당시의 중국 화장품 시장에 대해 검색해본(기사 추이 분석) 결과, 중요하게 여겨졌던 소비 키워드는 트러블, 위생, 청결, 환경이었다. 제품 키워드는 아이 메이크업이 주를 이루었고(코로나 시즌이라 마스크를 썼기 때문), 기초 화장품에선 더마(‘피부 과학’이라는 뜻의 더마톨로지Dermatology에서 유래된 말) 제품이 높게 나왔으며, 유통에선 라이브 커머스가(온라인에서 실시간으로 고객과 소통하며 물건 등을 판매, 흔히 ‘라방’이라고도 한다) 가장 높게 나타났다. 필자는 이를 바탕으로 ‘보복성 소비 트렌드’, ‘개인 위생’, ‘온라인 유통’, ‘라이브 스트리밍’, ‘도포형 마스크팩’, ‘클린 뷰티’ 같은 키워드를 뽑아냈다. 이는 신제품 개발 아이디어에 매우 중요한 바탕이 되었다. 이렇게 도출된 아이디어는 화장품 카테고리 내에서 어느 시장(분야)으로 진출할지를 결정하고, 적절한(경쟁력있는) 제조 원가와 유통 방식을 결정하고, 최종적인 상품으로 제품 개발 콘셉팅을 도왔다. 실제 이렇게 개발된 상품이 무엇이었는지는 뒤에서 설명하겠다.
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신제품 개발 단계에서 가격 책정(Pricing)은 신제품의 성패를 좌우할 정도로 매우 중요하다. 그럼에도 불구하고 많은 경영자가 이를 간과한다. 타겟 코스팅이란 전통적인 가격 결정 방식인 제조 원가에 기업의 이익을 더해 판매 가격을 결정하는 방식과는 반대로 제품 개발 이전에 가격을 먼저 결정하고 역으로 목표 원가를 설정하는 방식이다. 사전 시장조사를 통해 고객의 니즈와 경쟁 제품의 정보를 파악하여 경쟁적 우위라 판단되는 판매 가격(Target Price)을 먼저 산출한 후, 기업에서 요구하는 영업 이익(Target Profit)과 예상 비용을 빼서 제품의 원가(Target Cost)를 설정하여, 그 원가에 맞도록 제품을 개발하는 방식이다.
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이어서 중국으로의 상표 등록도 해야 했다. 통상 중국 진출을 꿈꾸는 화장품 회사들이 겪는 진입 장벽이 위생허가와 상표 등록인데, 위생허가의 경우 비용도 많이 들고 절차도 까다롭다보니 꽤 철저히 준비하는 반면, 상표 등록은 대충하거나 잊고서는 안 하는 경우가 있어 나중에 문제가 될 때가 종종 있었다. 그리고 중국으로의 상표 등록 과정에서 반드시 기억해야 할 또 다른 한 가지는 반드시 중국어 브랜드도 만들어야 한다는 것이다. 세계적으로 유명한 나이키(Nike)는 나이커(耐克), 스타벅스(Starbucks)는 싱바커(星巴克), 코카콜라(Coca Cola)는 커코우커러(可口可?)라고, 이렇게 중국식 이름을 갖고 있다.
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필자가 M사의 5년 동안의 결산 자료를 보고 광고비와 매출액의 추이를 파악했더니, 5년 전 1억 원 수준이었던 광고비는 매년 꾸준히 증가하고 있었다. 하지만 매출은 2021년부터 400억 원에서 더 이상 올라가지 못하고 있었다. 즉 광고비는 더 늘 려왔지만 매출은 그대로인 채, 영업 이익은 감소하는 추세였다. 필자는 이 같은 자료를 CEO에게 보여주며 적정 마케팅 예산을 월 최대 3억 원으로 제안했다. 이는 연간 36억 원으로 매출액 대비 9% 수준이었다. 여기서 중요한 점은 월 3억 원이라는 금액이 아니라 매출 대비 9%라는 비율이다. 9% 예산은 매출이 증가하면 함께 증가할 수도 있고, 매출이 감소하면 함께 감소할 수도 있는 숫자다. 즉 탄력적인 운영에 필요한 기준점이다.
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“닥터자르트는 2004년 창업 후 10년이 지난 후인 2014년이 되어서야 매출이 330억 원 수준이 되었습니다. 그러다 2015년 에스티로더의 투자를 받으며 글로벌 확대를 꾀하며 860억 원대로 성장했고, 이후 5천억 원 이상의 매출을 내면서 에스티로더에 100% 인수되었습니다. 이런 성장의 이면에는 단단한 브랜드를 만들기 위한 10년의 세월이 있었습니다.” “유니레버가 인수한 AHC의 경우에도 1999년부터 전문적인 에스테틱 사업을 시작하여 2009년 커버코리아라는 회사를 설립하기까지 10년이 걸렸으며, 그런 전문성을 바탕으로 에스테틱 전문 관리를 안방에서도 받을 수 있다는 콘셉트로 홈쇼핑에서 성공했습니다. 그런 다음 유니레버에 3조 원이라는 어마어마한 금액에 인수된 것입니다. 브랜드가 걸음마를 떼고 걷고 뛸 수 있게 될 때까지는 오랜 기다림의 시간이 필요합니다.”
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이젠 중국이나 동남아에서도 무조건 한국산 화장품이라고 해서 팔리는 시대가 아니다. 해외 바이어들도 인터넷으로 다 검색을 해본다. 한국에서 인기도 있고 인지도가 있어야 이들의 관심을 끌 수 있다. 즉 최소한의 노출은 있어야 한다. 따라서 국내 내수 판매를 중심으로 하는 기업은 물론이고 해외 수출을 염두에 두는 기업이라 할지라도, SNS를 통해 브랜드를 알리고 네이버 블로그나 홈페이지가 검색에 나올 정도의 기본적인 마케팅은 진행해야 한다.
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잘 만들어진 브랜드 아이덴티티에는 브랜드 에센스와 속성이 있다. 브랜드 에센스는 고객들에게 전달하고자 하는 궁극적인 가치, 고객이 떠올렸으면 하는 핵심 연상 등 다양한 속성을 하나로 묶어주는 중심축이다. 그리고 브랜드 속성은 브랜드 에센스에 따른 기업의 활동으로 제품과 서비스, 구성원, 기업 문화에 대해 고객이 느끼는 이미지이다.
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브랜드의 핵심 요소는 일관성이다. 시장은 달라질 수 있으나 브랜드는 변해서 안 된다. 브랜드에 새로운 경향을 입힐 수는 있으나, 소비자 마인드 속의 본질적 인식을 바꿀 수는 없다. 그래서 저가 브랜드를 고가 브랜드로 리포지셔닝(Repositioning)하는 것은 무척 어려운 일이다. 필자가 애경에서 근무할 당시, 프랑스 패션 브랜드인 마리끌레르를 화장품 브랜드로 라이센싱 한 이유도 소비자가 가지고 있는 애경이라는 값싼 세제 이미지로 형성된 지각된 품질에서 벗어나기 위해서였다. 따라서 강하게 형성된 지각된 품질 이미지를 바꾸고 싶다면, 브랜드를 바꾸는 것이 가장 좋은 전략이 될 수 있다.
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마케팅 전략을 말할 때 4P에 해당하는 Product, Price, Promotion, Place는 더하기(+)가 아니라 곱하기(×)의 성격을 갖고 있다고 필자는 항상 주장한다. 그중 하나만 ‘0’이 되어도 모든 결과는 ‘0’이 된다. 해외 시장도 마찬가지다. 파트너에게 의존하는 간접 수출이든, 직접 수출이든, 합작 투자든, 직접 법인 설립을 통한 현지화든, 사업이라는 복잡한 구조의 시계가 제대로 돌아가려면 작은 나사 하나라도 빠져서는 안 된다. 정확하게 잘 가던 시계가 느려지거나 멈추는 이유는 무언가 하나를 빼먹었거나, 내가 해야 할 일을 남에게 의존했거나, 제대로 하지 않았기 때문이다.
--- p.166

정보 수집 루트가 없다면? 가장 좋은 방법은 협상 전 탐색 단계에서 많은 질문을 하는 것이다. 상대방의 입으로부터 가시적이든 가시적이지 않든 숨어 있는 정보까지 은연중에 많이 말하도록 유도하는 것이 중요하다. 수출하려는 회사는 자신들 소개나 제품 소개에 시간을 많이 쓰는데, 상대방이 어떤 회사이고, 어떤 사람인지, 질문과 경청을 통해 파악하는 일을 더 중요하게 생각해야 한다.
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과거 C 화장품 회사의 법인장으로 중국에 있을 때, 전사적으로 1년 52주의 계획을 만들고 실행한 적이 있다. 상반기 26주와 하반기 26주를 나눠서, 매주 목표를 세우고 이를 위해 어떤 행동을 해야 할지를 주간 단위로 세부 계획을 수립하고 실천했다. 그러면 매일의 사소한 행동조차도 계획한 대로 움직이게 된다. 이러한 방식은 나도 모르게 점점 목표를 향해 일보전진을 하도록 돕는다.
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영업 전략은 어쩌면 마케팅 전략이나 경영 전략보다 단순해 보일지도 모르겠지만, 그렇기 때문에 더 어렵다. 영업 전략에서 가장 중요한 것은 번뜩이는 아이디어보다 고객에 대한 정확한 등급 분류와 타겟팅 그리고 이들을 대상으로 하는 꾸준한 접촉과 실행이다. 고객 DB 구축과 매핑(Mapping) 그리고 등급 분류 작업은 매우 지루하고 힘든 자신과의 싸움이다. 이를 극복하는 것이 바로 습관의 힘이다. 지루하게 반복되는 어려운 일은 습관이 되도록 해야 정복할 수 있다. 지금까지 설명한 전략이 실행으로 이어지는 순간 영업 성공이 결정된다는 사실을 잊지 말자.
--- p.202

많은 리더들이 자신의 영향력을 권력으로 악용하여 주변 사람을 가두려 한다. 그리고는 이래라저래라 잔소리를 한다. 누구나 자기만의 잣대를 가지고서 사람을 평가하지만, 그것이 마치 옳은 것인 양 여기고 다른 사람을 배척한다. 바로 ‘꼰대’다. 살아온 경험이 다르고 지식이 다른 만큼, 타인을 바라보는 시선 또한 달라야 꼰대가 되지 않는다. 꼰대를 경영학적인 단어로 표현한다면 관리자(Manager)가 적절할 것 같다. 우리는 관리자를 리더(Leader)와 혼용해서 사용하는데, 이 둘은 엄연히 다르다. 관리자와 리더는 어떻게 다를까? 관리하는 대상과 방식의 차이가 있다. 즉 관리자는 업무 중심적 관점에서 통제하려 하고, 리더는 역할 중심적 관점에서 유연한 영향력을 발휘한다. 즉 관리자가 리더십을 잘 발휘하면 좋은 매니저 또는 리더가 되겠지만, 직원을 사사건건 통제한다면 꼰대가 된다.
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코칭(Coaching)이란 단어에서는 귀족들이 탔던 우아한 마차(Coach)를 발견할 수 있다. 마차는 승객을 원하는 곳까지 모셔다 주는 중요한 이동 수단이다. 마차에는 마부가 있어서 승객이 원하는 곳으로 갈 수 있도록 도와준다. 정해진 길이 있는 것도 아니고 마차에 탄 사람의 상황에 따라 매번 가는 길이 바뀔 수도 있다. 이처럼 코칭은 팀원 한 명을 마차에 태우고 가는 것과 같다. 그래서 1:1로 만나서 하는 것이 가장 좋다. 리더는 마부가 되어 각각의 팀원이 스스로 가야 할 곳을 찾고 목적지로 갈 수 있도록 인도하는 일을 한다. 그러려면 마부의 질문이 중요하다. 어디로 어떻게 가기를 원하는지 질문을 잘하고 승객을 올바른 곳으로 인도할 수 있어야 한다.
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이러한 코칭을 잘하기 위해서 가장 우선되어야 하는 것이 적극적 경청이다. 들을 청(聽)자도 풀이해 보면, 귀(耳)로 잘 들어주는 사람이 왕(王)으로서, 마음을 기본으로(一心)해서 눈, 머리, 털, 입, 목, 배, 팔, 손, 손가락, 엉덩이, 발가락, 다리, 등, 허리의 14 부위(十四)를 활용하여, 온몸으로 들어야 한다는 것이다. 이처럼 경청은 상대방의 입장에 서서 이해해 주고, 표면에서 주고받는 사실보다 내면에 담긴 의미와 기분을 듣기 위해 노력하는 것을 말한다. 그리고 상대방 이야기를 듣고 내가 어떻게 들었는지 확인해 줌으로써 정확히 듣고 있으며 관심도 가지고 있음을 표현한다.