川上昌直 효고현립대 경영학과 교수. 전문 분야는 비즈니스 모델이다. 2001년 효고현립대의 전신인 고베상과대 대학원에서 경영학 박사학위를 받았고, 후쿠시마대 경제학부 조교수를 역임했다. 첫 단독저서 『비즈니스 모델의 그랜드 디자인』으로 2013년 일본공인회계사협회 학술상(MCS상)을 수상했다. 회사를 경영하던 아버지의 영향으로 학부 전공은 별 고민 없이 경영학을 선택했지만, 실제 경영학자가 되어야겠다고 마음먹은 건 대학 3학년 재학 시절 아버지의 회사가 도산했을 때였다. 아버지의 회사가 누구의 도움도 받지 못하고 힘없이 무너지는 것을 지켜보며 경영학을 깊이 공부해서 어려움에 처해 있는 많은 경영자를 돕겠다고 다짐했다. 교수가 되자마자 리스크 관리 분야를 연구한 것도 같은 이유에서였다. 하지만 실제 비즈니스 현장에서 기업들이 어려움을 겪는 가장 큰 이유는 리스크 관리의 실패 때문이 아니라 이익을 내는 구조, 즉 ‘모델’에 문제가 있었기 때문이었다. 이 사실을 확인한 후 리스크를 관리하는 ‘수비’의 경영학이 아니라 이익을 창출하는 ‘공격’의 경영학을 다루기로 노선을 바꿨다. 효고현립대 교수로 취임한 후에는 연구를 통해 체계화시킨 이론을 실제 비즈니스 현장에 적용하는 일에 몰두했다. 중소기업부터 대기업까지 다양한 사업의 모델을 변혁하는 프로젝트를 진행했다. 그 결과 수많은 기업이 앞 다퉈 찾는 현장 전문 경영학자로 평가 받았다. 출간한 책으로 『이익 모델 방정식』, 『수익 창출 구조를 만드는 프레임워크 교과서』, 『비즈니스 모델의 그랜드 디자인』 등이 있으며, 아사히TV [비즈니스 판사] 출연, 비즈니스 모델 세미나 개최 등 다양한 활동으로 기업가들을 돕고 있다.
역자 : 김윤경
한국외국어대학교를 졸업하고 일본계 기업에서 일했다. 바른번역 아카데미에서 일본어 번역과정을 수료한 후 현재 일본어 전문번역가로 활동 중이다. 편견 없는 가치관과 폭넓은 지식을 추구하며 오늘도 저자의 글을 통해 세상을 넓히고 있다. 옮긴 책으로는 『나는 단순하게 살기로 했다』, 『만약 고교야구 여자 매니저가 피터 드러커를 읽는다면:이노베이션과 기업가정신 편』, 『아무것도 없는 방에 살고 싶다』, 『사장의 도리』, 『공학자의 사고법』, 『나는 상처를 가진 채 어른이 되었다』, 『끝까지 해내는 힘』 등이 있다.
기업과 함께 프로젝트를 수행하면 학문의 영역에서 사용되는 경영학 이론이나 프레임워크(framework)가 실제 사업에 얼마나 효율적으로 작용할 수 있는지 꼼꼼히 검증할 수 있다. 나는 다양한 프로젝트를 통해 내가 경영학에서 배운 것들을 하나하나 검증해왔으며, 그중에서도 효율적인 것으로 판명 난 것들로 일련의 체계를 만들었다. 이 완성된 체계가 바로 이 책에서 제시하는 이익 혁신이다. ---「머리말_경영학의 지혜」중에서
“이 구조를 사용하면 제품 개발이나 마케팅으로 성공한 회사뿐만 아니라 과금 방법으로 승리를 거둔 회사의 전략도 풀어낼 수 있습니다. 하이브리드 프레임의 핵심은 고객가치 제안만으로 끝나기 쉬운 비즈니스의 정의를 과금 부분으로까지 확대한다는 점입니다. 이렇게 함으로써 고객가치 제안의 차별화만으로는 경쟁할 수 없는 사업 영역에서도 과금의 차별화로 새로운 비즈니스 모델을 창출할 수 있는 것이죠.” ---「2장_고객의 용건」중에서
“이는 그저 운동을 하지 않는 사람을 앞으로 상대해나간다는 뜻이 아닙니다.” “그럼 무슨 뜻인가?” “운동에 관심이 없는 사람에게 운동할 동기를 부여해주는 겁니다. 조금이라도 다이어트를 가능하게 해서 점점 운동을 하게 하는 ‘계기’를 만들어주는 제품인 거죠.” 스도의 말에는 힘이 있었다. “그래? 스포츠를 향한 스위치를 켠단 말이지?” “네. 그렇게 하면 우리가 지켜온 기능 위주의 신발이 그 사람들 앞에 기다리고 있게 될 겁니다. 그대로 내버려두면 절대로 사지 않을 고객 층이 점프 어라운드도 레어피트도 구입하게 되는 거죠.” “미래의 고객을 만든다는 거네. 흥미로운 이야기로군.” ---「3장_가치 제안」중에서
“네스카페 바리스타의 본체 가격은 거의 원가나 다름없기 때문에 당연히 본체 판매만으로는 충분한 이익을 낼 수 없습니다. 이 비즈니스 모델은 바리스타 본체로는 이익을 낼 수 없고 인스턴트 커피를 소비하게 함으로써 시간차를 두고 이익을 내고 있다는 점에서 매우 흥미롭습니다. 게다가 바리스타 안에 새로 채워 넣어야 하는 인스턴트 커피팩은 바리스타 전용입니다. 아까 이시가미 부장님이 발표하신 ‘프린터와 잉크’ 또는 ‘면도기와 면도날’과 같이, 본체를 팔고 나면 그 다음에 소모품이 이익을 내는 설치형 이익 패턴을 채택하고 있는 것입니다. 그러니 이익 측면에서 보면 바리스타는 단순히 제품이 아니라 인스턴트 커피의 소비를 유도하는 프로젝트라는 것을 알 수 있습니다.” ---「5장_비즈니스 모델 연구실」중에서
“조지 루카스는 영화의 콘텐츠(스타워즈)라는 솔루션을 제공했지만 전혀 과금하지 못하고, 영화관에서 볼 수 있다는 솔루션과 과금 부분에 대한 권리를 모두 폭스사에 넘겼지요. 여기까지 보면, 루카스는 전혀 돈을 손에 넣을 수 없습니다. 루카스는 어리석었던 걸까요? 아닙니다. 사실 그는 더욱 중요한 과금 포인트를 파악하고 그 후의 할리우드 비즈니스 모델을 만들어냈어요.” “그게 어떤 거죠?” “루카스는 「스타워즈」 시리즈를 계약할 때, 영화에 관련된 굿즈(goods)를 판매할 수 있는 머천다이징(merchandising) 권리를 취득했던 겁니다. 루카스는 예산이 큰 SF영화에서, 영화관의 흥행 수익만으로는 자금을 회수할 정도로 이익을 얻을 수 없다고 생각했던 거죠. 반대로 20세기폭스는 캐릭터가 그렇게 잘 팔릴 거라고는 예상하지 못했어요. 결과적으로 영화는 대히트를 기록했지요. 캐릭터의 피규어와 관련 굿즈가 폭발적으로 인기를 얻어 날개 돋친 듯 팔렸다는 것은 모두 알고 있는 대로입니다.” ---「7장_이익 혁신」중에서
“모멘텀은 처음부터 제품에 가치 보증을 부가할 것입니다. 고객은 어디서 사든, 언제 사든 구입했다는 사실을 증명만 하면 환불받을 수 있습니다. 이는 제품을 만드는 기업, 특히 스포츠 브랜드에서는 거의 채택한 적이 없는 발상입니다. 여기 계신 분들도 왜 그런 어리석은 제도를 만드느냐고 생각하실지 모르지만, 여기에는 또 하나의 목적이 있습니다. 가치 보증을 하는 조건으로 고객의 아이디를 등록시키는 겁니다.” ---「9장_모멘텀의 시작」중에서
“비즈니스는 연결되어 있는 거라네. 당기 실적이 좋아도 다음 기는 어떻게 될지 알 수가 없어. 그런 불확실성 속에서 우리는 싸우고 있는 걸세. 그래서 언제나, 그리고 언제까지나 새로운 일에 매진해야만 하지. 그래야 존속해나갈 수 있어. 그러려면 혁신이 필요하지. 레오리아스가 정체되고 쇠퇴해서 위기에 처한 것은 같은 일을 계속 반복했기 때문이야. 고객은 자꾸만 진화하고 있는데 우리만 같은 일을 계속했던 거네. 우리도 혁신해야만 해. 그러기 위해서 이익 구조를 바꾸고 자력으로 새로운 사업을 벌여나가는, 그러한 순환 환경을 만들어갈 필요가 있었던 거야.” “그것이 경영이로군요. 모델은 이어질 혁신을 위해 존재하는 거고요. 이제 겨우 깨달았습니다.”
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