사실 우리가 생각하는 리더십의 상당 부분은 사람들이 만들어낸 환상에 가까운 ‘리더십 로맨스(leadership romance)’에 기반한다. “망해가던 회사를 맡아 결국은 살려냈다.”라거나 “형님 리더십으로 프로 야구팀을 우승시켰다.”라는 식으로 리더 한 사람이 기적 같은 변화를 만들었다는 서사가 널리 받아들여지고 있는 것이다.
---「02 사라져야 할 리더십이 회사를 배회하고 있다」 중에서

이른바 ‘나이스하다’는 리더들은 팀원들의 사정을 잘 이해하고 공감해 주는 사람이라는 말을 듣는다. 물론 공감과 이해는 리더십의 매우 중요한 자질이다. 그러나 공감이 상대의 성장을 돕기보다 불편한 관계를 피하기 위한 수단이 되면 문제가 달라진다.
---「06 때로는 착한 리더가 팀을 무너뜨린다」 중에서

소통이 잘되는 조직은 다르다. 구성원들이 자신의 일이 회사 전체의 목표와 어떻게 연결되어 있는지, 자신의 업무가 다른 동료의 일에 어떤 영향을 미치는지, 또한 동료의 일이 자신의 성과에 어떤 영향을 주는지를 알 수 있도록 일하는 방식을 설계한다. 이런 소통은 단순히 정보를 주고받는 일이 아니라, 내 일의 위치와 영향력을 전체 맥락 속에서 이해하는 과정이 된다.
---「13 고성과 조직은 어떻게 연결되고 소통할까?」 중에서

직원 A가 영업 목표를 100% 달성하여 부서에 기여했을 때 “영업 목표를 100% 달성했군요. 잘했어요.”라고 말한다면 이건 평가다. “당신이 영업 목표를 달성하기 위해 얼마나 혼신의 힘을 기울였는지를 알고 있어요. 우리 팀원들도 당신에게 감사하고 있어요.”라고 말한다면 이건 인정이다.
---「15 나는 오늘 직원들에게 어떤 관계를 경험하게 했는가?」 중에서

유머로 구성원들을 웃길 수 있느냐 아니냐는 사실 중요하지 않다. 무엇보다 중요한 건, 누구나 가볍게 한마디 건넬 수 있고, 실수도 농담으로 털어낼 수 있으며, 서로가 서로에게 웃을 여유를 주는 분위기를 만들어내는 것이다. 이것이 바로 ‘유머가 가능한 문화’다. 이런 문화에서는 구성원들이 눈치 보며 숨죽이기보다 마음을 조금 더 편하게 내려놓고 서로에게 다가간다.
---「16 그래서 유머를 하라는 건가요, 말라는 건가요?」 중에서

올바른 개방형 질문은 여기서 한 걸음 더 나아간다. 그것은 내가 듣고 싶은 말을 유도하는 것이 아니라, 상대방이 말하고 싶은 것에 질문의 초점을 맞추는 것이다. 예를 들어 “이 일에 대해 당신이 가장 먼저 이야기하고 싶은 부분은 무엇인가요?”, “제가 미처 보지 못했지만, 당신 입장에서 꼭 짚고 싶은 것은 무엇인가요?”와 같은 질문이 그렇다. 이런 질문은 리더가 원하는 답을 유도하기보다, 상대가 자신의 언어로 자기 생각과 감정을 꺼내도록 돕는다
---「18 모든 성과의 시작은 ‘좋은 질문’이었다!」 중에서

여기서 다시 한번 상기해야 하는 사실이 있다. 자기실현적 예언이 반드시 부정적인 방향으로만 작동하는 것은 아니라는 사실이다. 리더가 구성원을 바라보는 시선을 바꾸는 순간 예언의 방향도 함께 바뀐다. 무능하다고 낙인찍힌 구성원도 리더의 진심 어린 기대와 신뢰를 받는 순간 스스로도 몰랐던 잠재력을 발휘한다. 실패 증후군을 만드는 것도 리더이지만 그것을 되돌리는 것도 결국 리더다.
---「21 틀린 생각도 믿으면 현실이 된다」 중에서

지금 우리가 가고 있는 방향이 맞는지 나도 확신하지 못한다고 공개적으로 인정하는 것, 그것은 무능함이 아니라 진실되고 겸손한 용기다. 이런 리더의 모습을 보며 구성원들도 자신의 의문과 반대 의견을 안심하고 꺼낼 수 있게 된다. 리더의 취약성 표현이 ‘이 자리에서 솔직해도 괜찮다.’라는 신호로 작동하기 때문이다. 그 신호가 쌓일 때 구성원들은 집단의 눈치를 보는 대신 자신의 진짜 생각을 말하기 시작하고, 비로소 집단착각이 아닌 집단지성이 움직이게 된다.
---「22 ‘집단지성’이 ‘집단착각’이 되지 않으려면?」 중에서

특정 페르소나나 행동 양식을 선호하는 무의식적 편견을 가질 수 있음을 인정하는 것이야말로 포용적 리더십의 시작이다. 『무의식적 편견』을 쓴 패멀라 풀러(Pamela Fuller)는 ‘나는 편견이 없어!’라고 하는 것은 자신의 뇌가 제대로 작동하지 않는다고 말하는 것과 같다고 지적한다
---「23_직원의 ‘부캐’를 어떻게 바라볼 것인가?」 중에서

AI 에이전트의 등장이 리더와 구성원 사이의 관계를 자동으로 바꾸어주지는 않는다. 그 관계를 어떤 방향으로 만들어갈 것인가는 여전히 리더의 선택에 달려 있다. AI 시대에 리더-구성원 교환 이론이 던지는 메시지는 분명하다. 좋은 리더는 AI를 잘 쓰는 소수와의 관계만 다지지 않고, AI를 매개로 더 많은 팀원이 성장하고 기여할 수 있도록 관계와 기회를 설계하는 사람이다. 누구에게 기회를 주고 누구와 신뢰를 쌓을 것인가를 결정하는 주체는, AI가 얼마나 발전하든 여전히 ‘사람’이다.
---「31 AI는 리더-구성원 관계를 어떻게 변화시킬까?」 중에서

· 이 책의 차례

--- 본문 중에서