이 책은 또한 클러터벅이 어떻게 성장해왔고, 전문가로서 어떤 여정을 거쳐왔는지 개인적인 삶과 가족 이야기까지 담고 있다. 그런 대목은 자전적 에세이처럼 읽는 재미가 있다. 또 각 장의 주제들을 따라 읽다 보면 저자가 출간해온 여러 책에 소개된 이론과 모델들이 어떻게 이어지는지를 더 잘 이해할 수 있다. 코칭과 멘토링뿐 아니라 커뮤니케이션과 팀 코칭에 이르기까지 그가 천착해온 주제들의 맥락을 보여주며, 바로 활용할 수 있는 유용한 도구와 모델도 풍성하다.
--- p.6

이 책에 관한 아이디어를 떠올리면서 나 자신에게 던진 첫 번째 질문은 ‘이것이 혹시 단지 노인의 허영심일까?’였다. 나는 최고의 구루 명단에 이름을 올리는 것을 피할 정도로 자기 홍보에 대한 뿌리 깊고 오랜 혐오감을 가지고 있다. 가끔씩 강연이나 워크숍에 내 책을 가져갈 때가 있을 뿐이다. 이 질문에 답하기 위해 나는 세 가지 질문을 더 생각해 보았다.

ㆍ 독자들은 무엇을 유용한 학습으로 여길까?
ㆍ 이 책을 통해 무엇을 배울 수 있을까?
ㆍ 윌프는 뭐라고 말할까?
--- pp.12-13

또한 마케팅과 HR의 세계를 결합하여 조직 내에서 HR이 자신을 진정성 있게 마케팅함으로써 더 효과적으로 작동할 수 있는 방법을 탐구했다. 그러다가 세기가 바뀔 무렵에는 코칭 문화, 코치 성숙도, 체계적 인재관리, 팀 코칭이라는 서로 얽혀 있는 네 가지 주제로 관심을 전환했는데, 이 주제들은 지금도 나를 사로잡고 있다. 그 과정에서 나는 인공지능이 코칭을 어떻게 향상시킬 수 있을지(또는 위협할 수 있는지), 그리고 최근에는 가상현실에서의 코칭의 잠재력에 대해 관심을 갖게 되었다.
--- p.15

이 책에 제시된 모델과 프레임워크는 가장 큰 영향을 미쳤거나, 내가 특별히 좋아하거나, 독자들에게 새로운 사고를 자극할 수 있다고 생각한 것들이다. 처음부터 끝까지 읽든, 핵심만 골라 읽든, 가끔씩 훑어보든, 절충적 접근의 가치를 염두에 두는 것이 좋을 것이다. 단절된 지식의 조각을 많이 가지고 있으면 유용성이 떨어진다. 중요한 것은 어떻게 연결하느냐이다. 이 책의 아이디어와 기존 지식은행 사이의 연결점을 찾아보라. 그리고 이 책에서 내가 생각하지 못한 아이디어 사이의 연결고리를 발견하고 알려준다면 매우 감사하겠다!
--- p.18

경영 저널리스트로서 나는 많은 흥미로운 아이디어를 접했다. 그중 하나가 지금 우리가 아는 360도 피드백이다. 이 개념은 상트페테르부르크, 당시 레닌그라드의 중공업 공장에서 시작되었다. 공산주의 노조가 직속 관리자들이 자만하지 않도록 하기 위해 설계한 이 개념을 나는 서양에서 처음으로 실험해보았다. 나는 대형 금융 회사의 최고 경영진에게 이전에는 한 번도 받지 못했던 피드백을 주는 것이 얼마나 큰 영향을 미칠지 과소평가했다. 그러나 충격에서 회복한 후, 모든 경영진이 1년 후에 이것을 다시 실행해보기를 원했다.
여기서 얻은 교훈 중 하나는 360도 피드백을 감시 도구로 사용하는 함정에 빠지지 말아야 한다는 것이다. 안타깝게도 360도 피드백은 원래는 좋은 아이디어였는데, 돈을 벌려는 컨설턴트들에 의해 왜곡된 전형적인 사례이다. 이들은 도구 사용의 맥락을 이해하기 위한 연구를 하지 않고 단순히 상업적 목적으로 활용했다.
--- p.21

자신을 얼마나 잘 듣는 사람이라고 평가하는지 사람들에게 물어보면 대부분 평균 이상이라고 답할 것이다. 내가 관찰한 바에 따르면 내성적인 사람들은 외향적인 사람들에 비해 경청하는 사람으로서 자신을 낮게 평가하는 경향이 있지만, 일반적으로는 더 잘 듣는 편이다. 더 복잡하게 만드는 점은, 누군가 말하지 않고 있다고 해서 그들이 경청하고 있다는 의미는 아니라는 것이다. 그들의 주의가 멀리 떠나 있을 수도 있다. 또한 누군가가 우리에게 듣지 않는다고 비난할 때 우리가 얼마나 방어적이 되는지도 놀라운 일이다. “나는 듣고 있거든! 당신이 내 말을 안 듣고 있는 거잖아!”
--- pp.34-35

내가 나 자신과 다른 사람들의 경청 능력을 개발하는 데 유용하다고 생각하는 격언은 ‘이해했다고 생각하는 바로 그 순간이 두 배 더 열심히 들어야 할 때다’라는 것이다.
--- p.36

토론을 시작하기 전에 모두가 세 가지 질문에 대한 자신의 답변을 공유한다. 그 결과 토론이 더 집중되고 다른 사람의 의견을 존중하며 일반적으로 훨씬 더 짧아진다! 합의가 이루어지고 있다는 것이 분명해지면 회의를 주재하는 사람이 아래 질문들을 모든 사람에게 확인할 수 있다.
ㆍ 당신이 하고 싶었던 말을 다 했는가?
ㆍ 당신이 듣고 싶었던 이야기를 들었는가?
ㆍ 당신이 목표한 바를 달성했는가?
하지만 토론에 가치를 더하는 마지막 단계가 하나 더 있는데, 바로 ‘말해야 했지만 말하지 않은 것은 무엇인가?’라는 질문이다. 이를 통해 대화 중에 말하지 않은 우려 사항을 공론화할 수 있다.
--- p.59

사회를 변화시킬 수 있는 엄청난 잠재력을 가진 또 다른 분야는 학교에서의 멘토링이다. 일반적으로 멘토는 교사나 다른 성인 자원봉사자이다. 하지만 전 세계에서 진행된 실험에 따르면 학생들 스스로도 또래 친구들에게 매우 효과적인 코치이자 멘토가 될 수 있음을 보여준다. ‘모든 아이에게 멘토가 필요하다Every Kid Needs a Mentor’ 프로젝트를 중심으로 제작한 교육 자료에는 부모님을 멘토링하는 방법이 한 챕터 포함되어 있다.
--- p.122

최근 내가 접한 한 연구(카다스Kardas 외)1에서는 사람들에게 낯선 사람에게 다가가서 가벼운 대화를 나누거나 혹은 상대방에 대한 호기심으로 깊은 대화를 나누도록 요청했다. 대부분의 연구 참가자들이 가벼운 대화에 더 만족하고 깊은 대화에 대해 더 두려워할 것이라고 예측했다. 그러나 결과는 정반대였다. 참가자들은 처음의 망설임을 극복하고 나면 가벼운 대화보다 깊은 대화에서 훨씬 더 행복하다고 느꼈고, 상대방에 대해 더 많이 알게 될수록 더 호감을 느꼈다.
--- p.155

나는 학습 장애가 있는 아들을 낳은 축복을 받았다. 네 아들 중 막내인 조나단은 자폐증과 다운증후군을 모두 가지고 있다. 나는 아들에게서 많은 것을 배웠다. 나는 더 많은 인내심을 갖게 되었고, 더 많이 깨닫고, 더 광범위한 다양성을 접하게 되었다. 나는 내 아들의 성취가 자랑스럽다. 특히 스케이팅 선수로서 스페셜 올림픽 초청 경기에 출전하는 등의 성과는 용기와 적절한 지원만 있다면 어떻게 엄청난 불리함을 극복할 수 있는지를 보여주었다.
--- pp.159-160

내가 체계적 인재관리를 정의하려고 시도하면서 떠오른 질문이 있다. ‘정말 유능한 인재가 왜 이곳에서 일하고 싶어 할까?’ 코로나 이후 대량 사직의 물결 속에서 사람들이 이직을 고려하는 이유 중 하나는 자신이 소중하게 여겨지고, 목적을 느끼며, 성취감을 느낄 수 있는 근무 환경을 찾기 위해서이다. 코칭 문화를 만드는 것은 그 목표를 달성하기 위한 가장 효율적이고, 잠재적으로 가장 비용이 적게 드는 방법 중 하나라고 생각한다!