“5%라는 낮은 목표는 오히려 혁신적인 생각을 해내는 데 장애가 된다. 즉, 5%를 목표로 정하면 사람들은 기존의 방법을 개량해 목표를 달성하려고 한다. 하지만 기존 방법은 이미 개량의 한계에 이른 경우가 많다. 그런데도 기존의 방법을 동원해 해답을 찾으려고 하다 보면 결국 5% 목표도 달성하지 못한다. 반대로 목표를 50%로 정하면 기존 방법으로는 목표를 달성할 수 없음을 일찍 깨닫고 혁신적인 접근을 시도한다.”
--- p.70

우리들은 미래를 예측할 때 ‘지금까지 이렇게 변화하였으니 이렇게 될 것이 틀림없다’라고 생각하는 경향이 있다. 그러나 세상은 예측대로 흘러가지 않는다. 상상을 뛰어넘는 기술의 발전 속도와 다양한 변수들은 예상을 뛰어넘는 사태들을 불러일으킨다. 냉혹하지만 변화는 지금 우리의 여건과는 무관하게 일어난다. 그러므로 이에 대응하기 위해서는 현실에서의 연장이 아닌, 지금까지 없었던 새로운 발상이 지속적으로 필요하다.
새로운 생각을 가져오는 방법 중 하나가 ‘우발상적 사고’다. … 원점의 연장에서 생각하는 것이 아니라 오른쪽의 동떨어진 어떤 지점을 이상 목표로 세우고, 이로부터 현재의 제반 조건들을 완전히 재점검한다. 이상에서 생각했을 때 어디에 큰 틈이 있는가, 현실을 이상에 끌어오려면 무엇을 바꾸어야 하는가, 이상에 이르는 또 다른 방식은 무엇인가를 생각하는 것이다.
--- p.91~93

리더는 능력과 역량, 지식과 지혜의 차이를 알아야 한다. 능력이란 업무를 잘 수행하기 위해 갖춰야 할 자격 요건인 학력과 직무 경력, 경험, 지식, 기술 등을 말한다. 과거에는 이런 능력만 있어도 성과를 내는 데 별 지장이 없었다. 실제로 예전에는 인사담당자들이 구성원을 채용할 때 대부분 자격증과 외국어 성적처럼 눈에 보이는 능력을 기준으로 판단했다. 하지만 오늘날처럼 급격하게 변하는 경영 환경에서는 능력을 기본으로 하고 ‘역량’을 갖춘 구성원이 더욱 도움이 된다. 역량은 자신이 가지고 있는 능력을 곧바로 행동으로 옮겨서 성과로 연결시킬 수 있는 힘을 가리킨다. 달리 표현하면, 역량은 성과에 결정적인 영향을 미치는 차별화된 전략을 지속적으로 실행하는 힘이라고 할 수 있다.
--- p.175

구성원들이 주인의식을 갖고 일하게끔 하려면 그들이 일의 주체가 되도록 해야 한다. 자기 일을 받아야만 자기 역량을 100% 발휘할 영역을 갖게 되는 법이다. 업무를 명확하게 구분해 구성원들에게 할당해야 한다. 이게 바로 권한 위임(empowerment)이다.
구성원들에게 일을 배정할 때 고려할 중요한 사항이 있다. 각자에게 적합한 일을 부여해야 한다는 것이다. 적재적소라는 말이 있는데, 일도 사람에 따라서 배정해야 한다. 가급적 그 사람이 잘할 수 있는 일, 그 사람의 강점에 어울리는 일을 맡기라는 말이다.
--- p.177

내가 함께 일하기를 꺼리는 구성원의 유형은 네 가지다. 행동보다 말이 앞서는 사람, 대안도 없이 시도해보지도 않은 채 무조건 안 된다고 하는 사람, 조직보다 자신을 더 챙기는 사람, 그리고 뒷담화로 조직의 갈등을 조장하는 사람이다.
--- p.183

LG는 사업가를 체계적으로 육성하기 위해 장기적 관점에서 후보자를 선정하고 사업가로서 필요한 자질을 갖추도록 지원한다. 우선 사업가로서 조직을 리딩하기 위해 필요한 리더십과 역량을 진단하고 강점과 보완점을 피드백한 후 직무경험 확대, 멘토링, 리더십 코칭, 각종 교육 등을 지원하여 사업가로서 준비도를 높이도록 한다. LG는 사업가 후보 육성 과정의 전前 단계에서부터 경영자 후보로 육성할 대상 자들을 관리한다.
--- p.189

LG는 리더십 스타일을 넷으로 구분한다. ‘사람’ 중심, ‘일’ 중심, ‘관리’ 중심, ‘변화’ 중심이다. ‘사람’ 중심은 배려와 포용력이 있는 덕장형이고 ‘일’ 중심은 주도적이고 추진력이 강한 용장형이다. ‘관리’ 중심 리더는 ‘철저한 데이터 분석이나 주도면밀한 준비를 통한 리스크 관리 강조’로 설명된다. ‘변화’ 중심 리더는 ‘불확실하거나 위험이 있는 상황에서도 기회 포착을 위한 위험 감행 강조’라고 설명된다.
어느 리더십 스타일이 더 나은가? 스타일에는 우열이 없다. 조직이 처한 상황에 따라 필요한 리더십 스타일이 다르기 때문이다.
--- p.193

채용 방식의 변화에도 불구하고 바뀌지 않는 것이 있다. 바로 LG맨이라면 누구에게나 요구되는 기본 덕목 혹은 자세가 바로 그것이다. 이는 크게 네 가지로 구분된다. 꿈과 열정을 가지고 세계 최고에 도전하려는 사람, 고객을 최우선으로 생각하고 끊임없이 혁신하려는 사람, 팀워크를 이루며 자율적이면서 창의적으로 일하는 사람, 꾸준히 실력을 배양하여 정정당당하게 경쟁하는 사람이 그것이다. 요구사항 하나하나가 리더십 평가 영역인 고객가치, 인간 존중, 정도 경영 항목과 맥을 같이 한다.
--- p.203

‘클리프턴 강점 진단’은 일반적인 성격 혹은 행동 진단과 달리, 우리에게 이미 존재하는 잠재력이 무엇이며 삶과 일에 어떻게 적용되는지, 즉 자신에 대해 알게 한다. 자기 인식이 높아지면 우리는 성공하기 위해 나 아닌 다른 사람이 되고자 하는 수고를 멈추고 진정한 자신이 되는 데 자신감을 갖게 된다.
--- p.276

코칭은 이처럼 질문을 통해 상대방의 내면에 있는 해결 방안을 끄집어내는 역할을 한다. 이 점에서 코칭은 티칭과 다르다. 코칭은 안에 있는 것을 밖으로 끌어내는 활동이고, 티칭은 밖에 있는 지식을 상대방의 안에 집어넣는 활동이다. 코칭이 ‘상대방의 내면에 있는 것을 끄집어낸다’라는 표현은 좀 더 정확히 설명할 필요가 있다. 코치는 질문을 통해 ‘상대방이 생각하면서 자신의 내면에 있는 해법을 스스로 끄집어내도록 돕는 역할’을 한다.
--- p.287

‘내가 더 일찍 강점 코칭을 알았다면 어땠을까?’ 강점 코치로 활동하면서 자주 드는 아쉬움이다. “약점은 결코 강점이 되지 않지만 강점은 무한히 발전한다.” 강점 코칭은 이 기본 정신에서 시작한다. 강점 코칭을 아는 경영자였다면 함께 일하는 구성원들의 재능을 파악하고 그들이 저마다 강점을 발휘하도록 더 효과적으로 도왔을 것이다. 구성원들의 업무 몰입도를 높여 성과도 향상되고, 전보다 행복한 회사생활이 되도록 말이다.