보고서는 일을 하는 시점을 기준으로 두 종류로 나눈다. 앞으로 할 일을 준비하는 보고서와 진행 또는 완료한 일을 정리하는 보고서다. 두 가지 보고서의 공통점은 미래에 더 나은 결과를 만들기 위해서 한 일과 할 일을 정리한다는 것이다. 읽는 사람이 원하는 정보를 이해하기 쉽게 정리한 보고서만 목적을 달성한다. 보고서의 목적은 ‘정보 제공’이고 기능은 ‘행동 촉구’다. 읽는 사람이 머릿속에 선명하게 그릴 수 있게 설명해야 하므로 “읽은 사람이 정보를 ‘이해 ’할 수 있게 보고서를 써야 한다”라고 가르친다. 이해하기 쉽게, 짧은 문장으로, 논리적으로 쓰라는 가르침은 보고서 작성자가 지켜야 하는 기본 원칙이다.
--- 「보고서가 조직을 바꾼다」중에서

일반적으로 보고서 마지막에 성과와 총평을 쓰고 끝낸다. 이렇게 쓰면 반쪽짜리 보고서다. 성과를 제시하고 끝내는 게 아니라 앞으로 할 일, 과제 등을 제시해야 한다. “지금까지의 결과는 이렇다. 앞으로 더 잘하려면 어떻게 하겠다”라는 행동을 촉구하는 내용으로 보고서를 끝내야 한다. 다시 말해서, 행동을 끌어내는, 다음에 할 일을 제시하는 보고서가 잘 쓴 보고서다.
--- 「보고서가 조직을 바꾼다」중에서

조직 사회에서는 언제나 말보다 글이 우선한다. 정보 제공을 글로 하고 지시한 사항을 실행하고 결과를 알리는 도구도 글이다. 묵묵히 열심히 일하면 동료와 상사가 알아주던 시대는 지금까지 없었다. 그런 시대가 지나갔다고 하는데 처음부터 그런 시대는 없었다. 요즘은 정말 묵묵히, 열심히만 하면 얼마 못 가서 직장에서 쫓겨난다. 상사들은 어떤 일이 어떻게 진행되는지 시시각각 알려주는 직원을 좋아한다.
--- 「소통은 어렵다」중에서

일이 잘 됐든 잘못됐든 일단은 알려야 한다. 직장에서 실무 능력이 뛰어난 직원보다 상사에게 보고를 잘하는 직원이 더 빨리 승진하는 경우가 많다. 상사는 보고를 잘하는 직원을 곁에 둔다. 그러면 회사가 돌아가는 상황을 빨리 파악할 수 있기 때문이다. 업무가 진행되는 상황을 시시각각 상세하게 알려준 직원은 다음에 비슷한 일을 할 때 책임자가 되기도 한다. 모두 그런 건 아니지만, 다른 직원이 담당한 일을 보고하는 사람이 진행한 것처럼 전달될 때도 있다. 그렇게 표현하지 않았는데 상사는 그렇게 알아듣는다.
--- 「소통은 어렵다」중에서

나는 논문 맨 앞에 초록을 쓰는 방식을 보고서에 차용해서 맨 앞에 요약을 쓴다. 요약-결론-서론-본론-결론 순서로 쓰면 요약과 결론에 핵심을 반복해서 보여주어 읽는 사람이 핵심을 기억한다. 요약은 제일 앞에 다섯 줄 정도(A4용지, 10포인트 기준)로 쓴다. 다섯 줄로 요약하는 이유는 집중력을 발휘하지 않고도 내용을 이해할 수 있는 분량이기 때문이다.
--- 「소통하는 보고서의 구조와 구성요소」중에서

소통을 영어로 ‘커뮤니케이션 ’이라고 한다. 커뮤니케이션 이론 가운데 구성주의가 있다. 구성주의 이론에서 보면, 보고서를 쓰는 목적은 정보교환이 아니다. 구성원이 같은 방향을 바라보게 만드는 것이 보고서의 목적이자 기능이다. 보고서를 통해서 구성원이 같은 목표를 공유하려면 내용을 제대로 이해하는 데 방해가 되는 요소는 제거한다. 기승전결, 서론-본론-결론은 내용을 전개하는 틀이다. 시간 순서, 비교, 순차, 인과 등의 구조로 쓰는 이유는 읽는 사람이 내용을 쉽게 이해하도록 하기 위해서다.
--- 「소통하는 보고서의 구조와 구성요소」중에서

유형에 관계없이 모든 보고서는 정해진 구성에 따라 쓴다. 보고서 시작 부분에 현재 상황을 알리고 본문에 주요 내용을 쓴다. 문제 해결이 필요하면 개선안, 새로운 사업을 추진한다면 추진방법, 기대효과를 결론에 쓴다. 문서를 많이 쓰는 직장인·공무원은 보고서라는 말만 들으면 머릿속으로 현황, 배경, 문제점·추진방법·계획, 결론을 정리한다. 대부분의 보고서는 현황-배경-문제점-결론 순서로 쓴다. 보고서 작성법을 설명하는 교육에서도 이렇게 쓰라고 가르친다. 겉으로 드러나지 않지만 잘 쓴 보고서와 그저그런 보고서를 나누는 요인이 있다. 그것은 ‘작성자의 의견’이다.
--- 「작성자의 의견을 반드시 넣는다」중에서

보고서에는 목표와 비전을 쓴다. 꿈같은 미션이 아니라 실현 가능한 비전을 보고서에 써야 한다. 멀리까지 바라볼 수 있는 위치가 관리자, 경영자의 직급을 의미하지는 않는다. 기업의 비전과 목표가 명확하다면 직원은 맡은 일에서 비전과 목표를 찾을 수 있다. 기업과 개인의 비전, 목표가 같은 방향을 향한다면 보고서에도 분명한 목표가 드러난다. 보고서에서 밝히는 목표는 두 가지다. 첫째, 목표 달성과 직접 연결되는 커미트(Commit) 목표다. 둘째, 비전을 실현하기 위해 공표하는 스트레치(Stretch) 목표다.
--- 「가슴 뛰는 비전과 열정에 기름을 붓는 목표」중에서

특이사항에는 계획에는 없었던 일인데 꼭 해야 하는 일, 예상하지 못한 일, 갑작스럽게 변경된 사항 등을 적는다. 실무자는 특이사항이라고 생각하지만 경험이 많은 사람은 대수롭지 않은 일인 경우가 많다. 실무자가 보기에 조금이라도 이상한 내용은 여러 부서의 담당자가 회람하는 보고서에 쓰고 필요하다면 경험이 많은 담당자나 관리자에게 조언 또는 피드백을 요청한다.
--- 「보고서, 업무를 추진하는 동력」중에서

계획이 다소 미비해도 실행하면서 방법을 찾으면 성과가 나온다. 우선 일을 해야 보고서에 실행한 일을 쓸 수 있다. 업종과 관계없이 쇠퇴의 길을 걷는 기업에는 공통점이 있다. 계획만 무성하다는 것이다. 아이디어 개발과 융합보다 실행에 주안점을 두어야 한다. 20여 년 전, 금융위기를 겪으면서 기획위원회 정부개혁실장은 이런 말을 했다.
“말만 무성했지 실천하지 않는다(No action, Talking only)”
당시 신문 기사에는 관료가 목마에 채찍질하는 삽화가 있고 “‘이렇게 하겠다’는 계획만 나오고 있을 뿐 ‘실천’에 옮겨진 게 별로 없다.”라는 글이 있다. 달라진 게 없는 정부 조직을 비판하는 삽화다.
--- 「실행력을 보여주려면 그 일을 실제로 해야 한다」중에서

일정을 계획하고 진행 상황에 관한 보고서를 쓰는 목적은 일하는 속도를 높여서 빨리 끝내기 위해서가 아니다. 일을 정해진 시간에 양적으로 질적으로 완성도 높게 끝내는 게 목적이다. 계획을 세울 때는 기한 안에 충분히 끝낼 수 있다고 예상했는데 실제로 일을 시작하면 여러 가지 이유로 일이 조금씩 늦어진다. 일정에 큰 변동이 생기면 기한 안에 일을 끝낼 수 없는 상황에 이른다. 기한 안에 계획한 일을 끝내는 비법은 일을 하는 동안 진행하는 속도를 관리하는 것이다.
--- 「보고서로 일하는 속도를 확인한다」중에서

보고서는 업무를 점검하는 감독관 역할을 한다. 여럿이 일하든 혼자 일하든 마찬가지다. 관리자가 진행 상황을 점검하면 실무자는 더 책임감을 갖는다. 관리자의 역할은 감시가 아니라 점검과 동기부여다. 보고서는 그 존재만으로도 진행 상황 점검과 동기부여를 한다. 주간보고서에는 지난주에 완료한 일과 이번 주에 할 일을 쓴다. 월간보고서도 마찬가지다. 지난달에 완료한 일, 진행 중인 일, 앞으로 할 일을 쓴다. 실무자의 보고서를 확인한 관리자가 업무에 도움이 되는 말과 함께 주의사항을 한 번 더 전달한다. 목표를 달성하기 위해서 높은 수준의 자제력과 인내심이 필요한 일이라면 보고서의 역할은 더 커진다.
--- 「진행 상황 보고와 업무 관리」중에서

문제 해결 보고서가 따로 있는 게 아니다. 일을 하면서 주의를 기울이면 문제가 보인다. 문제의식이 없을 때는 보이지 않았던 비효율이 눈에 들어온다. 문제가 눈에 보이면 그것을 보고서에 쓴다. 그러면 머릿속에서 해결책을 찾는다. 한 분야에서 오래 일했다면 문제를 보는 순간 해결책이 떠오른다. 같은 업종의 다른 회사에서는 비슷한 문제를 어떻게 처리했는지 조사하고 더 효과적으로 문제를 해결하는 방법을 찾는다. 다른 회사에서 문제를 해결한 방법이 우리 회사에서 통하지 않을 수도 있다. 겉으로 보기에 동일한 문제도 기업의 역량, 기술, 인력, 자원, 예산 등이 다르기 때문에 해결 방법은 제각각이다.
--- 「보고서가 생산성을 높인다」중에서

비즈니스 문서에서 금과옥조처럼 말하는 문장 쓰기 원칙이 있다.
“짧게, 간결하게, 이해하기 쉽게 쓴다.”
“어려운 단어, 약어, 은어를 사용하지 않는다.”
문장 쓰기 원칙을 지키는 목적은 메시지를 확실하게 전달하기 위해서다. 정보·의견을 전달할 때 대략, 조속한, 약간, 꽤 등 애매한 표현을 쓰지 말라고 하는 이유도 메시지 전달력을 높이기 위해서다. 메시지를 명료하게 전달하는 세 가지 요건을 하나씩 살펴보면 이상하지 않다. 하지만 문서를 쓸 때 세 가지 요건을 적용하면 ‘구체적으로 표현한다’와 ‘간결하게 표현한다’가 상충하는 것 같다. 구체적으로 설명 또는 묘사하면 문장이 길어지는데 간결하게 표현하라니, 왠지 앞뒤가 맞지 않는다.
--- 「간략하게 설명하기 VS 구체적으로 설명하기」중에서

정량적인 숫자, 구체적인 설명과 근거를 제시하면 정확하게 설명하면서 동시에 핵심을 전달할 수 있다. 작성자가 업무를 진행하면서 겪은 일을 간략하게 소개하는 것도 구체적으로 설명하는 방법이다. 단, 보고서에는 보고자의 개인적인 경험, 출처·근거가 분명하지 않은 사례는 넣지 않는다. 개인의 경험을 제시하고 그에 맞는 데이터를 찾아서 넣는다고 주관적인 경험이 객관화되지 않는다. 조사 결과, 객관적인 자료, 과학으로 증명된 결과를 보여주고 개인적인 경험을 넣는 것은 괜찮다.
--- 「구체적인 설명을 간결한 문장으로 쓴다」중에서

시장조사 보고서와 출장 보고서는 일의 결과를 쓴다. 프로젝트 진행 중에 발생한 어려움이 주요 내용인 문제 해결 보고서에는 문제 상황에 관한 해결 방안과 개선에 필요한 비용과 인력, 개선 후에 예상 이익을 쓴다. 매일 또는 일주일마다 쓰는 업무일지, 업무 보고서는 진행 상황 보고서에 해당한다. 보통은 계획서에 추진 상황과 새로 추진하는 일에 관한 계획, 현재 진행하는 일에서 발생한 문제에 대한 해결방안과 예산·인력 등을 정리한다.
--- 「보고서는 ○○부터 쓴다」중에서

“쉽게 써라” , “읽는 사람 눈높이에 맞춰라”라고 배웠지만 여전히 상당수의 직장인은 보고서를 쓸 때 전문용어, 학술지에나 나올 법한 문장으로 써야 더 똑똑해 보일 거라고 생각한다. 작성자는 읽는 사람이 전문용어를 이해할 거라고 믿는다. 이런 현상을 ‘지식의 저주(The Curse of Knowledge)’라고 한다.
특정 분야의 전문가는 ‘그 분야에 대해서 모르는 상태’를 고려하지 않는다. 개발자가 새로운 기술을 계속 개발하면서 리모컨의 버튼 개수만 늘리는 것이 대표적인 지식의 저주다. 필요하지 않는 기능을 계속 추가해서 사용자는 오히려 혼란에 빠진다.
--- 「지식의 저주를 경계한다」중에서

한 가지 주의할 점은 의견에서 단정하는 표현은 삼간다. 근거 없이 ‘현재까지 상품 반응은 매우 좋다’ , ‘점유율이 큰 폭으로 상승했다’라는 표현은 ‘단정’이다. 단정적인 표현은 의견을 사실로 받아들이게 만든다. 정치인들은 단정적인 표현을 사실로 받아들인다는 걸 잘 알고 있다. 이들은 ‘복지시설을 만들겠습니다’ , ‘예산을 확보하겠습니다’라는 말로 의견을 사실처럼 이야기한다. 보고서 작성자도 정치인과 비슷하게 의견을 사실처럼 단정해서 표현한다. 자기가 쓴 보고서가 정확한 정보를 전달한다는 신념이 강할 때, 사업부에서 오랫동안 추진해온 일을 보고할 때 단정적인 표현이 자주 나온다.
--- 「사실과 의견은 명확하게 구분한다」중에서

작성자가 제시한 방안(해결책)은 학문적으로 증명된 방법이 아니어도 괜찮다. 학문 또는 현장에서 효과가 증명된 방법이면 좋겠지만, 상황에 딱 맞는 방법을 찾기 어렵다. 과학적으로 증명된 방법에만 집중하거나 효과를 본 사례를 모아서 끼워 맞추기 식으로 의견을 만들면 현재 상황과 동떨어진 결론이 나올 우려가 있다. 보고서 본론에서 사실과 숫자로 현재 상황을 보여주었기 때문에 작성자가 옳은 방법이라고 판단한 결론에 의견을 더해서 정리한다. 이론의 늪에 빠지거나 숫자에 너무 의존해서 현실을 이론과 숫자에 끼워 맞추면 안 된다. 작성자가 분석해서 얻은 의견이 곧 결론이다.
--- 「보고서의 모방과 인용」중에서

완료한 일은 즉시 보고하고 긍정적인 피드백이든 부정적인 피드백이든 빨리 받아야 한다. 피드백은 빨리 받는 게 좋다. 완료한 일은 완료했다는 사실을 이른 시간에 알린다. 진행 중인 일은 정기적으로 진척도와 특이사항을 알린다. 피드백을 받는 시점이 중요하다. 문서수발처럼 단순한 업무도 보고가 필요하다. 중요한 문서를 택배나 퀵서비스로 배송을 시작한 후에 보고하고 수신자가 문서를 받으면 다시 보고한다. 즉시 보고가 필요한 이유는 해당 업무에 이어서 진행할 일이 있는 경우가 많기 때문이다.
--- 「완료한 일과 앞으로 할 일에 관한 보고」중에서

일을 하다 보면 매번 좋은 결과가 나오지 않는다. 예상보다 결과가 나쁘거나 사고가 생겼다면 지체 없이 보고한다. 부서장, 이사, 경영자 등에게 보고하기 전에 먼저 직속 상사에게 알린다. 사고 경위, 사고 원인과 처리 과정, 구두로 보고한 날짜와 시간 등을 반드시 보고서에 쓴다. 모든 보고는 적절한 시점에 해야 한다. 특히 나쁜 소식은 가능한 한 빨리 보고한다.
--- 「업무를 지시한 상사에게 직접 보고한다」중에서

사안이 복잡하고 상사가 화를 낼 게 분명할 경우, 실무자는 상사와 직접 마주치지 않으려고 이메일로 보고한다. 이메일 보고를 해서 당장은 불편한 자리를 피할 수 있다. 하지만 상황이 악화될 수 있다. 이메일 보고는 얼굴을 보면서 대화할 때처럼 상황을 나타내는 어투와 감정을 전달하기 어렵다. 이모티콘을 사용해서 감정을 표현하는 방법도 적절하지 않다. 보고서와 보고는 소통하는 역할을 한다. 하지만 둘의 목적은 다르다. 보고서는 기록, 대면 보고는 신속한 소통이 목적이다.
--- 「복잡한 상황을 보고하는 방법」중에서

문제가 있다면, 우선 원인을 찾고 해결책 또는 대안을 제시하기 위해서 이런 방법, 저런 방법을 궁리한다. 그러면 어떤 형태로든 보고서에는 해결책을 찾으려고 애쓴 흔적이 남는다. 디자인 싱킹, 전략적 문제 해결, 애자일 방법론 등을 이용해서 문제 해결 보고서를 써야만 문제 해결을 위해서 노력한 것은 아니다. 문제 해결 방법론은 효율적으로 문제를 해결하기 위해 만들어놓은 형식일 뿐이다. 문제를 찾아서 해결하려는 노력이 중요하다. 문제를 찾아서 해결하려고 노력한 걸 알아주는 사람이 없어도 괜찮다. 설사 해결하지 못했더라도 노하우는 노력한 사람에게 고스란히 축적되었기 때문이다.
--- 「문제만 보고하지 말고 해결책을 제시한다」중에서

정식으로 쓰는 문제 해결 보고서가 아니라 일상적인 보고서에도 문제의 원인, 임시 대책, 근본적인 해결책을 간략하게 쓰면 손실·피해를 줄일 수 있다. 문제를 해결하는 근본적인 원인이 비용이나 인력 문제로 당장 실행할 수 없어도 지속적으로 보고하고 당장 실행할 수 있는 해결 방법과 개선책을 제시한다.
모든 일에는 문제가 발생한다. 문제를 보고하지 않고 미봉책으로 넘기면서 하루하루를 지내기 때문에 문제가 없는 것처럼 보이는 것이다. “병은 소문을 내야 빨리 낫는다”라는 옛말처럼 나쁜 상황을 알리고 힘을 모으면 문제는 해결된다.
--- 「문제만 보고하지 말고 해결책을 제시한다」중에서

맡은 일을 순조롭게 끝내는 직원과 늘 골치 아픈 문제를 해결하려고 동분서주하는 직원의 차이는 보고서에 있다. 어떤 일이든 순조롭게 끝내는 직원은 보고서에 애로사항을 쓴다. 반면, 골칫거리를 해결하는 데 급급한 직원은 정상적으로 진행되는 일만 보고서에 쓰고 골칫거리는 숨긴다. 결국, 관리자는 해결책을 알지만, 일하는 데 문제가 없는 걸로 알고 도움을 주지 않는다.
보고서를 ‘잘 쓴다’와 ‘관리자에게 도움을 받는다’는 어떤 의미일까? ‘잘 쓴다’는 문서로 의사소통하는 능력이 뛰어나다는 뜻이다. 자기가 맡은 일의 진행 상황과 해결할 문제, 의견을 보고서에 쓰면 그것을 본 상사는 조언을 한다.
--- 「첫 단락에 핵심을 넣는다」중에서

보고서의 메시지는 읽는 사람에 따라서 조금씩 다르다. 직급에 따라서 관심사가 달라진다는 내용을 설명하면 다음과 같다. 직속 상사는 이번 주까지 마무리하기로 한 일이 제대로 진행되는지 궁금하다. 직속 상사에게는 계획대로 진행된다는 사실을 알리면 된다. 만약, 계획보다 늦어진다면 늦어지는 이유와 기한에 맞춰서 끝내는 방안을 제시한다. 부서장은 기한 내 일이 끝나는 건 당연하다고 생각한다. 예상한 목표를 달성할지 여부가 궁금하다. 부서장에게는 목표를 어느 정도 달성했고 남은 기간에 어떻게 최종 목표를 달성할지 알려준다. 경영진은 현재 추진하는 일을 통해서 얻는 이익과 비용, 효율·효과 등의 성과 궁금하다. 따라서 경영
진에게는 지금까지 투입한 비용과 예상 이익, 어느 정도 효율이 있는지 전한다. 예상보다 효율이 어진다면 효과가 나타난 측면을 강조한다. 경영자는 일의 추진과 성과, 다른 사업과 연결하는 방법, 지속 가능한 사
업으로 만드는 전략을 생각한다. 경영자가 보고서에서 원하는 메시지는 사업의 성과가 기업의 비전과 같은 방향을 향한다는 것, 궁극적인 목표에 다가가는 징검다리 역할을 제대로 하는 것 등이다.
--- 「꼭 필요한 메시지만 남기기 위해서 스토리보드를 만든다」중에서

나중에 비슷한 일을 추진할 때, 이전에 써둔 보고서 몇 줄만 훑어보면 된다. 시간적으로 여유가 있는 날은 업무일지를 자세히 쓰고, 조금 바쁜 날은 대충 쓰거나 건너뛰면 흐름을 파악할 수 없다. 의미 있는 내용을 빠트리는 날도 생긴다. 매일, 일주일, 한 달의 변화는 날마다 핵심만 쓴 보고서에 드러난다. 오늘도 어제와 같은 일을 하고 내일도 그 일을 한다. 매일 같은 일을 해도 그날의 핵심 업무가 있다. 보고서에는 핵심 업무를 기록하고 그 핵심이 축적되면 커다란 변화를 일으키는 동력이 된다.
--- 「의미 있는 내용만 보고서에 쓴다」중에서

회사에서 직급이 높아지면 관리하는 일이 늘어난다. 여러 가지 일을 맡아서 관리하기 때문에 검토할 문서도 많다. 작성자는 상사의 머릿속에 다른 정보가 침투하기 전에 메시지를 전달해야 한다. 여러 가지 보고서를 읽어야 하는 상사에게 핵심을 빨리 전달하려고 문장을 짧게 쓰고 핵심을 맨 앞에 배치하는 것이 법칙처럼 굳어졌다. 중요한 내용을 보고서 맨 앞에 쓰는 이유는 읽는 사람이 적어도 첫 단락, 첫 문장은 기억하기 때문이다. 첫 문장을 읽고 이어서 나오는 내용을 유추하고 경험치에 따라 상황을 판단한다. 이것을 초두 효과라고 한다.
--- 「알아두면 도움이 되는 세 가지 효과」중에서

그림에는 반드시 제목을 넣고 필요하면 설명도 넣는다. 그림 설명은 간단히 넣는다. 표와 그림에 넣는 제목과 설명은 형식을 통일한다. 선 두께, 글자 크기를 통일하고 약어, 용어 등은 줄글로 풀어쓴 내용과 일관되게 쓴다. 회사에서 담당자만 사용하는 비공식 약어는 쓰지 않는다. 사내에서 회람하는 문서에도 사내에서 쓰는 약어를 쓰지 않는다. 왜냐하면, 보고서 일부를 발췌해서 대외용 문서에 넣을 수도 있기 때문이다.
--- 「표와 그림을 넣는 방법」중에서

보고서 작성자가 구조화, 구체화해야 하는 시각 정보는 도식(diagram)과 그래프다. 개념과 사례를 글로만 설명하면 전달력이 떨어진다. 읽는 사람은 개념 또는 사례 설명에서 타당성과 효용성을 제시해야 정보로 받아들인다. 이 과정에 구조화가 필요하다. 메시지 전달력은 구조화된 자료와 도식에서 나온다. 잘 만든 도식과 그래프는 정보를 전달하는 힘이 매우 강력하다. 표에서 정확한 자료를 보여준다면 도식과 그래프는 시각적으로 메시지를 주입해서 보고서 내용을 각인시킨다.
--- 「한눈에 들어오는 시각 자료 만들기」중에서

이윤을 추구하는 기업은 공무원·공기업과 다르다. 형식보다 내용이 우선이다. 기업에서도 보고서를 쓴다. 하지만 간단한 보고, 급하게 처리해야 하는 사안은 대면보고, 전화 보고처럼 구두 보고와 메신저를 이용한다. 소통을 강조하는 시대인 동시에 모든 게 빠르게 돌아가는 시대다. 업무적인 소통을 모두 문서로 하기란 불가능하다. 공식적인 회의나 커피를 마시는 동안 업무에 관한 이야기를 주고받을 수 있다. 잠깐 쉬는 시간에는 일 얘기를 하지 말자는 사람도 있지만, 사무실 밖에서 대화하는 중에 형식을 갖추지 않은 채로 은연중에 보고하고 문제점과 어려움을 토로하는 것도 사회생활을 잘하는 요령이다.
--- 「구두 보고에서 지켜야 할 것들」중에서

앞으로 추진할 사업 보고서를 쓰면서 작업을 완료하기까지 과정을 머릿속으로 시뮬레이션한다. 시간이 부족하다면 어떤 단계에 시간을 얼마나 추가할지 생각해본다. 시간이 절대적으로 부족하면 일정을 수정한다. 작업량을 줄이거나 완성도(품질)를 낮춘다. 완성도를 높게 유지해야 한다면 인력 충원 또는 팀에게 협조를 부탁할 수 있다. 3분법으로 일정을 계획하고 보고서를 쓰면 현실적으로 일정을 살펴볼 수 있다.
--- 「일정을 관리하는 보고서」중에서

실수를 개선하려고 궁리하다가 좋은 아이디어가 나온다. 대부분 실수를 감추려고만 하는데, 실수를 보고서에 공개하는 문화를 만들면 회사가 발전한다. 적어도 큰 손실은 막을 수 있다. 사소한 실수, 실수가 발생한 상황을 보고서에 쓰면 된다. 실수한 사람은 실수한 내용과 함께 개선책, 대안을 쓴다. 문제 해결 보고서가 아니라면, 실수한 내용과 개선책을 자세하게 쓸 필요는 없다. 짧게 한두 줄 정도로 쓰고 공유한다.
--- 「실수와 문제, 개선책을 간략하게 적는다」중에서

업무 협조 요청은 최대한 빨리해야 한다. 자료를 요청할 때는 자료의 정확한 명칭(제목)으로 요청할 자료 목록을 만든다. 비슷한 이름으로 부르지만 내용이 다른 자료가 있으므로 유의한다. 협조를 구하는 부서 담당자에게 요청하는 자료 목록과 받아야 하는 날짜를 명시해서 메일이나 메신저로 요청한다. 협조를 구하는 부서 담당자가 옆자리에 앉아 있어도 메일이나 메신저를 이용해서 필요한 자료를 요청한다. 수신자에게 메시지가 확실히 전달되었는지 확인할 수 있기 때문이다.
--- 「80퍼센트 완성 단계에서 할 일」중에서

보고서를 쓰면, 상사와 선배에게 멘토링을 받으면서 동시에 소통을 할 수 있다. 현재 하고 있는 일의 진행 상황을 매일 기록하면 그것을 본 상사는 어떤 식으로든 조언을 한다. 상사는 과거에 유사한 일을 하면서 겪었던 실수와 주의사항을 알려준다. 부하 직원이 어떤 일을 하는지 속속들이 알게 된 상사는 더 이상 불안하지 않다. 상사와 소통하면서 자기가 하는 일에 관해서 확신이 생긴 직원도 불안하지 않다.
--- 「일에 관한 확신과 조언을 얻는다」중에서

꼭 짚어서 ‘완전한 피드백 ’을 주는 사람은 거의 없다. 긍정적인 피드백은 좋은 내용을 더 좋게 만들고, 논리에 맞지 않거나 실현하기 어려운 내용에 관한 대안을 함께 고민하는 것이다. 직장에서 받는 피드백은 대부분 잘못된 부분을 지적하는 것으로 끝난다. 대다수의 보고서 작성자는 부정적인 피드백을 받는 걸 두려워한다. 이럴 때는 긍정적인 방향으로 피드백을 달라고 요청한다. 나는 진행하는 방향에 초점을 맞춰서 피드백을 달라고 요구한다. 비판이 없는 피드백을 달라는 게 아니라 잘못된 내용을 바로잡고 부족한 부분을 보충하는 데 필요한 피드백을 요청하는 것이다.
--- 「긍정적인 관점에서 피드백을 달라고 요청한다」중에서

보고서에 주로 쓰는 세 가지 문체는 꾸미는 말을 제한한다. 꾸미는 말은 의미를 강조하는 데 도움이 되지만 핵심을 과장 또는 축소해서 본질을 흐리게 하는 단점이 더 크게 작용한다. 때문에 보고서에는 꾸미는 말을 쓰지 않는 게 원칙이다. 문장에서 특정 단어를 강조하기 위해서 ‘매우’, ‘상당히’, ‘적지 않게’ 등의 꾸미는 말을 쓴다. 나도 습관적으로 이런 단어를 사용한다. 꾸미는 말을 넣는다고 강조되는 건 아니다. 꾸미는 말이 많으면 문장이 길고 산만하다. 주어와 서술어가 멀어지면 명쾌함도 사라진다. 꾸미는 말은 읽기에 방해가 되고 객관성과 신뢰도를 떨어트린다.

<b>묵묵히 열심히 일한다고 회사에서 알아줄까? <br/></b><br/>직장에서 의사소통의 도구는 글과 말이다. 혼자 일하는 1인 기업가도 보고서 또는 문서를 남겨야 한다. 조직 사회에서는 언제나 말보다 글이 우선한다. 정보 제공을 글로 하고 지시한 사항을 실행하고 결과를 알리는 도구도 글이다. 모든 직장인이 일을 잘하는 사람, 즉 ‘일잘러’가 되려고 한다. 일잘러가 되려면 우선 보고서를 잘 써야 한다. 보고서는 잘한 일을 알리는 소통 채널이다. 직장인은 보고서를 이용해서 잘한 일을 알려야 한다. <br/><br/>관리자와 경영자, 상사는 어떤 일이 어떻게 진행되는지 시시각각 알려주는 직원을 좋아한다. 일이 잘 됐든 잘못됐든 일단은 알려야 한다. 직장에서 실무 능력이 뛰어난 직원보다 상사에게 보고를 잘하는 직원이 더 빨리 승진하는 경우가 많다. 상사는 보고를 잘하는 직원을 곁에 둔다. 그러면 회사가 돌아가는 상황을 빨리 파악할 수 있기 때문이다. 업무가 진행되는 상황을 시시각각 상세하게 알려준 직원은 다음에 비슷한 일을 할 때 책임자가 되기도 한다.<br/><b><br/>보고서에 작성자 의견을 반드시 넣는다<br/></b><br/>지금 실행하는 업무 방식에서 벗어나 더 효율적인 대안을 보고서에 넣는 것은 바람직하다. 대안은 아이디어다. 아이디어는 분석과 사고 과정을 거쳐서 나온다. 보고서 마지막에 대안과 의견을 넣으면, 다양한 관점에서 분석하고 경우의 수를 생각했다는 사실을 보여준다. <br/><br/>모든 보고서는 방향을 정해놓고 쓴다. 실무를 담당하는 보고서 작성자가 회사에서 정한 방향과 반대되는 자료로 보고서를 쓰기는 현실적으로 어렵다. 하지만 의견을 제시할 수는 있다. 정해진 방향과 다른 방향의 의견을 제시하는 것은 가능하다. 객관적인 지표와 자료를 분석한 결과 ‘주의가 필요하다’, ‘추이를 보면서 이후에 결정해도 늦지 않다’, ‘나쁜 결과를 얻은 선례가 다수다’ 등의 비판적 의견을 제시할 수는 있다. 보고서는 의사결정에 기초 자료로 활용한다. 사업을 어느 정도 추진하다가 애초에 방향을 잘못 설정했다는 사실이 드러나면 보고서 작성자도 책임을 져야 한다. 만약, 주의 의견이나 경영자가 설정한 방향과 다른 방향을 제시했다면 ‘통찰력 있는 사람’으로 평가될 수 있다. <br/><br/><b>보고서에 명분과 실리를 담는다<br/></b><br/>기업이 존재하는 이유는 ‘이윤 극대화’다. 기업은 이윤을 추구하지만 대중(소비자, 잠재고객 등)으로 하여금 ‘돈만 좇는 기업’으로 인식하지 않게 하고, 정당하게 이윤을 추구하는 기업으로 이미지를 구축하기 위해 다방면으로 노력한다. ‘공익’을 추구하는 기업 이미지를 만드는 역할을 보고서가 한다. 대외적으로 배포하는 보고서, 즉 보도자료는 대부분 기업의 인식과 가치를 높이기 위해서 작성한다. 보고서는 ‘명분을 만드는’ 기능을 담당한다. 기업에서는 매출이 신장됐다는 보고서만큼 사회에 보탬이 되는 일을 한다는 보고서를 중요하게 생각한다. 명분 때문이다. 명분은 사람들의 마음을 움직이는 힘이 있다. ‘사회에 공헌하는 기업’이라는 이미지로 여론이 움직이면 매출은 저절로 올라간다. 당장 매출이 오르지 않아도 명분은 마땅히 지켜야 할 도리와 본분이다. 기업에서는 마땅히 해야 할 일을 하면서 동시에 많은 사람에게 도움이 되는 일을 진심으로 한다는 사실을 근거와 함께 보고서에 써서 알린다. 보고서에는 ‘명분’과 ‘실리’두 단어가 같은 비중이거나 명분이 더 큰 비중을 차지해야 한다.<br/><b><br/>목표와 비전을 쓰는 방법<br/></b><br/>모든 보고서에는 분명한 목표가 있다. 작성자는 목표를 명확하게 인식하고 보고서를 쓴다. 경영자와 관리자, 사업을 추진하는 실무자는 문서를 통해서 같은 목표를 바라본다. 기업에는 목표보다 상위 개념이 있다. 그것은 비전이다. 비전은 목표를 공유하게 만드는 힘이다. 하지만 목표와 비전이라는 상투적인 말로 실무자의 의욕을 고취시키기는 어렵다. 비전에는 두 가지 요소가 명확히 있어야 한다. ‘언제까지’ ‘무엇을 이룬다(한다)’는 내용이다. 비전이 모호한 기업에 분명한 목표는 있을 수 없다. 목표 위에 비전이 있다. 그럼, 비전보다 상위 개념은 무엇일까? 바로 ‘미션’이다. 보고서에는 목표와 비전을 쓴다. 꿈같은 미션이 아니라 실현 가능한 비전을 보고서에 써야 한다. 기업의 비전과 목표가 명확하다면 직원은 맡은 일에서 비전과 목표를 찾을 수 있다. 기업과 개인의 비전, 목표가 같은 방향을 향한다면 보고서에도 분명한 목표가 드러난다.<br/><b><br/>업무를 추진하는 동력으로 보고서 사용하기<br/></b><br/>업무 보고서는 매일 쓰는 게 원칙이다. 필요하다면 하루에도 두세 번 수시로 업데이트한다. 매일 쓰는 게 귀찮다고 미뤄두었다가 몰아서 쓰면 제대로 일을 관리할 수 없다. 매일 규칙적으로 쓴 보고서는 훑어보기만 해도 업무가 어떻게 진행되었고, 무엇이 변경되었는지, 앞으로 할 일은 무엇인지 파악할 수 있다. 팀원이 흩어져서 일하는 경우, 정기적으로 소통하며 각자 진행 상황을 보고하고 계획대로 결과물, 성과가 나오는지 확인한다. 일하면서 보고할 내용을 짧게 메모해 두었다가 보고서를 쓰면, 내용은 더 알차고 쓸모는 더 많아진다. 진행 상황에 관한 보고서를 쓰는 목적은 일하는 속도를 높여서 빨리 끝내기 위해서가 아니다. 정해진 시간에 양적으로 질적으로 완성도 높게 일을 끝내는 게 목적이다. 기한 안에 계획한 일을 끝내는 비법은 일을 하는 동안 보고서를 써서 업무를 관리하는 것이다.<br/><b><br/>일을 관리하는 보고서<br/></b><br/>여럿이 일하든 혼자 일하든 보고서는 감독관 역할을 한다. 관리자가 진행 상황을 점검하면 실무자는 더 책임감을 갖는다. 관리자의 역할은 감시가 아니라 점검과 동기부여다. 보고서를 쓰는 행위만으로도 진행 상황 점검과 동기부여가 된다. 실무자의 보고서를 확인한 관리자가 업무에 도움이 되는 말과 함께 주의사항을 한 번 더 전달한다. 목표를 달성하기 위해서 높은 수준의 자제력과 인내심이 필요한 일이라면 보고서의 역할은 더 커진다. <br/><b><br/>보고서를 잘 써서(Write), 제대로 쓰고(Use) 싶은 직장인을 위한 책<br/></b><br/>우리가 쓰는 보고서는 과연 어떻게, 얼마나 사용할까? 보고서도 사용률을 높여야 한다. 보고서를 써서 철해두고 사용하지 않으면 폐지나 다름없다. 업무일지, 시장조사보고서, 출장보고서, 연구조사보고서, 기업·기관에서 발행하는 보고서는 ‘사용’하기 위해서 작성한다. 보고서를 보관만 하면 안 된다. 철해서 책장에 보관하는 기록물이 아니라 ‘소통’하기 위해서 보고서를 ‘사용’해야 한다. 그래야 지금보다 발전한다. <br/><br/>보고서는 업무기록, 소통, 점검, 관리 기능을 한다. 관리자 또는 감독관처럼 일을 점검하고 동기부여, 즉 격려하는 역할을 보고서가 하게 만들어야 한다. 보고서를 주제로 한 대부분의 책과 교육이 ‘작성’에 초점을 맞췄다면 이 책은 보고서 작성부터 사용까지 설명한다. 보고서를 쓰기 귀찮아서 형식적으로 쓰는 문서가 아니라 쓰고 읽고 개선하는 채널로 활용하는 노하우를 이 책에서 제공한다. 능력은 보통이지만 업무보고서에 자기가 한 일을 잘 포장해서 좋은 평가를 받은 동료, 문제가 발생한 상황을 감추지 않고 보고서에 써서 큰 손실 없이 문제를 해결한 사례 등은 지은이가 회사에서 겪었던 일이며 많은 직장인이 공감하는 내용이다. <br/><br/>보고서 ‘작성’, ‘사용’, ‘방법론’을 분리해서 설명하기보다 보고서를 둘러싼 이야기를 직장인이라면 누구나 공감할 수 있게 썼다. 보고서 작성에서 기초라고 할 수 있는 논리, 설명, 설명에 대한 방법론은 핵심만 설명했다. 직장인과 학생 모두 하나의 주제에 집중해서 수행한 일과 수집한 자료, 의견을 보고서에 논리적으로 쓰는 데 필요한 정보·지식을 제공하는 데 주안점을 두었다. <br/><b><br/>소통하는 보고서 최소원칙 : 소통과 발전을 위한 보고서 작성 및 사용 가이드 <br/></b><br/>지은이 정경수는 기획자로 일하면서 다양한 보고서를 썼다. 직장인이라면 누구나 쓰는 업무보고서 외에 상품 기획에 필요한 시장조사 보고서, 프로젝트 보고서, 수요조사 용역 보고서 등을 썼다. 장기간 진행한 프로젝트를 마치고 쓰는 완료보고서는 상당한 시간과 노력을 들여서 작성하지만 주의 깊게 읽는 사람은 없다. 실제로 회사에서는 보고서를 제출한 후에 철해져서 책장에 들어간다. 마치 보고서를 보관하기 위해서 쓰는 것처럼 보일 때도 있다. 보고서를 잘 쓰고 잘 사용해서 더 나은 방향으로 나아가도록 도와주는 것이 이 책의 기능이다. 이 책을 읽으면 보관하는 문서가 아니라 특별한 기능을 수행하는 결과물로 보고서를 작성하고 사용할 수 있다.<br/><br/>이 책은 총 일곱 개의 장으로 구성했다. 각각의 장은 그 자체로 독립적이다. 큰 주제인 보고서를 중심에 두고 작은 주제는 소통, 사업, 설명과 설득, 보고, 핵심, 관리, 작성법으로 구분했다. 일곱 개의 작은 주제는 ‘작성’과 ‘사용’이라는 키워드를 중심으로 회사·조직에서 구성원이 일상적으로 경험하는 일을 소재로 서술했다. 각장의 내용은 다른 장을 이해하는 데 도움을 준다. 모든 내용을 적어도 한번 이상 읽으면 보고서 작성과 사용 능력이 배가될 것이다.