‘필사적인 마을 만들기 선구자’와 같은 훌륭한 분도 있어서 다양한 성공 사례를 만들기도 한다. 그러나 그런 경우는 극히 드물다. 그리고 그런 분들에게만 의지해서 수많은 지역 문제를 해결하는 것은 불가능하다.
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나는 20여 년 전부터 환경 관련 활동을 했고, 10여 년 전부터 지역 활성화와 지방창생 활동을 했다. 그 과정에서 내가 만든 ‘마을 만들기 프로세스’는 ‘호프(hop, 진입), 스텝(step, 전진), 점프(jump, 도약)’ 3단계다. 어떤 마을이라도 이 3단계를 중심으로 지원하려고 한다. 3단계는 본질적 변화를 만들기 위한 시스템 사고와 커뮤니케이션 방법, 사회적 합의 형성 등의 사고방식을 토대로 조합한 것이다. 이는 내가 대학과 대학원 시절에 전공했던 교육심리학·임상심리학이 바탕이 되었다.
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우리는 마을 만들기뿐만 아니라 과제나 문제에 직면하면 바로 ‘대책’부터 생각하려고 한다. 과제와 문제에 직면하면 불안해져서, 그 불안을 해소하기 위해 ‘우선 할 수 있는 것’을 생각해 불안을 없애려고 한다. “이것이 ‘문제’다. 그러니 ‘대책’을 세우자”라는 식으로 가능한 일에 가능한 일을 더하는 식의 반응을 한다. 슈퍼가 문 닫는 게 문제, 빈집 증가가 문제, 출산율 감소가 문제라고 이야기하며, “어떻게 하지, 어쩌지”라며 대책 만들기에만 분주하다.
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문제의 해결책을 생각해야 한다거나 대책에 분주해야 한다는 성급함을 꾹 누르고 전체 구조를 차분히 관찰할 필요가 있다. 이때, 두 가지를 반드시 생각해야 한다. ‘어떤 모습이 되고 싶은가’, ‘구조가 어떻길래 왜 지금 이렇게 되었는가’다. 마을 만들기에서는 이 두 가지를 차분히 생각해야 한다. 이 두 가지 성찰은 ‘호프, 스텝, 점프’ 3단계 중에 ‘호프’와 ‘스텝’ 단계에 해당한다. 그리고 마지막으로 ‘점프’ 단계에서 해결책과 프로젝트를 생각할 수 있다.
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포어캐스팅으로 ‘가능할 것만 같은 미래’만 제한적으로 생각하는 것에 비하면, 백캐스팅으로는 좀 더 멀리 갈 수 있는 확률이 높다. 그리고 비전 그리기만 하고 끝나는 게 아니라 그것을 실현하기 위한 수단을 좀 더 구체적으로 모색할 수 있다.
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구조 관점에서 보면―‘누가 나쁘다’는 식으로 저 사람이 나쁘다, 행정이 나쁘다, 주민이 나쁘다, 저 단체가 나쁘다, 우두머리가 나쁘다, 의회가 나쁘다고 하는 것이 아니라―‘이 구조를 바꾸기 위해서 어떻게 하면 좋을까’를 모두 함께 생각할 수 있다.
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비전이 중요하다고 생각하는 이유는 ‘향하고 있는 행선지, 목적지’를 가리키기 때문이다. 행선지를 모르면 진행 노력도 헛수고가 되고 만다. 행선지를 단지 종착지 주소가 아니라 ‘향하는 방향’이라고 생각하길 바란다. 나는 종종 ‘북극성 같은 것’이 행선지라고 말한다. 북쪽으로 가고 싶다면 북극성을 기준으로 이동하면 된다. 북극성이 반짝반짝 빛나고 있는 한 그곳을 향해 걸어가면 북쪽으로 갈 수 있다. 그런 존재와 역할을 하는 것이 비전이다.
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각 그룹의 모습을 보고 좀처럼 아이디어가 나오지 않는 분위기가 느껴질 때는 “우선 아이디어 개수 승부입니다! 어떤 그룹이 제일 많은 아이디어를 제시할까요? 나중에 세어봅시다”라고 말한다. 그러면 우선 아이디어가 많은 것이 중요하기 때문에 ‘이런 것도 괜찮을까?’, ‘이런 바보 같은 이야기를 하면 다들 어떻게 생각할까?’라는 우려에서 벗어날 수 있다.
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비전은 (다른 마을이 어떻든) ‘우리 마을은 이렇게 되고 싶다’는 독창적이고 이상적인 모습이다. 따라서 ‘어떤 마을보다’, ‘제1이 되자’는 식의 비교형이 아닌 독자적 형태여야 한다. 부정적 비전으로는 사람을 모으기 어렵다. 부정적 표현을 보고 분발하고 싶은 사람은 없다. 그래서 ‘빈집 없는 마을’처럼 부정적 이미지가 나오면 긍정적 표현으로 바꿔야 한다. 긍정적 비전은 사람들의 힘을 끌어낼 수 있다.
--- p.53

마을 만들기를 할 때 누구도 나쁜 마음은 없는데, 누군가가 “진지하게 문제를 해결합시다!”라고 말해도 잘되지 않는 경우가 많다. 그럴 때 “누군가의 의도와 근성, 인격을 비난하는 게 아니라 사고방식을 바꾸면 잘될 거야!”라고 생각하는 것이 시스템 사고다. 즉 잘되지 않는 현 상태는 어떤 구조로 되어 있는가, 이상적인 마을 모습을 만들려면 구조를 어떻게 바꾸어야 하는가를 생각하는 것이 훨씬 유용하다는 것이다.
--- p.63

마을이 다중 악순환에 직면했을 때는 눈앞의 문제를 하나씩 풀려고 하지 말고 악순환의 뿌리에 있는 근본적인 구조를 확실히 발견하여 거기에 힘을 써야 한다.
--- p.88

이렇듯 정말 중요한 것은 간단히 측정할 수 없다. 품질관리의 대가이자 컨설턴트인 에드워드 데밍(William Edwards Deming)은 “측정할 수 없으면 관리할 수 없다. 경영에서 중요한 것 중에 실제로 측정할 수 있는 것은 3%뿐이다”라고 말했다. 마을 만들기 역시 마찬가지다.
--- p.104

비전을 실현하기 위한 수단은 달라도 그것이 이루어지기를 바라는 마음은 같다는 것을 알게 되자 위원회가 크게 움직이기 시작했다. “원전은 이렇게 위험한데 당신은 왜 그래도 필요하다고 말하나?”, “마을 경제가 위험한데 왜 당신은 반대하나?”라고 속마음을 터놓고 말하기 시작한 것이다.
--- p.132

코로나 위기는 지역과 사회에 새로운 난제들을 제시했다. 경제위기와 동일본대지진도 큰 충격이었지만, 이런 종류의 위기는 어느 한순간의 충격이 장기간의 회복으로 이어진다는 특징이 있다. 그에 비해 코로나 위기는 위기 자체가 한순간에 끝나는 것이 아니라 계속 이어진다는 것이 다르다. 앞으로 반복될 확률도 매우 높다. 과연 우리는 어떻게 대비해야 하는가.
--- p.144

세계적으로 ‘리 로컬라이제이션(re-localization)’ 시책이 전개되고 있다. 리 로컬라이제이션은 ‘다시 로컬로’라는 의미로서 각 지역이 자신의 존재 가치를 가다듬자는 의미다. 경제적으로는 글로벌 경제 의존도를 줄여 지역에 의한 지역을 위한 생산과 소비를 늘려 지역 자립경제를 구현한다는 식이다.
-pp. 146~147

지금 지역 특히 지자체에 필요한 것은 ‘지역 경영력’이다. 지역 경영력은 경영자가 기업을 경영하는 것처럼 지역 사람들이 지역을 경영하는 데 필요한 능력이다.
--- p.157

주민 중에는 스스로 생각하고 움직이지 않아도 마치 손님처럼 정부와 행정의 비호 아래에 있으면 괜찮다는 태도도 있을 것이다. 그러나 그런 자세로 이후의 마을 만들기를 이어가는 것은 힘들 것이다. 그렇기에 더욱 이 책에서 소개한 호프, 스텝, 점프 프로세스가 중요하다. 프로세스의 결과로 생기는 공유비전도 물론 중요하지만, 그 프로세스를 통해 마을 사람들이 시민의 힘을 키워 마을 만들기 팀이 생기는 것, 그것이야말로 마을 만들기의 핵심이다.