사업이든 일이든 그 출발점은 ‘재미’일 수 있다. 대개 스키를 즐기는 직원이 스키장 아르바이트를 하고 영화를 좋아하는 사람이 영화관에서 아르바이트를 한다. 마찬가지로 운동을 좋아하는 사람이 운동과 관련된 사업을 할 수 있다. 하지만 재미를 통해 얻는 기쁨은 결국 한계가 있을 수밖에 없다. 따라서 어느 시점부터는 ‘과연 내가 하는 일의 의미가 무엇인가’를 찾아 나서야 한다. 이를 바탕으로 직원을 이끌고 사장 역시 경영의 의지를 다져나가야 한다.
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청록색 조직이 가장 이상적인 형태이기는 하지만, 지금 현재 회사를 경영하는 사장의 눈에는 ‘꿈같이 허황된 이야기’로 들릴 수도 있다. 실제 그런 식으로 운영되는 기업이 있을까 의문을 품을 것이다. 하지만 청록색 조직의 특성을 전면적으로 빠짐없이 갖춘 기업은 없다고 하더라도 최소한 몇몇 가치가 드러나는 기업은 분명 존재한다. 사실 제가십본이 추구하는 목표 역시 바로 이러한 청록색 조직을 이룬 기업이다. 특히 앞으로 이 책에서 강조할 사명감의 추구, 실수와 실패을 통한 성장, 관리와 통제의 대상이 아닌 자율적인 직원 등은 청록색 조직이 추구하는 가치와 일치한다.
--- p.81

어떤 면에서 신뢰란 마치 유리그릇과도 같다. 매우 쉽고 간단하게 형성될 수도 있지만, 일단 한 번 깨지면 다시 이어 붙일 수가 없다. 본드로 얼기설기 붙여봐야 결국 ‘이미 깨졌던 유리그릇’에 불과할 뿐, 원래의 순수한 모습으로 돌아가는 것은 불가능하다. 반면 신뢰를 통해 형성된 사장의 권력이 갖는 파급력은 대단하다. 조직 내에서 직원들이 사장을 잘 따른다면 그때부터 많은 일이 일사천리로 진행될 수 있다. 사장이 자신의 역할을 제대로 수행하고, 신뢰가 깨지지 않도록 약속을 제대로 지키거나 문제가 생겼을 때 사전에 소통하는 것만으로도 신뢰 관계를 계속 유지할 수 있다. 직원들의 충성심을 끌어내고 리더십을 통해 조직 전체를 진두지휘할 수 있다. 신뢰를 손에 쥔 사장은 모든 것을 해내는 마이더스의 손이 될 수 있음을 잊어서는 안 된다.
--- p.158

업무의 다다익선에 이어 더 단단한 궁극의 세력으로 하나가 되기 위해 회사는 함께 위기를 이겨가면서 담금질을 하고 작은 성공을 반복하면서 자신이 성장하고 있음을 느끼게 한다. 이것은 마치 친구 사이에서 끊임없이 우정을 확인해나가는 과정과 비슷하다. 이러한 경험을 하면 그때부터 직원은 이제 ‘문제 해결을 지향하는 사람’으로 변하고 자신과 회사의 동시 발전을 위해 기꺼이 헌신하는 자세를 갖춘다. 이들은 문제를 ‘문제’로 보지 않고 ‘성장을 위한 해결 과제’로 인식한다. 한 번씩 회사에서 골치 아픈 문제의 고비를 넘을 때마다 조직과 일체감이 형성되고 그때부터는 회사의 진정한 ‘세력’으로 동참할 의지를 다지게 되는 것이다.
--- p.207

많은 연구에서 인간은 경쟁적이고 이기적인 경향이 있음이 밝혀졌지만, 다른 연구에서는 인류의 생존을 위한 필수적인 요소는 인간들 간의 협력과 협동이라는 결론이 나왔다. 그러므로 우리는 서로를 이기적이고 경쟁적이라는 사실을 인정하면서도 동시에 협력할 수 있는 기회를 최대한 활용해야 한다. 이는 개인의 사회적 활동에서뿐만 아니라 회사를 운영할 때도 그러하다. 회사 내에서 직원들이 협력하지 않는다면 경쟁력을 상실하고, 조직 내부가 붕괴될 가능성이 크다. 그러므로 사장은 이제 ‘이기적인 화학물질’ 외에도 ‘이타적인 화학물질’에도 주목해야 한다.
--- p.292

회의로 인한 시간 낭비와 업무 집중력 방해를 없애기 위해서는 ‘회의가 없는 날의 비율’을 높여야 한다. 매일 회의를 해서는 안 되고 특정한 요일에 몰아서 하는 것이 좋고, 회의 시간 역시 업무에 집중하는 ‘덩어리 시간’을 깨지 않을 때로 정해야 한다. 차라리 출근 직후나 퇴근 직전이 효율적인 회의 시간이라고 할 수 있다. 또한 가장 생산성이 떨어지는 회의는 준비자가 회의 내용을 일일이 읽고 발표하는 회의이다. 이런 자료들은 모두 사전에 읽고 오면 되지, 현장에서 읽는 것은 시간 낭비일 뿐이다.
--- p.318

직원을 통제하는 매뉴얼은 회사에 전혀 필요가 없다. 그것은 회사가 오히려 직원에게 ‘욕먹지 않을 정도로 최소한만 하라’고 주문하는 것과 같다. 이런 환경에서 일하는 직원들은 스스로 수동적인 분위기에 적응할 뿐이다. 각자가 자신의 자리에서 최대한 자율주행을 할 수 있도록 해야만 회사 내에 제대로 된 ‘법法의 문화’를 만들어 갈 수 있다.
--- p.435

요즘은 법적인 해고 절차가 매우 까다롭다. 함부로 채용했다가는 후회하는 일이 생길 수 있다. 기껏 뽑았는데 사내 분위기를 흐리거나 수시로 실수를 저질러 회사에 피해를 끼치는데도 해고하기 어려워 어려움을 호소하는 사장들도 있다. 그래서 인재를 뽑을 때 신중해야 하고 회사에 필요한 사람인지 다방면에서 평가할 필요가 있다. 위에 제시한 공부 모임에서 지원자를 물색하고 30시간의 OJT 방식을 통해 긴 시간 함께 일해본다면 좀 더 마음 편하게 직원을 채용할 수 있을 것이다.