 있다. 나는 이들 모두를 두루 감독하는 회사 임원진의 일원이었다. 놀랍게도, 작은 팀을 이끌기 위해 알아야 할 것과 큰 팀을 관리하기 위해 알아야 할 것은 별반 다르지 않았다.
--- p.19~20, 「들어가며: 청하지 않은 충고를 받으시겠습니까?」중에서
팀원들은 다른 어느 누구보다 더 빠르고 효율적이고 생산적으로 일하는 방법을 알고 있다. 회사가 돈을 아끼기 위해 할 수 있는 사소한 조치까지 다 알고 있다. 하지만 이러한 비밀, 즉 이토록 값진 정보는 관리자가 굳이 물어보기 전까지는 안전한 곳에 묻혀 있다. 따라서 이에 관해 묻는 것이 당신의 일이 되어야 한다.
--- p.35~36, 「1장: 팀장 1일 차를 완벽하게 보내는 법」중에서
당신이 팀장으로서 겪는 문제는 팀원들에게 자주 변화를 요구해야 한다는 것, 그리고 그 일이 무척 힘들 수 있다는 것이다. “이런 새로운 일을 해보세요”라는 당신의 말이 그들에게는 “여러분이 지금까지 열심히 해 온 건 알 바 아니에요”라는 말로 들린다. 팀원들이 화를 내며 불만을 터트릴 수도 있다. 그들은 이렇게 반문할지 모른다. “저는 그런 일을 하려고 회사에 들어온 게 아닙니다. 팀장님이 하라는 일은 다 했는데 뭐가 문제죠?” 관리자인 당신은 원망의 표적이 될 것이고, 유쾌한 일은 아닐 것이다. 내 경험상 회사 전체는 물론이고 하나의 팀, 단 한 명의 직원에게도 “변화가 필요해요”라는 말을 수월하게 하는 방법은 없다. 그러니 빙빙 돌리지 말고 솔직하게 말해야 한다.
--- p.48~49, 「3장: 꺼내기 어려운 말을 쉽게 하는 법」중에서
실제로 자신에게 어떤 업무를 처리하지 않을 권한이 있다고 느끼는 사람은 많지 않다. 그러므로 팀원들에게 기꺼이 우선순위를 매기고 사소한 일들을 제거하라고 확실히 못 박아 둘 필요가 있다. 나는 우선순위 결정이 얼마나 이로운지 강조하기 위해 이렇게 말한다. “자기 접시에 너무 많은 일이 담겼다고 생각하면 내가 가장 중요하지 않은 일 세 가지를 제거해 줄게요.” 이 말이 사람들의 관심을 끈다. 팀원의 업무를 없애 준다고 말함으로써 실제로 그에게 유리한 쪽으로, 즉 일이 적어지는 방향으로 새로운 우선순위를 제시하고 있는 것이다.
--- p.79, 5장: 번아웃 없이 생산성 높이는 법」중에서
이 책에서 다른 건 다 잊어버려도 이것만은 명심해라. 유능한 인재를 적재적소에 잘 기용하는 것만으로도 우리 문제의 80퍼센트는 해결된다. 잊지 말자. 관리자의 힘든 점은 더 이상 실무를 하지 않는 것이다. (아예 안 하진 않더라도 확실히 덜 할 것이다.) 다른 사람들을 감독한다는 건 아랫사람들의 업무 속도와 질에 절대적으로 의존한다는 뜻이다. 일이 잘못되면 관리자의 탓이고, 일이 잘되면 관리자의 공이다. 그러니 당신은 팀원들의 역량에 각별한 관심을 기울여야 한다. 당신이 얼마나 좋은 관리자인지는 중요하지 않다. 아랫사람들이 무능하다면 당신도 결코 성공할 수 없다.
--- p.144~145, 「13장: 유능한 사람을 팀원으로 채용하는 법」중에서
회사는 우리가 달성할 목표를 제시해 주지만, 장기적인 관점에서 그 목표가 무엇인지는 사실 중요하지 않다. 가장 중요한 것은 우리가 시간이 흐를수록 꾸준하게 성장하고 있는가다. 회사들은 직원 개개인이나 특정 목표보다는 성장도에 투자하려고 하기 때문이다. 대박과 쪽박 기법을 활용해 결과치가 매달 조금씩 올라가게 해라.
--- p.208, 「19장: 보상을 위한 협상법」중에서
“함께 문제를 논의하고 주임님 입장도 알게 되어서 기쁘군요. 주임님 얘기를 귀 기울여 들었어요. 그런데 여기는 민주주의의 장도 아니고 대학도 아니에요. 듣고 싶은 강의만 골라 들을 순 없죠. 결정은 내가 해요. 때로는 내 결정이 맘에 들지 않을 거예요. 그건 괜찮아요. 주임님의 맘에 쏙 드는 결정만 내리는 일은 가능하지도 않고 바람직하지도 않으니까. 모든 직원이 하고 싶은 대로 하게 둘 순 없어요. 우리는 한마음으로 일해야 해요. 이제 결정이 내려졌으니 주임님도 따라 줬으면 해요.”
--- p.239, 「22장: 사내 갈등 예방법」중에서
관리자인 우리는 매일같이 부하 직원들에게 우리가 지시한 프로젝트를 완료했다는 보고를 받는다. 하지만 당신은 조용히 ‘지금 이게 무슨 소리지?’라고 생각한다. 여기서 벗어나는 길은 간단히 “고마워요”라고 말하는 것이다. 이는 관리자의 어휘 목록에서 가장 유용한 말이다.
--- p.18~19, 「들어가며: 청하지 않은 충고를 받으시겠습니까?」중에서
나는 1990년대 중반부터 다양한 규모의 팀들을 관리해 왔다. 어떤 팀은 나를 포함해 3명일 정도로 작았다. 이 책을 쓸 무렵에는 직원 80명이 런던, 뉴욕, 캘리포니아, 싱가포르 등지에 흩어져 일하는 인사이더 뉴스 부서를 책임졌다. 인사이더는 전 세계에 약 600명의 저널리스트를 두고 있었고 내가 이 글을 쓰는 시점에는 총 900명이 넘는 직원이 일하고 있다. 나는 이들 모두를 두루 감독하는 회사 임원진의 일원이었다. 놀랍게도, 작은 팀을 이끌기 위해 알아야 할 것과 큰 팀을 관리하기 위해 알아야 할 것은 별반 다르지 않았다.
--- p.19~20, 「들어가며: 청하지 않은 충고를 받으시겠습니까?」중에서
팀원들은 다른 어느 누구보다 더 빠르고 효율적이고 생산적으로 일하는 방법을 알고 있다. 회사가 돈을 아끼기 위해 할 수 있는 사소한 조치까지 다 알고 있다. 하지만 이러한 비밀, 즉 이토록 값진 정보는 관리자가 굳이 물어보기 전까지는 안전한 곳에 묻혀 있다. 따라서 이에 관해 묻는 것이 당신의 일이 되어야 한다.
--- p.35~36, 「1장: 팀장 1일 차를 완벽하게 보내는 법」중에서
당신이 팀장으로서 겪는 문제는 팀원들에게 자주 변화를 요구해야 한다는 것, 그리고 그 일이 무척 힘들 수 있다는 것이다. “이런 새로운 일을 해보세요”라는 당신의 말이 그들에게는 “여러분이 지금까지 열심히 해 온 건 알 바 아니에요”라는 말로 들린다. 팀원들이 화를 내며 불만을 터트릴 수도 있다. 그들은 이렇게 반문할지 모른다. “저는 그런 일을 하려고 회사에 들어온 게 아닙니다. 팀장님이 하라는 일은 다 했는데 뭐가 문제죠?” 관리자인 당신은 원망의 표적이 될 것이고, 유쾌한 일은 아닐 것이다. 내 경험상 회사 전체는 물론이고 하나의 팀, 단 한 명의 직원에게도 “변화가 필요해요”라는 말을 수월하게 하는 방법은 없다. 그러니 빙빙 돌리지 말고 솔직하게 말해야 한다.
--- p.48~49, 「3장: 꺼내기 어려운 말을 쉽게 하는 법」중에서
실제로 자신에게 어떤 업무를 처리하지 않을 권한이 있다고 느끼는 사람은 많지 않다. 그러므로 팀원들에게 기꺼이 우선순위를 매기고 사소한 일들을 제거하라고 확실히 못 박아 둘 필요가 있다. 나는 우선순위 결정이 얼마나 이로운지 강조하기 위해 이렇게 말한다. “자기 접시에 너무 많은 일이 담겼다고 생각하면 내가 가장 중요하지 않은 일 세 가지를 제거해 줄게요.” 이 말이 사람들의 관심을 끈다. 팀원의 업무를 없애 준다고 말함으로써 실제로 그에게 유리한 쪽으로, 즉 일이 적어지는 방향으로 새로운 우선순위를 제시하고 있는 것이다.
--- p.79, 5장: 번아웃 없이 생산성 높이는 법」중에서
이 책에서 다른 건 다 잊어버려도 이것만은 명심해라. 유능한 인재를 적재적소에 잘 기용하는 것만으로도 우리 문제의 80퍼센트는 해결된다. 잊지 말자. 관리자의 힘든 점은 더 이상 실무를 하지 않는 것이다. (아예 안 하진 않더라도 확실히 덜 할 것이다.) 다른 사람들을 감독한다는 건 아랫사람들의 업무 속도와 질에 절대적으로 의존한다는 뜻이다. 일이 잘못되면 관리자의 탓이고, 일이 잘되면 관리자의 공이다. 그러니 당신은 팀원들의 역량에 각별한 관심을 기울여야 한다. 당신이 얼마나 좋은 관리자인지는 중요하지 않다. 아랫사람들이 무능하다면 당신도 결코 성공할 수 없다.
--- p.144~145, 「13장: 유능한 사람을 팀원으로 채용하는 법」중에서
회사는 우리가 달성할 목표를 제시해 주지만, 장기적인 관점에서 그 목표가 무엇인지는 사실 중요하지 않다. 가장 중요한 것은 우리가 시간이 흐를수록 꾸준하게 성장하고 있는가다. 회사들은 직원 개개인이나 특정 목표보다는 성장도에 투자하려고 하기 때문이다. 대박과 쪽박 기법을 활용해 결과치가 매달 조금씩 올라가게 해라.
--- p.208, 「19장: 보상을 위한 협상법」중에서
“함께 문제를 논의하고 주임님 입장도 알게 되어서 기쁘군요. 주임님 얘기를 귀 기울여 들었어요. 그런데 여기는 민주주의의 장도 아니고 대학도 아니에요. 듣고 싶은 강의만 골라 들을 순 없죠. 결정은 내가 해요. 때로는 내 결정이 맘에 들지 않을 거예요. 그건 괜찮아요. 주임님의 맘에 쏙 드는 결정만 내리는 일은 가능하지도 않고 바람직하지도 않으니까. 모든 직원이 하고 싶은 대로 하게 둘 순 없어요. 우리는 한마음으로 일해야 해요. 이제 결정이 내려졌으니 주임님도 따라 줬으면 해요.”
--- p.239, 「22장: 사내 갈등 예방법」중에서
관리자인 우리는 매일같이 부하 직원들에게 우리가 지시한 프로젝트를 완료했다는 보고를 받는다. 하지만 당신은 조용히 ‘지금 이게 무슨 소리지?’라고 생각한다. 여기서 벗어나는 길은 간단히 “고마워요”라고 말하는 것이다. 이는 관리자의 어휘 목록에서 가장 유용한 말이다.
--- p.255~256, 「23장: 까다로운 사람 다루는 법」중에서
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
추천평 추천평 보이기/감추기
리더십의 문제점은 리더십을 배울 데가 없다는 것이다. 주어진 일을 잘 해내다 보면 승진하게 되고, 결국에는 ‘사람 관리’라는 완전히 낯설고 불편하고 당혹스러운 역할을 맡게 된다. 《리더십 게임》은 이런 경험이 있는 사람들이 고대하던 책이다. 솔직하고 이해하기 쉬우며 복잡한 전문용어 대신 실질적인 조언이 가득하다. 이 책을 읽는 내내 연신 고개를 끄덕였다. 짐 에드워즈는 리더십 게임이란 걸 할 줄 아는 사람이다. 금상첨화로, 독자들도 이 게임을 잘할 수 있도록 코치할 줄도 안다.
- 에릭 슈런버그 (멘수에토 벤처스 CEO이자 <Inc.> 전 편집장)
대부분의 경영 조언서는 지루하기 짝이 없지만, 이 책은 전혀 그렇지 않다. 초보 팀장이 읽기에 딱이다.
- 도나 먼데이 (〈해리포터와 저주받은 아이〉 책임 제작자)
《리더십 게임》은 무척 재미있고 교육적인 리더십 지침서다. 저자가 30년간 언론계에 종사하며 겪은 일화들이 때로는 웃음을 터트리게, 때로는 긴장감에 숨죽이게 만든다. 무엇보다 이 책의 핵심은 형편없는 리더십의 고리를 끊는 것이다. 저자는 팀장에게 걸맞은 성격이 따로 있다는 미신을 말끔히 씻어 주며, 더 좋은 팀을 만들기 위한 실속 팁을 익살스럽게 일러 준다.
- 샬럿 오언 (미국 온라인 잡지 <버슬> 편집장)
짐 에드워즈는 어떻게 하면 유능한 관리자가 되고 좋은 사업가가 될 수 있는지 무척 유머러스하면서도 겸손하게 가르쳐 준다. 이 책은 당신이 상사로서 겪게 되는 온갖 난관들을 잘 헤쳐 나가도록 안내한다. 감사하기, 실수 인정하기, 그때그때 성취감 만끽하기 등 신임 팀장에게 필요한 단계별 지침을 모두 담고 있다. 또한 강한 자극제가 필요한 고연차 관리자들의 필독서이기도 하다. 누구든 읽고 나면 에너지가 샘솟으면서 최선의 결과를 낼 수 있는 노하우를 얻게 될 것이다.
- 미셸 고트헬프 (<뉴욕포스트> 디지털 부문 전 편집장)
짐 에드워즈의 메일을 처음 받은 당사자이자 이 책이 쓰인 계기가 된 사람으로서 제일 먼저 강조하고 싶은 사실은 그의 조언이 시기를 타지 않는다는 것이다. 오랫동안 관리자로 일하면서 짐의 조언이 도움이 된 적이 한두 번이 아니다. 그의 관리 스타일처럼 이 책 또한 현명하고 재미있고 직설적이면서 요긴하다.
- 앨리슨 숀텔 (<포춘> 편집장이자 CCO)
우리는 모두 나쁜 관리자를 만난 적이 있다. 어떤 관리자는 끔찍하기까지 했다. 반면 좋은 관리자를 만난 경험도 있다. 그렇다면 좋은 관리자와 나쁜 관리자, 사랑받는 관리자와 악랄한 관리자를 가르는 것은 무엇일까? 이 질문에 제대로 답해 준 책은 지금껏 없었다. 이 책이 나오기 전까지는 말이다. 짐 에드워즈는 특유의 지혜와 재치를 담아, 팀을 관리하고 이끌고 격려하는 방법을 담은 매뉴얼의 끝판왕을 써냈다. 이 책에는 관리자로서 꼭 해야 할 일뿐 아니라 하지 말아야 할 실수들도 담겨 있다. 현재와 미래의 팀장들이 반드시 읽어야 할 공식 지침서다.
- 캐스린 터글 (<허머니HerMoney> 편집장이자 《하우 투 머니How To Money》 공저자)
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