지난 2월 스타벅스 리워드 회원이 700만이라는 기사를 봤다. 매장 수는 이미 1500개에 달하고 있으며, 매출 또한 유니콘 기업을 훌쩍 뛰어 넘었다. 마케팅 스페셜리스트로 수십 년을 가르치고 일해 왔지만 가끔 이성적으로 이해 안 되는 일을 대할 때가 있다. 이 기업이 그렇다. 아무리 코로나가 극성스러워도 버디(buddy: 친구)들은 아랑곳하지 않는다. 일단 새벽부터 줄서는 것은 기본이다. 이것을 팬덤 문화라고 비아냥대기에는 뭔가 복잡한 속내가 있어 보인다.
--- 「1-1. 스타벅스, 그리고 스토리」중에서

창업 초기 한 매니저로부터 제안된 프라푸치노는 스타벅스와 맞지 않는 논외의 아이디어였다. 특히 커피의 정통성을 고수해야 하는 본사의 입장은 완강했다. 강배전 커피와 우유를 미세한 얼음과 섞은 프라푸치노는 당시 커피의 정통성과 완전성을 고집하는 스타벅스로서는 받아들이기 쉽지 않은 사안이었다. 그러나 여기에는 비하인드 스토리가 있었다. 무더운 여름날 고객들은 스타벅스 매장에 와서 미세한 얼음이 가득 섞인 음료를 요구하다가 스타벅스에 그런 음료가 없음을 알고 다른 경쟁 스토어로 가버리곤 했다. 이를 디나 캠피온 (Dina Campion)이라는 매니저가 목격하고 본사에 계속적으로 얼음이 혼합된 음료를 개발할 것을 요구하였다. 경영진들은 집요하게 요구하는 매니저의 아이디어를 패스트푸드 쉐이크로 평가 절하하였다. 그러나 디나는 그 아이디어를 실현하기 위해 얼음 혼합음료 개발을 계속했고 지금의 프라푸치노를 만들어 냈다. 스타벅스는 그 음료를 판매하기 위해 ‘차다’라는 뜻의 ‘프라페’와 ‘카푸치노’를 합쳐 프라푸치노라는 이름을 붙였다. 결국 프라푸치노는 1996년 매출 전체 품목 1위를 기록했고, 그해 말 비즈니스 위크지가 선정한 ‘올해의 최고의 상품’에 올랐다.
--- 「2-7. 전통은 고수하되, 전통에 도발하라」중에서

결론적으로 리먼 쇼크 이후, 폐점된 매장을 재개장한 것은 스타벅스의 재도약기를 만든 새로운 디지털시대를 향한 출발이었다. 이후 스타벅스의 발전 상황은 명확해 보인다. 스타벅스의 디지털 마케팅이 통상 데이터에만 의지한 것이 아니라 그 기술 위에 다양한 종류의 아이디어를 시도하고 더 업그레이드 된 데이터를 사용하여, 제안된 아이디어를 진화시켜 나갔다는 것이다.
--- 「2-8. 왜 하워드 슐츠는 금융위기에 폐점한 매장을 대량으로 재개장했을까?」중에서

애플의 성장기를 보면 디지털 제품 출시와 더불어 인프라 기반을 구축하는 디지털 트랜스포메이션 1단계에 자연스럽게 편입했던 것을 알 수 있다. 그 후 2010년 전후(1997년 애플로 복귀한 스티브 잡스에 의해 애플은 세계무대의 주역이 된다.) e-commerce 및 디지털 비즈니스 관련 사업을 활성화하며 성장한다. 이 성장기에는 디지털 트랜스포메이션 2단계에 맞게 아이팟(iPod)-아이튠즈(iTunes), 아이폰(iPhone)-앱스토어(AppStore)들이 연이어 출시된다. 2020년 전후 애플은 모바일, IoT, 인공지능, 클라우드 기술을 경영 전반에 투입하여 디지털 트랜스포메이션 3단계의 새로운 역사를 쓰고 있다. 2011년 스티브 잡스 이후 애플은 초기의 혼란과 새로운 도전의 우려에도 불구하고 ‘신중하고 진지하며 장기적인 비전’에 들어간다. 마치 기다렸다는 듯이 애플 TV, 아이폰, 맥, 워치 등 4가지 운영체제는 물론 애플 페이, 애플 뮤직 서비스, 애플 자동차 등이 4차 산업혁명의 파워풀한 비즈니스 모델로 등장하고 있다.

누구든 가장 ‘아마존다움’을 들라면 아마 무인 판매점인 아마존고(Amazon GO)를 추천할 것이다. 2016년 미국 워싱턴 주 시애틀에서 첫 매장을 연 아마존고 스토어는 기존 편의점 대비 평균 약 50% 이상의 수익을 올린다고 한다. 이 서비스의 핵심은 ‘소비자 데이터’ 확보다. 아마존 경영자는 판매 수익보다 장기적으로 소비자 물품 구매 패턴 확보를 하는 것이 더 큰 이익이라고 보았다. 이 데이터는 향후 매장 디자인이나 마케팅, 신제품 판촉에 적용되어 새로운 비즈니스 모델을 만들 때 사용된다. 아마존 고는 월마트, 코스트코처럼 전통적인 오프라인 유통 강자가 버티고 있는 상황에서 새로운 유통 혁신을 이끌어낼 것으로 평가 받는다.
--- 「3-3. 유명 글로벌 기업은 어떻게 디지털 트랜스포메이션에 성공했는가?」중에서

스타벅스의 디지털 트랜스포메이션의 출발은 오로지 ‘고객’이었다. 말하자면 고객이 스타벅스를 체험하는 과정 하나하나에 디지털 기술을 접목한 것이다. 고객들이 스타벅스를 이용하면서 느끼는 모든 ‘오프라인 경험’이 ‘디지털 기술’을 통해 새롭게 태어났다.
--- 「3-4. 스타벅스를 보면 디지털 트랜스포메이션이 보인다」중에서

스타벅스는 디지털 마케팅과 모바일 기기를 통해 고객과 소통하고 있으며 데이터 비즈니스를 통해 개인화(주문 이력, 사용 매장, 시간대 등)를 적극적으로 실현해 가고 있다. 이미 ‘사이렌오더’ 실행 전 디지털 시스템을 통해 고객 이름을 호명하는 ‘콜 마이 네임’ 서비스를 개발한 스타벅스는 지속적으로 사용 편의성과 기능을 강화하여 빅데이터를 활용한 추천 기능 도입과 음성 주문 서비스 등 이용자 중심의 맞춤형 서비스를 강화하고 있다. 그동안 스타벅스가 인건비 상승에 비교적 여유로웠던 것은 사이렌 오더의 영향이 컸던 것으로 알려졌다. 스타벅스 주문의 18%가 모바일 주문으로 이뤄지는 만큼 인건비로 인한 가격 동결이 가능하였는데 지난 7년간 연평균 26%, 매장당 2배 이상 성장하였음에도 근무 인력은 7년 전에 비해 약 10%에 그쳤다고 한다. 사이렌 오더는 적은 인력으로 효율적인 매장을 운영하게 하였다. 앱에 쌓이는 빅데이터를 근간으로 근로 시간도 탄력적으로 조정하고 있다. 전 매장의 피크 타임을 요일별, 시간대별로 분석해 직원을 적절히 배치한다. 이런 요인들이 스타벅스의 가격정책에 반영되고 있다.
--- 「3-7. 데이터 비즈니스인가? 커피 비즈니스인가?」중에서

코로나19 이후 자신들의 가치인 ‘공감’의 개념을 버리고 배달 서비스를 운영하도록 발 빠르게 움직인 것도 스타벅스가 장수 기업으로서 발돋움할 수 있던 시대 변화적 내공이다. 2011년 선불 충전식 ‘스타벅스 카드’ 도입은 기존 스타벅스가 커피 사업에서 디지털화하는 변곡점에서 내린 결정이었다. 후일 디지털 및 빅데이터 기반의 개인화 서비스까지 발전하여 타의 추종을 불허하는 경쟁력을 갖추게 된다. 끝으로 스타벅스는 세대 변화를 잘 읽는 기업으로 유명하다.
--- 「4-3. 과연 스타벅스는 글로벌 장수기업으로 성장할 수 있을까?」중에서

얼마 안 있어 디지털 전환은 생존의 문제로 떠오를 것이다. 현재까지 디지털 전환에 성공한 기업은 스타벅스, 나이키, 마스터 카드, 마이크로소프트 등이 꼽힌다. 특히 스타벅스의 전환은 디지털 전환 기업들이 공통으로 갖추고 있는 성공 키워드를 성실히 실행하고 있다는 것에 주목을 받는다. 이들에게는 리더십과 비전, 그리고 이를 수행할 조직과 오픈 이노베이션이 있다.(하버드 비즈니스 스쿨에 따르면 디지털 전환을 추진한 상위 25% 선도 기업이 하위 기업보다 3개년 평균 매출은 55%, 평균 순이익은 11% 더 높은 것으로 나타났다. 각 개별 기업은 디지털 전환 시대에 적응하기 위해 체질 개선이라는 많은 과제를 떠안게 되었다.)