한 점 집중
오늘날 세상의 여러 경영자를 만나면서 이 분은 훌륭한 사업가라고 생각하게 되는 사람들에게는 몇 가지 공통점이 있다. 그 중 하나가 사업에 대한 ‘한 점 집중’이다. 회사 전체의 수많은 경영 과제 속에서 가장 중점적인 과제로 범위를 좁혀, … 그렇게 좁힌 유일한 목표를 향해 혼신의 힘을 기울인다. 이것은 단순해 보이지만 실로 굳세고 강인한 의지가 요구된다. 때로는 피를 토하는 마음의 도박이 되기도 하고, 투쟁이 되기도 한다. --- pp.12-13, 「단 하나에 집중하라」중에서

믿음이 최고의 상도 (요약)
저자의 집에는 남종화 한 점이 걸려 있다. 그 그림은 저자가 타이페이 여행에서 산 그림으로 점원이 실수로 매우 싼 가격에 판 것을 사장이 알고도 번복하지 않고 그대로 저자에게 건넨 것이다. 점원의 실수까지 책임지며 그때 그 사장은 이렇게 말했다. “상도(商道)의 첫번째는 믿음(信)입니다.” 이미 그 가격에 팔았으니 그 그림은 당신 것이라고 하면서. 저자는 요즘도 그 그림을 보면서 ‘상도는 믿음’이라는 그 사장의 말을 떠올린다. 눈에 보이는 상품의 교환이 전부인 것처럼 보이지만 거래의 흐름에는 판매자와 구매자의 소통이라는 눈에 보이지 않는 무언가가 분명 존재한다. 그것을 한마디로 표현하면 신의(信義)가 될 것이다. 상도덕에서 사라지지도 변하지 않는 영원한 이념 그것은 ‘믿음’이다. --- pp.22-24, 「믿음은 최고의 상도」중에서

거래는 소통이다
거래는 눈에 보이는 상품의 교환만이 전부인 것처럼 보인다. 그러나 거래에는 판매자와 구매자의 소통(疏通)이라는 눈에 보이지 않는 무엇이 분명히 존재한다. 그것을 한마디로 표현하자면 신의(信義)가 될 것이다. --- p.26, 「믿음은 최고의 상도」중에서

컨베이어 시스템에도 철학이 있다 (요약)
저자가 아직 회사원일 때 공장의 컨베이어 시스템 도입을 담당하게 되었다. 팀을 꾸리고 보고서를 작성해 담당 상무에게 결재를 요청했지만 승인을 거부당한다. 확실한 컨베이어화의 철학을 갖지 못했다고 생각한 저자는 마쓰시타 전기산업(현 파나소닉)의 마쓰시타 고노스케 사장에게 직접 편지를 쓴다. 당시 오사카 가도마(門眞) 공장에 거의 상주하던 마쓰시타 사장은 자신의 회사 컨베이어화의 철학에 관심을 보이는 저자에게 오히려 관심을 보인다. 가도마 공장에서 마쓰시타 사장을 만난 저자는 기존의 현장 작업 진행의 문제점을 정확히 파악해 공장 각 파트 본래의 기능을 되살리고 올바른 공장 관리 체제를 정착시킨 가도마 공장의 실례를 본다. 회사로 돌아와 새로 올린 계획서를 보고 상무는 “이 안에는 혼이 들어 있군”이라 말하며 승인해 주었다. --- pp.50-54「컨베이어 벨트에도 철학이 있다」중에서

확고한 경영철학
경영자가 어떠한 시련에도 쓰러지지 않는 확실한 철학을 가지고 있어야 함은 기본이다. 그렇지 않으면 하는 일 모두가 사상누각이 된다. 경영자를 비롯하여 관계자 모두가 확고한 경영철학을 확립하고 개혁하는 경우와, ‘하라고 하니까 한다’ ‘회사를 위한 것이라니 어쩔 수 없다’라는 기분으로 개혁하는 경우는 그 가치나 성과의 차이가 비교할 수 없을 정도다. --- p.50, 「컨베이어 벨트에도 철학이 있다」중에서

불황이 인재를 보게 한다
어떠한 질풍에도 쓰러지지 않는 사람인가, 아닌가를 분별하는 것은 평상시에는 어렵지만 불황의 시기에는 아주 쉽게 알 수 있다. … 기업도 무사태평하게 움직이고 있을 때에는 사람의 진정한 능력을 알기 어렵지만, 곤란한 사태에 직면하면 그 사람의 능력을 알 수 있다. 질풍이 있어야 강인한 풀을 알 수 있으며, 불황이 있어야 인재를 알 수 있다. 지금이 그때라고 생각된다면 눈을 크게 뜰 일이다. --- pp.86-88, 「강인한 인재를 길러내는 법」중에서

사원이 비약할 수 있도록 도와라
물이 흘러넘칠 듯 가득 찬 컵에 한 방울의 물을 떨어뜨리면 싱귤러 포인트(Singular point, 변화가 없던 상태에서 갑자기 변화를 보이는 시점)를 넘어서게 된다. … 사원들이 성장하기 위해서는 경영자가 이 싱귤러 포인트를 만들어 주는 노력이 필요하다. … 99퍼센트의 땀을 흘려도 1퍼센트의 영감을 얻을 수 없는 나날이 지속되면 사원들은 패기와 열정을 잃고 만다. 그때 그 과제를 달성시키는 한 방울의 물을 더하는 것이 바로 경영자의 중요한 업무이다. --- pp.144-145, 「싱귤러 포인트를 넘겨라」중에서

3개월 만에 60톤의 서류를 폐기한 사무 개혁 (요약)
사무 개혁을 강력히 추진한 어느 회사 상무의 이야기다. 불필요한 서류의 정리, 정돈을 추진한 2주 만에 폐기할 서류가 1톤이 나왔다. 겨우 1톤뿐일 거라 생각하지 않은 상무는 방법을 바꾼다. 필요한 서류는 사원들 책상 위에 놓고 쓰게 한 것이다. 하루 일과가 끝나도 서류들을 다시 서고에 넣지 않는다. 사원들의 책상 위에는 필요한 서류들이 쌓이고 서고, 책꽂이, 로커에는 손을 대지 않는 불필요한 서류들이 그대로 남아 있게 된다. 이렇게 하기를 3개월, 상무는 날을 잡아 접착 테이프를 들고 3개월간 사원들의 손이 닿지 않은 서류들로만 채워진 서고, 로커의 문을 고정시켜 버린다. 이렇게 해서 나온 폐기 서류의 총량이 60톤, 빈 서고와 로커, 책꽂이가 200개에 달했다. 그뒤 본격적인 합리화는 매우 빠르게 추진되었다. 60톤 서류 폐기 사례를 통해 전 사원이 개혁을 이해하는 단계에서 납득하고 실천하는 단계로 전환되었기 때문이다. --- pp.171-174, 「사무실에서 나온 60톤의 쓰레기」 중에서

현상 부정
간단해 보이지만, 모든 것에 대해 철저하게 현상을 부정하는 것은 실로 어려운 일이다. 그러나 개혁을 하기 위해서는 현상을 부정하는 것이 필수조건이다. 현상 부정은 다른 말로 표현하면 과거와의 절연이다. … 말하자면 ‘지금의 업무 방식은 좋지 않다, 지금의 레이아웃은 좋지 않다, 지금의 조직이나 시스템은 좋지 않다, 지금의 물류는 좋지 않다, 지금의 재고는 좋지 않다…’는 생각을 계속해서 하는 것이다. 이러한 부정이 가능해지면 ‘새로운 사고’를 할 수 있게 된다. 우선 이 부정이 첫걸음인 것이다. --- pp.176-180, 「개혁은 현상 부정에서 시작된다」중에서

해봐야 알 수 있다
가능한지, 불가능한지는 해보지 않으면 알 수 없다. 많은 전문가나 상식적인 사람들은 언제나 ‘불가능하다’는 것만 말한다. 중요한 것은 무엇이든지 해보는 것이 우선이라는 것이다. 해보면 가능한 일이 상당이 많다. 나는 그렇게 생각한다. 그것은 나의 경험을 통해 말할 수 있는 진실이다. --- p.194, 「불가능은 없다」중에서

강한 리더십
강한 리더십이란 한마디로 다음과 같은 것이다.

- 불가능한 이유를 대지 않는다.
- 어떻게 하면 가능할지만을 생각한다.
- 시작한 일은 멈추지 않는다, 도중에서 절대 포기하지 않는다.
- 최후의 최후까지 해나간다.