최고의 영업사원은 에너지가 넘쳐야 한다고 말할 필요가 없는 사람들이다. 그들은 워낙에 에너지가 넘치는 사람들이기 때문에 리스크와 변화가 있는 환경에서 더 편안함을 느낀다. 그들은 계약이 성사됐을 때 아주 큰 성취감을 느끼며, 영업이라는 일을 도전으로 생각한다. 목표 달성을 즐기며, 목표에 도달하거나 심지어 자신의 한계를 뛰어넘을 때 쾌감을 즐긴다. 이런 유형의 사람들이야말로 관리자들이 찾는 사람이다.
그러나 대부분의 관리자들이 훌륭한 에너지를 갖춘 지원자를 발견하는 것이 아니라 단순한 행동 유형에 근거해 지원자가 어떤 식으로 물건을 팔 것인지에 대해서만 주의를 기울인다. 만약 영업사원 선발을 결정할 때 행동 유형밖에 참고하지 않는다면, 당신은 아주 불완전한 그림을 얻게 될 것이다. 행동 유형에 관한 정보는 그 사람을 움직이게 하는 것이 무엇이며, 얼마나 명석한 생각을 하고 있는지에 대해서는 알려 주지 못한다.
---「1장. 누가 뛰어난 영업사원이 되는가」중에서

이제 영업 관리자들은 영업사원에게 집중해서 참여를 이끌어 내고 그들의 성장을 도모하지 않으면 설 자리가 없다. 이것이 변화하는 시대에 영업 관리자들이 존재해야 하는 이유이기 때문이다.
일반적인 지시와 명령은 다양한 역할을 하는 많은 사람들의 활동을 조정하는 데는 알맞다. 그러나 일정 범위를 초과하는 창의적인 일을 하는 영업사원들을 고무시키기에는 적절치 않다. 영업은 어떤 일보다 창의성이 요구되는 분야다. 따라서 코칭이 단순한 지시나 명령보다는 영업사원들의 능력을 이끌어 내는 데 적합하다.
---「2장. 영업 관리자를 해고하라」중에서

필자가 코칭을 도입하려는 영업 조직에 항상 강조하는 세 가지 원칙이 있다. 첫 번째로, 코칭은 지속적이라는 점이다. 코칭은 일회성 행사나 일련의 교육 이벤트와 다르게 지속성을 요구한다. 두 번째로, 개별 영업사원에 대한 구체적인 진단을 바탕으로 한다. 따라서 코칭은 개인에게 맞추어져 있다. 교육이 일반적으로 같은 교육 내용을 같은 형식으로 모든 사람들에게 전달하는 것이라면, 코칭은 특정 개인의 요구에 전적으로 맞추어져 진행된다. 마지막으로, 코칭은 행동과 관련된다. 코칭의 목표는 기술이나 지식을 습득하는 것이 아니라, 습득된 기술을 실제로 어떻게 적용할지 보여 주는 것이다.
교육은 지식을 공유하는 데 효과적인 역할을 한다. 그러나 코칭은 지식을 기반으로 행동하는 것과 관련되어 있다. 코칭이 가진 고유한 장점은 코칭이 어떻게 특정 개인의 요구에 기반하여 적시에 체계적으로 전달되느냐에 기인한다. 많은 조직에서 코칭을 비공식적인 교육으로 생각하지만, 효과적인 코칭은 실제로는 매우 공식적이다. 코칭은 매우 조직적이며 주기적인 일정에 따라 시행된다.
필자가 많은 영업 조직의 관리자들과 코칭에 대해 이야기를 나누어본 경험에 따르면, 영업 관리자들이 코칭을 한다고는 하지만, 사실은 그냥 관리만 하고 있을 뿐인 경우가 대부분이다.
---「3장. 세일즈 코칭의 원칙과 코치의 역할」중에서

어느 날 당신이 사무실에 있고, 영업사원이 막 외근에서 돌아왔을 때, “○○○ 씨가 이번 프로젝트에 많은 시간과 열정을 쏟아서 아주 멋진 결과를 창출해 내고 있어요. 정말 진심으로 일하는 것이 느껴집니다. 정말 좋습니다!”라며 칭찬과 인정의 세례를 쏟아 부었다고 하자. 이것은 물론 과장된 면이 있지만, 그만큼 기존의 기업문화는 서로를 칭찬하고 인정하는 데 취약하다. 일반적으로 사람들이 남들을 인정하지 못하는 몇 가지 이유는 다음과 같다.

어떻게 인정할지 모르거나 꺼리는 경향이 있다.
너무 많이 칭찬하거나 인정해 주면, 그들이 교만하거나 게을러질 것이라고 생각한다.
정말로 중요한 것을 그저 간과하고 있다.
진실성이 느껴지지 않을까 봐 아예 시도조차 하지 않는다.

강력하고 동기부여적이며 긍정적인 강화와 인정을 사용하는 기법의 핵심은 진정성 있게, 측정 가능하게 그리고 무조건적으로 하는 것이다. 하지만 너무 일반적이고 가벼운 “훌륭해요!”, “잘했어요!”와 같은 말은 자제하는 것이 좋다.
---「5장. 마중물 역할을 하라」중에서

영업사원이 자신의 실적에 대한 생각을 말하면, 영업 관리자가 그것의 강점과 개선의 여지에 대한 자신의 의견을 피력할 수 있다. 관리자는 자신이 말할 차례가 오면, “내 의견은 말이야…… 그리고 그 이유는…….” 등과 같이 말함으로써 영업사원에게 긍정적인 영향을 미칠 수도 있다. 특히, 먼저 구체적인 예를 들어 강점에 대해 말하고, 그다음 개선의 여지가 있는 부분을 말하는 것이 유용하다.
이때 관리자가 영업사원의 의견을 경청한 다음 자신의 의견을 피력하는 것이 중요하다. 관리자는 영업사원이 당면한 장애 요소와 관련하여 경험, 지식 및 태도 등을 바탕으로 ‘최상의 추측’을 하겠지만, 그 추측은 전체 그림의 일부에 지나지 않는다. 즉, 자신의 의견만을 반영할 뿐이다. 바로 핵심 데이터, 즉 코칭을 받는 사람의 의견이 빠진 것이다
---「6장. 세일즈 코칭 대화모델」중에서

세일즈 코칭은 플라톤의 관점을 바탕으로 한다. 즉, 질문하기는 인간이 스스로 알고 있는 것을 끌어내거나 이해함으로써 이를 바탕으로 영업사원이 성장하고 발전하도록 돕는다. 그렇다면 일방적인 ‘말하기’보다 ‘질문하기’를 해야 하는 이유는 무엇일까?

영업사원은 발언권이 제공될 때 코칭에 반응을 보일 가능성이 크다.
대부분의 영업사원은 코칭 과정의 일환으로 의견을 피력하는 것을 선호한다.
영업 관리자는 질문하기를 통해 상황이나 문제에 대한 영업사원의 인식을 파악할 수 있다.
최적의 학습은 영업사원이 피드백과 문제 해결에 참여할 때 이루어진다.
참여는 코치와 영업사원의 문제 해결 과정에 대한 몰입도를 증진시킨다.
영업 관리자 또한 배울 수 있는 기회를 얻게 된다.

코칭에 대한 접근법은 지시에서 대화로 이어지는 연속선상에서 이루어진다. 지시형에서는 코치가 코칭을 받는 사람에게 상황과 해결책에 대해 말하고, 대화형에서는 코치와 코칭을 받는 사람이 서로 협력하여 상황을 파악하고 해결책을 찾는다.
코치는 아무것도 안 하기, 말하기 그리고 질문하기 중에서 선택할 수 있다. 대부분의 경우 질문하기가 최상의 선택이다. 모든 코칭 세션의 목적은 심층적인 질문을 통해서 영업사원의 인식과 니즈를 파악하고, 장애 요소를 알아내서 제거하도록 돕는 데 있다