결단력은 위업을 이루는 가장 중요한 조건이다. 그날 밤, 그 마법의 순간에 산타모니카의 저택에서 그런 극적인 결정을 내리지 못했다면 세계 최고의 천재 건축가는 지금도 쇼핑센터를 짓고 있을 것이다. 그리고 우리가 알고 있는 아름답고 재미나며 황당한 건축물들은 절대 탄생하지 못했을 것이다. 프랭크 게리가 그런 멋진 건축작품을 만들기 시작한 것은 일을 그만둔 이후였기 때문이다. ---「들어가며/ 건축가 프랭크 게리, 공허한 일을 그만두다 」중에서

우리는 스스로에게 묻는다. 왜 우리는 지금처럼 일하는 걸까? 무엇이 잘못된 것일까? 정확히 무엇이 달라져야 하는 것일까? 기업은 업무를 지금보다 더 개개인의 인간에게 적합하도록 만들 수는 없는 것일까? 그렇게 하면 기업도 더욱 성공할 수 있지 않을까? 일, 즉 ‘노동’의 입지가 지금과는 전혀 다른 사회는 어떤 모습일까? 더 이상 일이 진정한 삶을 방해하지 않는 사회는? 일이 그만한 가치를 갖게 된다면 어떨까? …일을 하면서 눈을 반짝였던 때가 마지막으로 언제인가? 잘하고 있다는 기분이 들었던 때는 마지막으로 언제인가? 일에 푹 빠져 시간가는 줄 몰랐던 때는 마지막으로 언제인가? 타협을 모르고, 열정적으로, 이상에 불타서, 환희에 차서 깊은 확신을 가지고 자신이 하는 일을 사랑했던 적이 마지막으로 언제인가? 다르게 물어보자. 그 순간을 잊어버린 지가 언제던가? ---「1장 공장의 헛된 공약 」중에서

그러므로 기업은 전혀 새로운 길을 시험해보아야 한다. 남들이 어제의 지도를 보고 걷고 있을 동안, 우리는 미래의 새 길을 개척해야 한다. 이 길은 이미 존재한다. 심지어 놀랄 정도로 많다. …예를 들어 세계 최고의 전략가인 영국 런던비즈니스스쿨 교수 게리 하멜Gary Hamel 또한 이런 주장을 펼치는 인물이다. 그는 현재 대부분의 기업이 실천중인 경영은 너무나 낙후되었다고 주장한다. 그는 기업경영의 근본적인 패러다임교체를 요구하면서 “경영2.0”으로 가는 길을 재촉할 MIX프로젝트를 시작했다. 하멜이 제시한 그런 급진적 경영 신사고의 대표적 사례가 모닝스타Morning Star다. 캘리포니아의 이 회사는 세계 최대 토마토 가공업체 중 하나다. 이 회사에는 상사가 없다. 직원들이 자체적으로 회사를 관리한다. 고객을 대하건, 납품업체나 동료를 대하건, 모든 직원은 자기책임 하에 행동한다. 그리고 이런 계급 없는 자기경영, 자기관리가 큰 효과를 발휘하고 있다. 이 회사의 유례없는 매출신장 기록이 바로 그 증거다. 이제 사방에서 새로운 것들이 마구 끓어오른다. 흥미진진하다. ---「3장 경영학의 공허 」중에서

문제는 우리 사회에서, 교육 시스템에서, 경제에서, 혹은 기업에서 잘못된 질문이 제기된다는 데 있지 않다. 오히려 정반대다. 질문은 좋다. 하지만 질문의 핵심이 산업시대에 뿌리를 내리고 있다. 정확하게 따져보면 우리가 늘 만나는 질문은 다섯 가지다. 반사적으로 입에서 튀어나오지만 심각한 부작용을 몰고 올 수 있고, 모든 것을 판단할 수 있다고 믿게 만드는 세계관을 숨긴 다섯 가지 질문이다. …“다른 사람들”은 그걸 어떤 방식으로 처리하나? 흔히 어떻게들 처리하는가? 다른 사람들은 어떻게 하나? 모범 답안을 묻는 이런 질문은 정당하고 가치도 있다. 그 질문의 이유는 단 하나, “올바르게” 하고 싶은 소망이다. 하지만 그 질문에 무언의 확신이 담겨 있다면 위험하다. “다른 곳에서 통하지 않으면 아예 실험해볼 필요조차 없다”는 확신, “다른 곳에서 통해야 우리도 그렇게 한다”는 확신 말이다. 꼭 알아야 할 사실이 있다.
미래를 만들어 나가고자 하는 사람에게 모범 답안은 없다는 것. 성공의 청사진은 원칙적으로 있을 수 없다. ---「4장 공허한 질문들 」중에서

왜 우리 시대를 비유하는 가장 흔한 말이 “다람쥐 쳇바퀴”인 것일까? 왜 우리의 경제, 노동, 교육, 사회 시스템은 체계적으로 우리에게 고통을 안기는 것일까? 왜 우리는 독립적이지 못하고 죄책감에 사로잡혀 있으며 늘 심신이 지쳐 있는 것일까? …익숙한 것을 박차고 나가지 못하는 두려움. 변화에 대한 두려움. 계속 전진하지 못하는 두려움. 잘살지 못할 것이라는 두려움……. 모두가 이렇게 생각한다. 목표를 정하지 않은 채 길을 나선다면 잘살지 못할 거야. 모두에게 웃기는 인간이라는 비난을 받는다면 잘살지 못할 거야. 나는 실패를 견디지 못할 것이며 남들의 냉대를 견디지 못할 거야. ---「5장 두려움을 이길 용기 」중에서

학교에 들어가기 전부터 우리는 이런 셀프마케팅 교육을 받는다. 우리는 우리 안의 경제학자가 하는 말에 귀 기울이게 교육받는다. 스스로를 상품화하고 유용한 삶을 살기로 결정한다. 타인의 목적을 위한 삶을 말이다. 이제 “우리는 누구인가”라는 질문의 대답은 오로지 우리의 상업적 가치에 따라 좌우되기 시작한다. 비용과 효용이 판단의 기준이 된다면 “무엇이 의미인가”라는 질문은 “무엇이 빠르고 유용한가”라는 질문에 자리를 내주고 말 것이다. “무엇이 잘 통하는 수단인가”가 항상 1차적인 질문이 될 것이기에 “정말 중요한 것은 무엇인가”는 기껏해야 두 번째 자리로 밀려나고 말 것이다. ---「6장 좋은 일을 넘어서 자유의 노동으로」중에서

바로 이것이야말로 명확한 두 번의 부정으로 탄생한 인생 콘셉트다. 성공을 거둔 창업자들, 아니타 로딕(자연주의 화장품 더바디샵의 창업자―옮긴이), 디트마 호프(독일 소프트웨어업체 SAP의 공동창업자―옮긴이), 스티브 잡스를 시작으로 버진그룹의 리처드 브랜슨을 거쳐 엘론 머스크(온라인 결제 시스템인 페이팔, 전기자동차 테슬라, 우주항공회사인 스페이스엑스의 창립자이자 발명가―옮긴이)에 이르기까지 자신이 원하는 일을 하면서도 그 일이 동시에 다른 사람에게도 의미가 있게 한 모든 이들은 두 번의 “아니오”를 외쳤다.
첫째, 일을 그만두었다. 둘째, “나의 일”을 하지 않았다.
―7장 이렇게 살 수도, 이렇게 일할 수도 없을 때」중에서

가장 잘 순응한 사람들이 세상을 바꾼 적은 없다. 예스맨들이 변화를 일구어낸 적도 없었다. 걱정만 하는 소심쟁이들은 아무리 좋은 아이디어도 사장시킨다. 잘난 척하는 사람들은 새로운 것을 배척하는 것만은 정말로 잘한다. 아부꾼들은 출세는 할지 몰라도 그들의 출세는 우리에게 아무 의미가 없다. 과거를 그리워하는 사람들은 늘 좋았던 그 시절만 외쳐대며 입증된 것만 사용한다. ---「8장 무의미한 일은 그만두라

“저 위”에 권력을 내주었다는 말에는 정말이지 화를 낸다. 문제는 상사나 정치가, “저 위”의 태도가 아니다. 문제는 자기 권력에 대한 부인이며, 누군가 우리를 더 나은 미래로 이끌어줄 것이라는 헛된 기대다. 권력은 “저 위” 누군가의 손에 있다는 확신은 속수무책의 삶으로 가
는 가장 확실한 길이다. 권력은 시민으로부터, 구성원으로부터 나오는 것이 아니던가. ---「9장 몰입의 힘」중에서

좋은 대답엔 항상 좋은 질문이 선행한다. 질문의 품질은 대답의 품질을 결정한다. 어떤 종류의 질문은 “왜 인간은 날 수 없을까”와 같은 질문처럼 문을 닫는 질문이다. 그런 질문들은 울타리를 쳐서 우리가 살고 생각하고 행동하는 공간을 한정시킨다. 다른 품질의 질문은 문을 여는 질문이다. 예를 들어 “어떻게 해야 인간이 날 수 있을까”와 같은 질문이다. 그런 질문은 울타리를 걷어내고 우리가 살고 생각하고 행동하는 공간을 크게 확장시킨다. 문을 여는 질문 뒤편에는 새로운 것을 긍정하는 개방적인 자세가 숨어 있다. ---「11장 완전히 새로운 질문들」중에서

그의 계산법은 처음부터 이랬다. 그에게 비용은 모든 것을 좌우하는 가장 중요한 요인이 아니다. 드레스덴의 한 회의에서 우리는 무대 뒤에서 대기중인 그를 만났다. 우리도 차례를 기다리는 중이었다. 당시 그는 그렇게 말했다. 자신에겐 다른 것이 더 중요하다고. 최대한 빠른 시간 안에 세계인의 의식을 화석에너지에서 친환경에너지로 변화시키는 것이 더 중요하다고. 그래서 지금이라도 의지만 있으면 광전지와 배터리기술을 이용하여 친환경에너지가 기술적으로 가능하다는 사실을 자신의 기록 비행을 통해 알리고자 한다고. 프로젝트의 재정적 범위는? 미정. 프로젝트의 경제적 효과는? 미정. 비용은? 계산할 가치 없음. 프로젝트의 가치는? 무한정.
---「11장 완전히 새로운 질문들」중에서

냉소주의가 판치는 이유도 이상주의와 달리 경험과 입증된 것을 내세우기 때문이다. 그 결과 이상주의자들은 차별받고 심지어 멍청하고 뭘 모른다는 모욕도 참아내야 한다. 하지만 어떤 것을 성취해내는 순간, 이상주의자들은 순식간에 우리 사회의 모델로 부상한다. 보노, 밥 겔도프, 무하마드 유누스를 무시할 사람이 어디 있겠는가? 가난을 뿌리뽑기 위해 팔을 걷어 부친 이들을 말이다. 브라질의 부유한 생태도시 쿠리치바의 시장자이메 레르네르Jaime Lerner는 또 어떤가? 세상의 모든 도시를 몇 년 내로 살 만한 도시로 바꾸겠다는 이상을 품었던 그는? 또 고품질의 무료학습비디오를 인터넷에 공급하여 학습혁명을 꾀한 남자 살만 칸Salman Khan은? 이들 모두가 이상주의자들이다. 세상에 이미 흔적을 남겼고, 그로 인해 냉소를 넘어선 사람들이다. 그러므로 이상주의자들은 현실적이고 실용적인 사람들이다.
---「13장 위대한 일을 할 자유」중에서

시간과 노동력을 제공하고 그 보상으로 돈과 약간의 권력, 상징적인 인정을 되돌려 받는다.
그야말로 협상이다. 나의 일은 상업적 거래가 된다. 직업활동은 현대식 교환거래가 된다. 나는 내 노동력을 최고의 제안에 판매한다. 그리고 이를 통해 나는 제품으로 전락한다. 나의 가치를 결정하는 것은 오로지 내가 받는 보상, 시장이 지불해주는 가격에 좌우된다. 시장의 대상으로 전락한 나의 자존감은 내가 통제할 수 없는 힘들의 장난감이다. 내 가치가 올라가면 나도 행복해지고, 수요가 떨어지면 기분도 우울해진다. ---「13장 위대한 일을 할 자유」중에서

가우크 역시 이런 식의 거래를 여러 차례 제의받았다. 만일 그런 정치적 거래에 응했더라면 가족은 조금 더 편한 생활을 할 수 있었을 것이고, 자신은 영향력 있는 지위에 오를 수 있었을 것이며, 동독을 떠나 서독에서 편안한 직장을 구할 수 있었을 것이다. 자신의 시장가치를 파악하는 감각이 조금이라도 있었다면 가격을 천정부지로 올려서 괜찮은 자리를 꿰찰 수 있었을 것이다. 하지만 그는 그러지 않았다. 그는 그 누구와도 거래하지 않았다. 동독의 슈타지와도, 어떤 정당과도, 서독의 정치인들이나 동독의 민권운동가들과도. 아무리 높은 가격을 쳐준다 해도 자유와 독립을 거래하려 하지는 않았다. 교환을 하면 이득을 볼 수도, 손해를 볼 수도 있지만 절대 진정한 참여를 할 수 없기 때문이다.