사실 ‘가격’에는 여러 의미가 내포되어 있다. 타깃 고객, 유통 채널 운영 전략, 수익률, 영업 목표에 따른 목표 수익, 경쟁자 분석 등의 내용이 집약적으로 반영되어 있다. 그렇기 때문에 가격을 다룰 수 있으면 사업기획에 필요한 정말 필수적인 부분들을 다룰 수 있게 된다.
예를 들어 본문에서도 다루겠지만 상품 기획에서는 ‘타깃 고객-가격 전략-채널 전략’이 함께 움직인다. 하지만 이 ‘가격’을 정부 지원 교육에서는 거의 다루지 않는다. 정책 자금으로 만들어진 수많은 제품이 오직 크라우드 펀딩 내에서만 판매·유통되고 있는 현실이 그 반증이다. 덕분에 스타트업 판에서는 일반적인 유통채널에 상품을 런칭할 수 없는 ‘원가-마진’ 구조의 상품들이 쏟아진다. 심지어 정책자금이 원가에 반영되어 있기 때문에, 지원자금이 끊기면 그나마 크라우드펀딩에 런칭한 상품도 사라지는 경우가 부지기수다..
--- 프롤로그 중에서

우리의 사업이 허무맹랑한 소설이 되지 않으려면 무엇을 해야 할까? 해답은 T, P, M이 서로 논리적이고 현실적으로 맞물려 돌아가는 ‘정합성’에 있다. 기술, 제품, 시장에 대한 분석이 끝났다면 이를 근거로 각각의 구체적인 실행 계획이 도출되어야 한다. 단순히 ‘열심히 하겠다’는 선언이 아니라 앞선 분석을 근거 삼아 실행할 수 있는 계획을 세워야 한다. (중략) 이처럼 TPM의 각 요소를 명확히 정리하고 그 분석 결과에 발맞춘 실행 계획을 수립할 때 비로소 사업계획서는 ‘소설’이 아닌 ‘전략’이 된다. 분석과 실행이 따로 노는 계획서는 시장에서 아무런 힘을 발휘하지 못한다. T-P-M이라는 탄탄한 기초 위에 실행의 기둥을 세우는 것, 이것이 사업계획의 성패를 가르는 핵심이다.
--- pp.64~65

우리가 흔히 접하는 비즈니스 모델 아홉 가지 구성 요소는 단순한 빈칸이 아니다. 그것은 기업 내부의 치열한 의사결정 과정에 의해 끊임없이 재구성되는 동적인 시스템이다. 각 요소는 하나하나 독립된 섬으로 존재하는 것이 아니라 톱니바퀴처럼 맞물려 유기적으로 작동한다.
따라서 실제 사업 현장에서 의미 있는 ‘유효시장’을 추정하기 위해서는 비즈니스 모델 캔버스의 각 항목을 우리 기업의 현실과 전략에 맞게 재해석해야 한다. 단순히 통계청 자료를 뒤지는 것이 아니라 내부 역량과 외부 환경을 검토하여 내린 전략적 판단을 시장을 정의내릴 때 활용해야 한다는 뜻이다.
우리가 앞으로 다루게 될 ‘유효시장’은 이 복잡한 비즈니스 모델링이라는 생존 게임을 거쳐 살아남은 우리 기업이 ‘진짜로 돈을 벌 수 있는 구체적인 시장’을 의미한다. 아홉 개 블록을 채우는 행위를 넘어 각 요소가 서로에게 어떤 나비효과를 일으키는지, 그 사이에서 우리는 어떤 승부수를 던져야 하는지를 검토하는 것. 그것이 바로 ‘돈이 되는 기획’을 위한 첫 단계다.
--- pp.108~109

결국 고객 세그먼트를 정의한다는 것은 단순히 ‘누구에게 팔까?’를 정하는 행위가 아니다. 그것은 ‘누구에게, 어떤 가치를 제공하여, 언제쯤 수익을 창출할 것인가?’를 설계하는 비즈니스의 첫 단추다.
우리가 선택한 타깃 고객이 명확해야 비로소 그들이 지불할 가격을 책정할 수 있고 예상되는 판매량을 가늠할 수 있기 때문이다. 즉 날카로운 타기팅이 선행되어야 유효시장 규모를 산출할 객관적 근거가 마련된다. 그리고 이 수치가 명확할 때 비로소 우리는 이 사업을 어느 규모까지 확장할지 결정할 수 있다.
---p.115

앞선 타기팅 단계에서의 가설을 원가 구조 분석을 통해 다시 확인한 결과 A사에게 가장 유리한 경로는 ‘온라인 직판 채널’임이 명확해졌다. 도매상이나 온·오프라인 소매상을 거치는 전통적인 유통 구조는 제조원가 비중이 높은 현재의 A사에게는 부담스러운 선택지다. 따라서 제조사가 일반 소비자에게 직접 판매하는 B2C 직판 채널을 활성화하여 유통 마진을 기업의 내부 수익으로 내재화하는 전략이 필수적이다. 이는 ‘온라인이 편해서가 아니라 현재의 가격 구조에서 사업 타당성을 확보하기 위한 유일한 생존 전략인 셈이다.
--- pp.190~191

첫째, 손익 관점이다. 우리가 일반적으로 생각하는 ‘장사’의 형태다. 얼마를 팔아서 마진을 얼마나 남길 것인가를 고민하는 사업계획서의 단골 메뉴다. 하지만 시장의 심각한 문제를 독점적으로 해결하는 경우가 아니라면 이 모델은 끊임없이 외부 환경의 공격을 받는다.
과거 일본의 보따리 무역상들을 따라다닌 적이 있었는데, 그들은 쉴 새 없이 새로운 ‘대박 아이템’을 찾아 헤매고 있었다. 이 모델 하나에만 의존하면 평생 아이템만 쫓아다니는 신세가 될 수 있다. 물론 제품이나 서비스가 엉망이라면 어떤 모델도 소용없기에 이는 모든 수익 모델의 ‘기본 전제’임은 분명하다.
---p.248

사업 기획자들도 AI를 쓰기 시작했고 나 역시 학습과 컨설팅, 실제 사업에 AI를 접목해 보았다. 결론은 명확했다. AI를 제대로 부리려면 흔히 말하는 ‘도메인 지식’이 필수적이라는 사실이다. 질문을 던질 줄 알아야 답을 얻을 수 있는데, 그 질문의 깊이는 결국 내 안의 지식에서 나오기 때문이다. 결국 이 책은 스타트업 사업 개발에 필요한 바로 그 도메인 지식을 집대성한 기록이다.
그 지식 중에서도 특히 ‘가격’을 비중 있게 다루었다. 처음엔 가격만 파고들까 했으나 가격 역시 사업 개발이라는 거대한 프로세스의 일부임이 자명했다. 주객이 전도되어서는 안 되기에 사업 개발 과정의 중심축에 가격을 놓고 전체 흐름을 정리했다.
--- pp.251~252