① 머리말에서
2013년 나는 녹내장 진단을 받았다. 왼쪽 눈 시야의 32%가 이미 사라진 뒤였다. 내가 보지 못하는 세상이 그만큼 있었다는 뜻이었다. 그런데 이상했다. 불편하지 않았다. 고개를 조금 돌리면 볼 수 있었기 때문이다. 나는 오랫동안 뭔가 빠진 세상을 보면서, 다 본다고 믿고 있었다. 조직도 그렇다. 역량이 약해지는 동안 조직은 대체로 멀쩡한 얼굴을 하고 있다.
- 본문 「머리말」 중에서

② 프롤로그에서
조직은 갑자기 무너지지 않는다. 회의는 계속 열리고, 보고서는 두꺼워지고, 숫자는 굴러간다. 그러나 어느 날 가장 잘하던 사람이 먼저 침묵한다. 그다음엔 떠난다. 조직은 그제야 묻는다. 왜 갑자기 이렇게 된 걸까. 갑작스러운 일이 아니다. 나는 이것을 역량붕괴라 부른다.
- 본문 「프롤로그」 중에서

③ 제4장 「역량붕괴의 징후」에서
건강한 조직의 회의실에는 질문이 있다. “왜 이 일정이어야 합니까?” “다른 방식은 없습니까?” “이 결정의 리스크는 무엇입니까?” 같은 질문이 계속 나온다. 질문이 많다는 것은 갈등이 많다는 뜻이 아니라, 조직 안에 아직 생각이 살아 있다는 뜻이다. 그런데 역량붕괴가 시작된 조직은 가장 먼저 질문이 줄어든다. 사람들은 몰라서 묻지 않는 것이 아니라, 물어도 소용없다고 느끼기 때문에 묻지 않게 된다.
- 본문 「제4장 역량붕괴의 징후」 중에서

④ 제5장 「문제중심 경영은 왜 붕괴를 키우는가」에서
사람을 의심하기 시작한 조직은 곧 관계보다 기록을, 대화보다 증빙을, 학습보다 해명을 요구한다. 그러면 구성원은 문제를 드러내기보다 자기 정당화에 에너지를 쓰게 된다. 이때 조직은 학습하는 집단이 아니라 방어하는 집단이 된다. 더 잘하려는 조직이 아니라, 덜 다치려는 조직으로 바뀌는 것이다.
- 본문 「제5장 문제중심 경영은 왜 붕괴를 키우는가」 중에서

⑤ 제8장 「AI 시대의 역량붕괴: 판단력의 공동화」에서
AI는 잘 쓰면 역량의 확장기지만, 잘못 쓰면 역량붕괴의 증폭기다. 사람이 생각이 없어서가 아니라, 시간이 없고 정보가 많고 도구가 너무 매끄럽기 때문에, 검증 없는 수용이 점점 습관이 된다. 판단을 AI에 아웃소싱한 조직은 평온할 때는 빨라질지 몰라도, 불연속적 위기 앞에서는 갑자기 얇아진다. 사람은 남아 있다. 그런데 판단이 사라진다.
- 본문 「제8장AI 시대의 역량붕괴: 판단력의 공동화」 중에서

⑥ 제6장 「해결중심 경영: 역량붕괴를 막는 다섯 가지 원리」에서
이 책은 해결중심 경영을 다음과 같이 정의한다. 현실을 가장 정직하게 바라보되, 그 현실 안에서도 회복의 가능성을 찾고 그 가능성을 조직의 구조로 바꾸는 경영. 해결중심 경영은 현실을 외면하는 낙관주의가 아니며, 문제를 무시하는 긍정주의도 아니다. 오히려 문제를 정직하게 보되, 문제만 중심으로 사고와 감정을 조직하지 않는 방식이다.
- 본문 「제6장 해결중심 경영」 중에서

⑦ 에필로그에서
결국 좋은 조직은 문제가 없는 조직이 아니다. 문제를 더 빨리 읽고, 더 정직하게 말하고, 더 건강하게 다루며, 그 과정에서 오히려 더 강한 역량을 만들어 내는 조직이다. 좋은 리더 역시 완벽한 리더가 아니다. 누가 문제인지를 먼저 찾는 사람이 아니라, 무엇을 살려야 하는지를 끝까지 놓치지 않는 사람이다. 무너짐이 작은 균열에서 시작되듯, 회복도 작은 복원에서 시작된다.
- 본문 「에필로그」 중에서