주당순이익이나 매출이익률 같은 재무지표(financial Measure)는 사업성과를 설명해주며, 사업가들은 이 지표를 사용하려고 노력해왔다. 그러나 이러한 전통적인 지표는 누르기만 하면 작동되는 버튼이 아니다. 이 지표는 기업의 수많은 활동으로부터 나온 산출물이다. 지난 과거를 되짚어 정리하는 과거의 활동에 의한 결과물이다. 더 큰 문제가 되는 것은 전통적인 지표가 잘못된 신호를 보여줄 수 있다는 점이다. 상당히 좋아 보이는 올해의 수익성 지표가 사실은 신제품 개발비를 삭감하고 종업원 교육비를 줄인 것에서 나타난 결과일지도 모른다. 이것이 문제다. 이 지표가 표면적으로는 상황을 상당히 핑크빛으로 보이게 할지 모르지만 이러한 삭감 조치는 결국 미래의 이익에 위협이 된다.

전통적인 성과 측정 체계가 부적절하다는 사실에 실망한 많은 경영자들은 주당순이익에서 영업활동에 대한 자기자본이익률(ROE)로 관심을 돌렸다. 이런 관리자들은 “영업활동을 개선하라. 그러면 성과 수치는 자연히 따라올 것이다.”라는 모토를 신봉한다. 그렇다면 어떤 개선이 가장 중요한 것인가? 무엇이 순이익을 끌어내는 진정한 원동력인가? 이러한 의문에 대답하기 위해서, 로버트 카플란(Robert Kaplan)과 데이비드 노턴(David Norton)은 최첨단 성과 측정 기준을 가지고 많은 기업들을 상대로 조사를 실시했다. 이 연구에서 상급 관리자들을 위해 사업에 대한 빠르고 종합적인 시각을 제공할 수 있는 새로운 성과 측정 체계인 균형성과표(balanced scorecard)를 만들어냈다.
카플란과 노턴은 균형성과표를 비행기 조종석의 계기에 비유한다. “비행기를 조종하고 날 수 있게 하려면 조종사는 비행에 관련된 여러 부분에 대해 자세한 정보를 알아야 한다. 연료, 비행 속도, 고도, 방향 , 도착지 그리고 현재 상황이나 예측되는 상황을 정리해 보여주는 것 등 많은 정보가 필요하다. 계기판 하나에만 의지하는 것은 치명적인 결과를 초래할 수 있다. 이와 마찬가지로, 오늘날 조직관리에 있어 필수적으로 뒤따르는 복잡함 때문에 관리자는 여러 분야에서 일어나는 성과를 동시에 볼 수 있는 능력을 지녀야 한다.”
카플란과 노턴의 균형성과표는 성과지표를 서로 연결하고 경영활동에 활기를 주기 위해서 네 가지의 관점을 사용한다. 총괄적으로, 이 관점들은 최고경영진에게 다음 네 가지 질문에 대한 시효 적절한 해답을 제공할 것이다.

*고객들이 우리를 어떻게 바라보는가?(고객의 관점)
*보다 나아지기 위해 우리는 무엇을 해야 하나?(내부적 관점)
*우리는 계속해서 가치를 개발하고 창조해낼 수 있나?(혁신과 학습의 관점)
*우리는 주주에게 어떻게 보이나?(재무적 관점)