기업에 강점은 절대적으로 필요하지만 시대의 변화나 경쟁 관계에 따라 그 활용 방법이 달라진다. 조직의 강점 자체는 크게 변하지 않는다. 중요한 것은 그 강점을 활용하는 환경이 변한다는 점이다. 기업이 경쟁에서 이겨 승리를 이어가기 위해서는 강점과 함께 ‘강점을 활용할 수 있는 상황’을 어떤 방법으로 만들 수 있을지를 생각하는 것이 전략적 사고의 첫걸음이다. 이는 고대 그리스 전쟁의 역사가 증명해준다. 자신이 처한 상황을 정확하게 이해해 환경 변화에 대응할 수 있는가. 자신의 강점을 활용할 수 있는 환경을 스스로 만들어나갈 수 있는가. 역사의 승자는 고대부터 현대에 이르기까지 모두 같은 길을 걸었다.
---「고대 전쟁에서 전략적 사고를 배우다」중에서

유비는 각지에서 특정 세력에 가담해 싸웠지만 그 지역의 맹주 입장에서는 전투에 유비를 이용하는 것만이 목적이며 유비의 군대를 확대시킬 동기도 이유도 없었다. 그런데 조조의 남하로 오나라가 국가 존망의 위기에 직면하자 조조의 공격에 대비하는 방파제로 유비를 이용할 수 있다면 오나라에는 유비를 지원할 구조적인 동기가 생긴다. 오나라의 책사인 노숙은 유비에게 형주를 빌려주고 조조와 항전하게 해 조조를 물리치는 책략을 손권에게 제안해 승낙을 받는다. 이를 계기로 유비는 본격적으로 두각을 드러내게 된다. 바로 이것이 제갈량이 유비를 황제로 만드는 전략의 효과이다. 비즈니스에서도 작은 필요성에만 응한다면 ‘단순한 심부름센터’로 끝난다. 제국을 만들려면 유비의 세력이 커진 것처럼 사회적인 분위기가 형성되어야 한다.
---「중국 책사에게 역전하는 힘을 배우다」중에서

현시대의 비즈니스에서 ‘날아다니는 도구(활과 화살)’를 꼽자면 인터넷 보급을 가장 먼저 생각해볼 수 있다. 젊은 세대는 가장 먼저 손에 쥐고 있는 스마트폰으로 상품을 검색할 것이다. 그러면 검색 결과 상위에 표시되는 기업과 그렇지 않은 기업은 싸우기 전부터 큰 차이가 생기게 된다. 하지만 ‘공격 준비 포격’에는 인터넷의 영향력만 있는 것이 아니다. 일본 오사카에 본사를 둔 키엔스는 자동제어기기, 측정센서 등을 전문으로 하는 우량 기업이다. 키엔스의 직판 영업부는 거래처의 구매부가 아니라 생산 현장으로 직접 간다. 키엔스의 제품은 공장에서 사용하는 센서 종류이기 때문에 생산 현장의 어려움에 대해 영업부가 직접 의견을 들으러 가는 것이다. 개선할 경우 어느 정도의 판매 확대가 기대되는 과제를 발견하면 조속히 시제품을 만든다. 그리고 생산 현장에서 사용하도록 해 판매를 성공시키는 것이다.
---「거대 제국에서 실행력을 배우다」중에서

강력한 경쟁자가 있는 장소에서 싸움을 시작하면 영원히 1위가 될 수 없다. 초기의 미나모토노 요리토모가 10배나 되는 다이라씨 일족 세력이 지배하는 이즈에서 싸우기를 고집했다면 몰락하고 말았을 것이다. 부인 마사코를 남겨두고 보소 반도로 향한 요리토모는 자신이 가장 큰 영향력을 발휘할 수 있는 장소로 가서 미나모토씨 일족을 끌어들여 우위를 확보한 후 반격한다. 후지 강 전투에서 승리한 후 요리토모가 교토로 향했다면 다이라씨 일족에게 이겼어도 고시라카와 법황 등 조정 세력의 산하에 머무는 결과가 되었을 것이다. 교토에서 그는 뛰어난 일인자가 아니기 때문이다.
---「일본 전국시대에서 경쟁 전략을 배우다」중에서

몬테수마가 외부의 상황을 정확하게 인식해 ‘뛰어난 번역자’로서 왕국에 전하는 리더십을 발휘했다면 어땠을까? 아스테카 왕국의 수천, 수만의 전사들은 밤낮을 가리지 않고 용감하게 싸워서 수백 명의 스페인인을 전멸시켰을 것이다. 이것은 ‘외부 세계를 번역해 어떻게 잘 전할 수 있을까’ 하는 리더십의 차이이다. ‘역사에 가정(If)은 없다’지만, 만약 코르테스가 아스테카 왕국의 지도자이고 몬테수마가 스페인인을 지휘했다면 승패는 아스테카왕국의 압승으로 끝났을 것이다. 아스테카 왕국은 스페인인의 무기를 손에 넣고 영토를 더 확장할 수도 있었다.
---「식민지 전쟁에서 위기의 리더십을 배우다」중에서

비즈니스에서도 규모가 큰 조직이 판단도 빠르며 관리가 잘 이루어지거나 취급 물품 수가 많은 매장이 배송도 빠른 역전 현상이 이미 많은 곳에서 일어나고 있다. 중요한 점은 정신론이나 육체적인 노력이 아니라 ‘구조 개선’으로 빠른 속도를 실현하는 것이다. 인터넷 통신판매 업체 아마존은 주문 당일에 배송하는 프라임 서비스를 시작하며 물류센터의 취급량 증가와 빠른 배송의 양립을 위해 노력 중이다. 물류센터에서는 로봇이 작업자 앞에 상품을 가져다주는 유명한 키바 시스템Kiva system을 이용한다. 또한 최근에는 무인비행기 드론을 이용한 배송 실험으로 주목을 받고 있다. 이제는 취급하는 물품이 많은 거대 기업이 작은 기업보다 더 신속해진 시대이다.
---「근대 전쟁에서 조직 경영을 배우다」중에서

폭넓은 정보를 통해 실적을 개선한 사례로는 포르셰를 들 수 있다. 1990년대에 파산 직전이었던 포르셰는 비데킹 CEO의 개혁으로 전 도요타 경영진 2명을 스카우트해 현재 엔진은 독일, 그 외의 부품은 다른 국가의 저렴한 공장에서 조립해 완성하고 있다. 그 결과 2003년 이후 세계에서 가장 수익률이 높은 자동차 제조업체 중 하나가 되었고, 영업이익률은 폭스바겐의 4배 이상을 기록했다(포르셰는 2012년에 VW그룹 산하로 편입). 스포츠카 제조업체라는 오래된 시스템을 뛰어넘어 넓은 시야를 가지고 산업 전체의 생산을 혁신하면서 실적의 급상승을 달성했다. 임칙서는 당시 관료로서 아편 금지를 위해 열심히 노력한 인물이었다. 하지만 임무를 맡긴 황제와 함께 상황 인식이 너무 안이했고 ‘뒤떨어진 정보’와 ‘시야가 좁은 정보’만 가지고 돌진했다. 임칙서는 낡고 좁은 범위의 정보를 바탕으로 세운 전략과 실제 상황의 차이에 제대로 대응하지 못했다.
---「서양 열강과의 전쟁에서 정보 활용력을 배우다」중에서

사업을 폭넓게 전개하면 점점 집중적인 강점은 사라지고 이완된 상태가 되면서 평범한 수준으로 전락하기 때문에 새로운 돌파력을 만들어내기 위해 철수와 재집중을 단행한다. 문제에 대한 해결 방법을 조직의 최고위층만이 아니라 중간관리자층이나 현장 등 다양한 층에서 모색해 돌파력을 만들어낸다. 히틀러는 점령지를 잃는 것을 국가의 위상과 체면이 손상되는 것이라고 생각해 집착했지만, 이는 채산이 맞지 않는 사업에서 철수하지 못하는 모습과 비슷하다. 노르망디 상륙 작전을 성공으로 이끈 요소는 현대 비즈니스에서도 사업의 확대와 재집중을 필요로 하는 많은 조직에 적용할 수 있는 법칙이라 할 수 있다
---「세계대전에서 혁신을 배우다」중에서

최고사령부가 보내준 분석과 경험을 바탕으로 각 부대는 수개월 동안 훈련과 전투에서 실전 경험을 쌓았다. 이로써 미군과 처음 싸우는 부대도 적의 약점을 알고 싸울 수 있었다. ‘누구를 위해 왜 싸우는가’에 대해 토론한 병사는 스스로 전투의 당사자가 되어 열심히 싸웠고, 평등하고 비판을 두려워하지 않는 조직은 다양한 계급으로부터 얻은 지적과 아이디어의 결실을 맺었다. 또한 조직 전체가 체험에서 학습한 내용을 전략화하고 세포라고 할 수 있는 각 부대에 즉시 연락해 전 병사의 연구·실천을 촉진했다.