고객의 마음을 뒤흔들 아이디어, 누구도 따라올 수 없는 기술력, 불꽃같은 실행력과 똑똑한 인재…
이 모든 것을 갖추었는데도 혁신에 실패하는 이유는 무엇인가?
혁신 지옥 사회에 던지는 단 하나의 메시지, 성공하고 싶다면 ‘연결’하라!

‘혁신=외로운 도전’이라는 문제적 공식을 뒤집는 새로운 혁신 패러다임 제안! 제때, 모두를 만족시키면서, 올바르게 성공하려면 혼자 혁신하지 마라! 더 나은 기술이 아닌 더 나은 ‘해결책’에 지갑을 여는 소비자를 사로잡으려면 모두가 ‘협력’해야 하는 시대가 왔다. 10년간 기업이 혁신에 성공하고 실패하는 근본 원인들을 연구한 론 애드너 교수가 제안하는 새로운 혁신 모델과 실용적 방법론. ‘가치 청사진’, ‘리더십 프리즘’, ‘통합적 지렛대’를 비롯한 ‘와이드 렌즈’ 도구를 활용해 “나만 잘하면 된다”는 전통적이고 폐쇄적인 혁신 공식에서 벗어나 혁신을 생태계 관점에서 보고 그 안에서의 역할을 재정비할 것을 제안한다.

2007년 7월 23일, 애플의 첫 휴대전화 아이폰이 출시됐다. 많은 사람이 아이폰 출시를 계기로 3G 서비스가 제공하는 놀라운 세상을 경험했고 스마트폰 산업은 호황기를 맞았다. 하지만 이 혁신적 제품을 최초로 만든 장본인이 ‘애플’이 아니라 노키아라는 사실을 알고 있는가? 이동통신 시장이 폭발적으로 성장하던 20년 전만 해도 노키아는 모두가 우러러보는 세계 휴대폰 시장 점유율 1등 기업이었다. 10년간 굳건히 왕좌를 지키던 노키아는 1999년 무렵 삼성, 소니, 모토로라 등 뛰어난 기술과 디자인을 갖춘 경쟁 기업들이 등장하자 새로운 수익원 확보를 위해 3세대 이동통신 단말기를 개발하기 시작했다. 그리고 2002년 세계 최초로 3G 서비스를 이용할 수 있는 스마트폰을 선보였다. 당시 노키아는 출시 직후 3억 대 이상의 단말기가 판매될 것이라고 예상하며 또 다시 세상을 놀라게 할 생각에 들떠 있었다. 그런데 왜 노키아는 끝없이 추락하며 아이폰의 성공을 그저 지켜볼 수밖에 없었을까?

답은 애플은 보았지만 노키아가 보지 못한 것, 다양하게 연결되어 있는 혁신 생태계에 있다. 음성 통화뿐 아니라 인터넷을 이용해 음악, 영상 등을 실시간 즐길 수 있는 스마트폰이 성공하려면 단말기 제조사와 함께 혁신을 일으킬 산업 파트너(통신사업자, 망제공자, 멀티미어 서비스 제공자)들이 필요했다. 이점을 잘 이해하고 있던 애플은 단말기 출시와 함께 소비자들이 이용할 수 있는 다양한 서비스(지도, 이메일 사용, 동영상 시청, 음악 다운로드 등)를 제공했다. 하지만 노키아는 단말기 개발에만 매달렸을 뿐 전체 혁신의 그림을 그리지도, 분위기를 만들지도 못했다. 단말기만 있을 뿐 이를 상용화할 서비스가 없었던 노키아는 3G 이동통신 서비스가 무르익은 2008년에야 겨우 목표했던 매출을 달성할 수 있었다.

10년간 기업이 혁신에 성공하고 실패하는 근본 원인들을 연구한 혁신 전문가 론 애드너(Ron Adner) 터크 경영대학원 교수는 고객에 대한 통찰, 핵심 역량 구축, 뛰어난 실행만으로 혁신할 수 있는 시대는 끝났다고 단언한다. 갈수록 상호의존성이 높아지는 글로벌 경제 환경 속에서 살아남기 위해 필요한 것은 ‘혁신 생태계’에 대한 명확한 이해와 활용이다. 애드너 교수는 저서 《혁신은 천 개의 가닥으로 이어져 있다(원제 : The Wide Lens)》에서 비즈니스 세계의 의존관계는 겉으로 잘 드러나 있지 않지만 모세혈관처럼 촘촘히 연결되어 있다고 말하며 “상호의존적인 세계에서 공동 혁신자들의 참여 없이 최초, 최고가 되려고 노력하는 것은 의미가 없거나 해로울 수 있다”고 경고한다. 경영자와 리더, 혁신과 관계된 모든 사람이 혁신 생태계 안에서 숨겨진 의존관계를 인식하고 이를 바탕으로 성공 가능성이 큰 전략을 개발하는 법을 체득해야 한다는 것이다. 그리고 자신이 개발한 ‘가치 청사진’, ‘리더십 프리즘’, ‘통합적 지렛대’를 비롯한 ‘와이드 렌즈’ 도구를 제시하며 “나만 잘하면 된다”는 전통적이고 폐쇄적인 혁신 공식에서 벗어나 혁신을 생태계 관점에서 보고 그 안에서의 역할을 재정비할 것을 제안한다.

생태계에 속한 하나의 행위자로서 의존관계를 이해했을 때 혁신에 성공할 수 있다고 말하는 이 책은 지난 100년간 벌어진 전투적인 혁신법과 결별하고 새로운 혁신 패러다임을 제시한다. 20세기 초반에는 포드, GE, IBM처럼 수직적으로 통합된 기업이 큰 규모, 특화된 연구를 통해 우월한 변화를 창출했다. 그리고 20세기 말에는 델, 도요타, 네슬레 같은 기업이 외주업체를 이용해 고정비 감소, 조직 유연성 확보로 혁신을 이끌었다. 결국 혁신에 필요한 모든 과정을 단일 기업이 이끌었던 이러한 혁신은 ‘혁신=외로운 길’이라는 문제적 공식을 경영자들에게 인식시켰다. 그러나 현대 비즈니스 환경에서는 이 공식이 절대 통하지 않는다. 첨단 기술만으로는 부족하다. 이를 뒷받침하는 각종 서비스와 제품이 동시에 고객에게 다양한 경험을 제공하고 만족을 안겨줘야 한다. 놀라운 기술혁신 제품인 노키아의 스마트폰(2장), 필립스의 HDTV(16쪽), 소니의 전자책 단말기(4장)가 끝내 실패한 이유가 바로 여기에 있다. 책은 더 나은 기술이 아닌 더 나은 ‘해결책’에 지갑을 여는 소비자들을 사로잡기 위해서 모두가 ‘협력’해야 하는 시대가 왔음을 알리며 이를 이해하고 활용하는 기업만이 성공을 지속할 수 있다고 말한다.
이 책을 감수한 가톨릭대학교 경영학과 이동현 교수는 우리나라 경영자들이 ‘혁신 피로’에 사로잡혀 있다고 말한다. 매일 ‘어떻게 혁신할 것인가’를 고민하지만 정작 경영자 스스로 혁신은 시장의 판도를 바꿀 첨단 기술이나 획기적인 신제품 개발이 전부라는 좁은 시각에 사로잡혀 어리석은 실수를 반복하고 있다는 것이다. 이 교수는 각종 기관이 발표하는 ‘세계에서 가장 혁신적인 기업(The World's Most Innovative Companies)’ 명단에 우리나라 기업의 이름을 찾기 힘들다는 사실은 우리가 이 시대에 필요한 혁신에 대해 잘 모르고 있다는 것을 대변해준다고 말한다. 그러한 점에서 지금 우리나라 기업에 필요한 것은 혁신을 제한적으로 생각하는 오류를 범하지 않는 것과 혁신의 의미와 과정을 제대로 이해하는 작업이라고 역설하며 이 책이 “혁신은 산업 전체의 생태계 참가자와 이들의 연결고리를 파악하는 통찰력에서 비롯된다는 점을 일깨워줄 것”이라고 평가한다.
《혁신은 천 개의 가닥으로 이어져 있다》는 뛰어난 실행력, 고객 통찰보다 중요한 것은 경영자와 리더, 혁신과 관계된 모든 사람 사이에 숨겨진 의존관계를 파악하는 것이라고 말한다. 눈앞의 혁신 환경이 아닌 생태계에 초점을 맞춰 의존관계를 명확하게 보고 전체 생태계를 고려해 혁신의 이점을 적극 활용하는 방법을 찾는 것. 성공을 앞당기는 비밀은 바로 여기에 있다.

적시에, 필요조건에 맞춘 올바른 혁신으로 경쟁자를 물리치려면 무엇이 필요한가?
아무리 뛰어난 기업도, 세상을 놀라게 할 기술도 생태계 내의 협력 없이는 무의미해…
혁신 맹점을 파괴하고 와이드 렌즈로 생태계 곳곳에 숨어 있는 기회를 포착하라
책은 혁신 생태계를 간과한 대표적인 사례로 미셰린의 ‘런 플랫 타이어’ 개발을 소개한다.(1장) 타이어 산업 세계 1위 기업 미셰린은 1998년 ‘펑크 난 상태로 200킬로미터를 달릴 수 있는’ 런 플랫 타이어(Run-Flat Tire)를 개발했다. 이는 수익성을 더욱 강화하는 한편 소비자의 생활을 보다 안전하게 만들어줄 대단한 혁신이었다. 소비자들은 타이어의 안정성에 열광했고, 미셰린을 따라잡을 기술을 갖춘 경쟁 업체도 없었기 때문에 새 타이어의 성공은 당연한 것이었다. 하지만 놀라운 기술 혁신에도 불구하고 런 플랫 타이어를 둘러싼 문제가 하나둘 나타났다. 그중에서 가장 긴급한 문제는 타이어를 수리할 서비스 센터를 찾기 어렵다는 소비자의 불만이었다.
소비자는 런 플랫 타이어가 사용 중 펑크가 나더라도 타이어를 수리하지 못해 어쩔 수 없이 새 타이어, 그것도 차의 균형과 안정성을 유지하기 위해 한 쌍의 새 타이어를 구입해야 했다. 타이어 하나의 가격이 약 300달러였던 터라 런 플랫 타이어는 순식간에 소비자의 외면을 받았다. 소비자 입장에서 타이어 펑크에 따른 위험과 불편을 피하는 것은 추가 보수비가 적절한 수준일 때만 솔깃한 제안이었던 것이다. 전체 타이어를 갈기 위해 수백 달러를 지불해야 할 경우에는 얘기가 달라진다. 이로 인해 미셰린은 제대로 된 보수 및 교체 서비스를 제공하지 못했다는 이유로 여러 건의 집단 소송에 휘말렸고 결국 2007년 런 플랫 타이어의 추가 개발을 중단한다고 발표했다.
반대로 생태계를 이해하고 이를 적극 활용한 기업이 바로 애플이다. 애플의 열혈 팬들은 애플의 멋진 디자인이 성공 비결이라고 입을 모으지만 그런 그들도 애플의 시장점유율이 다른 경쟁사보다 열 배나 큰 이유는 설명하지 못한다. 비결은 생태계 혁신에 있었다. 대표적 사례가 아이팟이다.(6장) 애플은 경쟁 업체보다 3년 늦게 아이팟을 출시했지만 휴대용 MP3 재생기 시장의 승자가 되었다. 많은 전문가가 MP3 재생기 시장이 침체될 것이라고 전망한 시점에 애플은 아이팟을 출시했다. 당시 잡스는 MP3 재생기 자체로는 제품 출시의 의미가 없을 것이고 거기에 가치를 더하려면 생태계의 다른 공동 혁신자들이 보조를 같이해야 한다는 사실을 이해했다. 애플은 아이튠즈라는 똑똑한 음악관리 소프트웨어와 1000곡을 담을 수 있는 고용량 하드웨어로 아이팟의 1차 가치를 확고하게 다졌다. 그리고 다음에는 음악 검색과 구매가 가능한 아이튠즈 뮤직 스토어를 선보이면서 음악 시장을 둘러싼 혁신 생태계를 정비했다. 사용자들은 음악을 합법적으로 구매해 음악 목록을 직관적으로 관리할 수 있게 되었고 가수들은 소중한 음악을 도난당하지 않아도 되었으며, 음반사들은 새로운 음원 수입 채널을 마련하게 되었다. 더불어 애플은 승리를 견고하게 다졌다.
저자는 애플의 사례처럼 혁신 전략을 평가하고 행동 및 협력의 방향을 잡아주는 와이드 렌즈가 필요하다고 강조하면서 아래와 같은 3가지 핵심 도구를 제시한다. 이러한 도구를 적극 활용하면 성공을 좌우하는 전체 생태계를 볼 수 있고 나아가 문제가 발생하기 전에 상황을 파악함으로써 보다 나은 결정과 효과적인 투자를 할 수 있다고 강조한다.

도구 1. 누가 무엇을 하고, 어떻게 연결되어 있는지 시각화한 가치 청사진(Value Blueprint)
생태계와 의존관계를 명확하게 보여주는 지도인 가치 청사진은 혁신 노력이 창조할 새로운 가치를 달성하기 위해 필요한 요소들이 어떤 자리에 배치되는지, 어떻게 연결되는지, 어떤 참가자가 무엇을 책임지는지 보여준다. 가치 청사진을 그리는 일은 전체 파트너를 파악하고 그들의 위치를 명시하는 데서 시작된다. 여기에는 프로젝트가 의존하는 공급업체, 당신과 최종 소비자 사이에 자리한 중간자, 경로를 따라 다른 지점에서 그들의 제안과 함께 연관되는 보완자가 포함된다. 다음으로 각 참가자에게 기대하는 활동과 연결고리의 변화를 파악한다. 끝으로 이러한 변화가 전체 시스템이 가치 제안 달성을 위해 협력 상태에 어떤 영향을 미칠지 평가한다. 이를 신호등의 세 가지 색깔로 구분하는데 빨간색 신호등을 찾아내고 이를 제거하는 방법을 찾는 것이 청사진의 역할이다.
가치 청사진은 협력에 내재된 위험에 어떻게 대응할지 고려해 문제를 적극 해결하게 만든다. 그렇기 때문에 청사진을 그리는 일은 빠진 요소와 잘못된 가정을 부각시켜 우위를 창출할 역할, 타이밍, 접근법을 정비하는 데 도움을 준다. 또한 당신과 당신의 팀이 생태계 여정의 처음부터 문제가 되는 요소에 적극 대응할 계획을 세우도록 해주고 임기응변적 문제해결을 피하는 데 도움을 준다.(4장)

도구 2. 승자와 패자가 없는 협력 관계를 조율하는 리더십 프리즘(Leadership Prism)
생태계의 ‘리더’와 ‘추종자’는 생태계의 ‘승자’와 ‘패자’로 자리매김하지 않는다. 혁신이 성공하려면 모두 승자가 되어야 한다. 생태계 리더는 경주에서 이기려면 반드시 필요한 추종자들을 빨리 끌어들이고 그들의 노력이 탄력을 얻도록 보장하면서 민첩하게 행동해야 한다. 이를 위해서는 최종 사용자를 위해 가치를 창출하는 청사진을 제시하고 모든 파트너의 참여를 이끌기에 충분한 이득을 보장하며 스스로 노력할 가치가 있도록 만족할 만한 가치를 남겨야 한다. 이 과정에서 누가 이끌 것인지, 누가 따를 것인지에 대한 답을 구하는 데 리더십 프리즘이 필요하다. 리더십 프리즘은 생태계의 어떤 참가자가 리더십 경쟁을 벌일 자격이 있고, 어떤 참가자가 추종자 역할에 집중해야 하는지 밝히는 데 도움을 준다. 이는 가치 청사진에 속한 모든 참가자가 누리는 편익과 투입하는 비용의 차이(잉여)로 파악한다. 이 요건을 충족시키는 참가자는 생태계 리더로서 확실한 기회를 누리며 나머지 추종자들은 혁신에 대한 위험부담을 줄이면서 자신의 몫을 확보하게 된다. 리더와 추종자를 분류하는 작업은 현실적인 생태계 질서를 파악하고 의미 있는 진전을 가능하게 한다.(5장)

도구 3. 혁신 무대를 유리하게 바꾸는 다섯 가지 지렛대
생태계 구조를 혁신에 유리하게 바꾸기 위해서는 ‘생태계 재구성을 위한 다섯 가지 지렛대’가 필요하다. 혁신에 필요한 요소들을 새로 결합하는 과정을 통해 상호의존 세계에서 강력한 우위의 발판을 마련하는 것이다. 무엇을 ‘분리’할 수 있는가, 무엇을 ‘통합’할 수 있는가, 무엇을 ‘재배치’할 수 있는가, 무엇을 ‘추가’할 수 있는가, 무엇을 ‘제거’할 수 있는가라는 근원적인 다섯 가지 질문을 통해 대안적인 청사진을 탐구하는 일은 생태계의 한계를 수용하면서도 가치 제안을 실현하는 계획에 도달하도록 도와준다. 실제로 아마존은 소비자가 대량의 콘텐츠에 편리하게 접근할 방법을 찾기 위해 무엇을 통합할 수 있는지 자문했다. 그리고 킨들 기기와 이미 유명해진 온라인 서점을 인터넷 서비스를 이용해 통합함으로써 사용자가 쉽고 빠르게 콘텐츠에 접근할 수 있게 했다.(6장)

위의 세 가지 와이드 렌즈 도구들은 혁신 맹점을 드러내고 문제를 사전에 파악하도록 만든다. 이는 기업이 부분적으로 더 많은 문제를 볼 수 있다는 것을 의미한다. 물론 온갖 새로운 실패의 근원을 접하면 행동에 나설 의지가 꺾일 수 있다. 하지만 더 넓은 시각을 수용하고 그 동안의 혁신 노력이 실패할 수밖에 없었던 이유를 파악해 성공으로 가는 최선의 경로를 찾는 것이 보다 현명한 선택일 것이다. 책은 ‘혁신은 위험한 게임이니 하지 않는 편이 낫겠어’라고 생각하는 대신 ‘혁신은 위험한 게임이지만 이제 위험이 어디에 있는지, 그것을 어떻게 완화할 수 있는지 알았으니 성공으로 가는 가장 확실한 경로를 고를 수 있어’라는 결론을 내릴 수 있도록 이끈다. 혁신은 모든 문제의 해결책이자 모두의 문제다. ‘내 혁신이 의미가 있으려면 동시에 다른 누군가가 혁신을 일으켜야 하는가’를 먼저 생각해야 한다. 그것이 혁신 경쟁에서 살아남는 최후의 비결이다.