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코칭하는 조직만 살아남는다
코칭을 조직문화로 만드는 SMART코칭 방법론
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책소개
목차
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프롤로그- CEO부터 신입사원까지 코칭을
1 왜 코칭리더십인가 1장 리더십이 바뀌고 있다! -변화의 방향과 필요 역량 유능한 리더는 밀고 당긴다 지금 리더가 알아야 할 것들 조직의 미래를 좌우할 3가지 핵심 역량 오늘의 리더들이 갖춰야 할 리더십 *4차 산업혁명시대의 핵심 역량 2장 그것은 딜레마가 아니다 -코칭리더십과 두 마리의 토끼 리더가 직접 코칭해야 하는 이유 코칭리더십은 어떻게 발휘되는가 알아서 잘하니 얼마나 즐거워요 *코치형 리더는 코칭만 하지 않는다 성과도 올리고 인재도 키우고 싶은가? 2 강력한 조직환경을 만드는 SMART코칭모델 3장 일이 곧 코칭이고 코칭이 곧 일이다 -SMART코칭모델이란 조직의 생산성을 극적으로 높이다: SMART코칭모델의 힘 일터에 최적화되다: SMART코칭모델 활용법 *코칭대화의 프로세스 4장 무엇이 코칭의 성패를 좌우하는가 -신뢰관계의 구축 그리고 강화 SMART코칭은 ‘신뢰’로 시작한다 신뢰하는 조직을 만드는 리더의 한마디 사람은 ‘들어주는 사람’을 믿는다 5장 우리는 지금 어디로 가는가 -목표와 현재 공유 정신적 창조가 먼저다 목표는 도전적으로, 지표는 구체적으로 현재 파악은 함께, 수시로 코치형 리더는 강력한 질문을 던진다 6장 어떻게 도달할 수 있는가 -대안 탐색과 실행계획 아이디어를 죽이는 팀장, 살리는 팀장 실행은 언제, 어떻게, 누가? 결국 모든 성과는 이것이 좌우한다 7장 잘하는 것은 무엇이고, 못하는 것은 무엇인가 -리뷰 & 피드백 ‘진도 관리’가 성과의 질을 높인다 인생의 전환점이 된 상사의 피드백 피드백의 두 얼굴 8장 진정한 코칭 파워는 어디에서 오는가 -신뢰관계의 심화 진정성 리더십은 ‘함께하기’로부터 리더와 구성원을 함께 성장시키는 ‘일깨우기’ 리더의 언어는 중립적이어야 한다 *SMART코칭으로 영업을 혁신하다 3 코칭하는 조직만 살아남는다 9장 인재는 무엇으로 성장하는가 -강점코칭 평균적 인재와 탁월한 인재의 결정적 차이 잘하는 걸 더 잘하게: 강점코칭 프로세스 성과는 크고 만족도는 높다: 강점 기반의 팀 빌딩 10장 다르면 다르게 -구성원의 특성에 따른 코칭 접근법 개혁적인가, 사색적인가: 구성원을 파악하는 방법 주도형에게는 업무 중심적으로: DISC를 활용한 코칭법 접근 방식을 달리했어야 했다: 성과 수준에 맞는 코칭법 11장 집단지성을 꽃피우고 싶은가? -잠재력을 극대화하는 팀코칭 회의를 팀코칭으로 진행했을 때 일어나는 변화들 3명은 적고 12명은 많다: 역동적인 팀코칭 설계도 몰입에서 성장까지: 팀코칭 프로세스 예기치 않은 상황에 슬기롭게 대처하는 법 12장 코칭은 어떻게 문화가 되는가 -코칭하는 조직 만들기 코칭이 살아 숨쉬는 조직, 행사로 끝나는 조직 코칭하는 조직에는 특별한 것이 있다 변화와 감동의 코칭문화 구축 프로세스 에필로그- 모든 조직에 코칭문화가 꽃피우기를 참고자료 |
저자 소개 10
한국의 대표적인 경영자 코치, 리더십과 코칭 분야 전문가. 서울대학교 소비자아동학과 졸업, 헬싱키경제대학교에서 MBA, 서울과학종합대학원에서 경영학 박사학위를 취득했다. 한국코칭센터 대표, 한국리더십센터 사장, 한국코치협회 부회장을 역임했다. 현재 국민대학교 경영대학 교수이며 코칭경영원 대표코치이다. 국제코치연맹 최고 자격 마스터 코치MCC이자, 글로벌 코칭 슈퍼바이저, 갤럽 강점코치다. 지은 책으로 《결정적 순간의 리더십》, 《유쾌하게 자극하라》, 《티칭하지 말고 코칭하라》 등이 있고, 우리말로 옮긴 책으로 《강점으로 이끌어라》, 《무엇이 임원의 성패를 결정하는가》 등이 있다.
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코칭경영원 파트너 코치, 전 KB손해보험 대표이사 사장.
34년간 LG, KB 등에서 일하며 제조업과 금융, 서비스업을 비롯한 다양한 분야를 경험했으며, 20년간 임원 및 CEO로 재직하면서 전략기획, 혁신과 변화 관리, 영업 분야에서 탁월한 성과를 올렸다. 『6시스마 혁신을 혁신하라』(공저)를 집필했다.
국제코치연맹 PCC(Professional Certified Coach)·한국코치협회 KPC(Korea Professional Coach)·갤럽인증강점코치,국제코치연맹 PCC(Professional Certified Coach), 한국코치협회 KPC(Korea Pro
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국제코치연맹 PCC(Professional Certified Coach)·한국코치협회 KPC(Korea Professional Coach)·갤럽인증강점코치,국제코치연맹 PCC(Professional Certified Coach), 한국코치협회 KPC(Korea Professional Coach)이다. 조직의 한방향 정렬과 임파워먼트, 자율적 인재 육성을 위한 임원코칭, 팀코칭, 강점 기반의 리더십코칭을 제공하며, 미래지향적 경영자들의 싱킹 파트너(Thinking Partner)이자 변혁촉진 파트너로서 코칭을 통한 ‘진정한 변화(Deep Change)’를 추구하고 있다.
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코칭경영원 전문코치. P&G에서 인사 업무를 담당하고 볼보 건설기계 인사부장을 거쳐 맥도날드 인사상무와 GE헬스케어 인사총괄 부사장을 역임했다. HR 임원이자 사내 코치로서 글로벌 CEO와 임원 후계자를 코칭하여 경영자 승계를 지원했다. ‘리더십과 조직 구성원들의 창의력과 발언 행동’을 다룬 박사 논문을 미국경영학회(Academy of Management)에서 발표했고, SSCI(사회과학논문인용지수)의 〈세이지오픈(Sage Open)〉에 소개되었다.
KPC·갤럽인증강점코치로, 인사조직과 글로벌화, 위기·변화·성과 관리 관련 자문과 리더십·여성 리더십·글로벌 역량 개발을 코칭하며
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KPC·갤럽인증강점코치로, 인사조직과 글로벌화, 위기·변화·성과 관리 관련 자문과 리더십·여성 리더십·글로벌 역량 개발을 코칭하며 대학에서 리더십 강의를 하고 있다.
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경영자 코치, 前 세방전지㈜ ·도레이케미칼㈜ CEO
다양한 일터에서 리더의 경험을 쌓은 경영자 코치로 그를 아는 사람들은 입을 모아 ‘조직에 능통한 사람’이라고 말한다. 조직에 대한 깊은 이해를 바탕으로 기업에서 벌어지는 일과 구성원의 행동을 예리하게 관측해왔기 때문이다.
한양대학교 섬유공학과를 졸업하고 제일합섬㈜기술연구소와 경영기획실에서 근무했다. 미국 펜실베이니아 대학교 와튼스쿨에서 MBA를 취득 후 삼성경제연구소를 거쳐 컨설팅 회사 아서디리틀에서 경영 컨설턴트로 일했다. 컨설팅 회사인 이언그룹을 만든 뒤 다시 기업의 현장으로 돌아와 도레이케미칼㈜과 세방전지㈜의
경영자 코치, 前 세방전지㈜ ·도레이케미칼㈜ CEO
다양한 일터에서 리더의 경험을 쌓은 경영자 코치로 그를 아는 사람들은 입을 모아 ‘조직에 능통한 사람’이라고 말한다. 조직에 대한 깊은 이해를 바탕으로 기업에서 벌어지는 일과 구성원의 행동을 예리하게 관측해왔기 때문이다.
한양대학교 섬유공학과를 졸업하고 제일합섬㈜기술연구소와 경영기획실에서 근무했다. 미국 펜실베이니아 대학교 와튼스쿨에서 MBA를 취득 후 삼성경제연구소를 거쳐 컨설팅 회사 아서디리틀에서 경영 컨설턴트로 일했다. 컨설팅 회사인 이언그룹을 만든 뒤 다시 기업의 현장으로 돌아와 도레이케미칼㈜과 세방전지㈜의 대표이사를 지냈다. 현재 박자문사무소 대표, 리더십 코칭회사인 코칭경영원의 파트너 코치로 국내외 주요 기업의 리더들을 코칭하고 있다. 지은 책으로 《코칭하는 조직만 살아 남는다》(공저)가 있다.
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고려대학교 전자공학과를 졸업하고 미국 The Wharton School 주관 Executive Management Program을 수료했다. 숭실대학교 경영대학원 마케팅학과에서 석사 학위를 취득했으며 동 대학원에서 박사 학위를 취득했다. HMM(구 현대상선)의 수장으로 일하며 한국 해운 업계 재도약의 전환을 일으켰다. 현재 한국코치협회 수석 부회장으로 있으며, 저서로는 《B2B 경영, 훅하고 딜하라》가 있다.
2004~2007 LG전자 MC사업본부 전략지원 담당 부사장
2008~2009 LG전자 동남아지역담당/싱가포르 법인장 겸임
2009~2009 LG전자 B2B 사업본
고려대학교 전자공학과를 졸업하고 미국 The Wharton School 주관 Executive Management Program을 수료했다. 숭실대학교 경영대학원 마케팅학과에서 석사 학위를 취득했으며 동 대학원에서 박사 학위를 취득했다. HMM(구 현대상선)의 수장으로 일하며 한국 해운 업계 재도약의 전환을 일으켰다. 현재 한국코치협회 수석 부회장으로 있으며, 저서로는 《B2B 경영, 훅하고 딜하라》가 있다.
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2009~2009 LG전자 B2B 사업본부 마케팅담당 부사장
2010~2015 LG그룹, 판토스 대표이사 사장
2014~2016 대한상공회의소 물류위원장
2016~2019 우송정보대학교 산학협력 부총장
2019~2022 HMM(구 현대상선) 대표이사 사장
~현재 한국코치협회 수석 부회장
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17년간 외국계 기업 CEO로 일하며 수많은 성공과 좌절을 경험했다. 개인적으로는 배우자 사별과 암 투병을 겪으면서, 그 여정에서 배운 것은 ‘넘어지는 것’이 문제가 아니라 ‘다시 일어서는 방법’이 중요하다는 것이었다. 서울대학교 정치학과를 졸업하고 코칭과 리더십으로 박사학위를 취득하였으며, 자신의 우여곡절 삶의 경험을 신경과학 이론과 접목하여 실질적인 회복의 길을 돕는 일을 하고 있다. 현재 대기업 임원, 직장인들 코치로 그리고 대학생 멘토로 활동하고 있다. 인도에서 마음챙김 지도자 자격을 얻은 후, 환우들의 회복탄력성 워크숍과 일반인과 코치들을 위한 마음챙김 코칭 워크숍을 지
17년간 외국계 기업 CEO로 일하며 수많은 성공과 좌절을 경험했다. 개인적으로는 배우자 사별과 암 투병을 겪으면서, 그 여정에서 배운 것은 ‘넘어지는 것’이 문제가 아니라 ‘다시 일어서는 방법’이 중요하다는 것이었다. 서울대학교 정치학과를 졸업하고 코칭과 리더십으로 박사학위를 취득하였으며, 자신의 우여곡절 삶의 경험을 신경과학 이론과 접목하여 실질적인 회복의 길을 돕는 일을 하고 있다. 현재 대기업 임원, 직장인들 코치로 그리고 대학생 멘토로 활동하고 있다. 인도에서 마음챙김 지도자 자격을 얻은 후, 환우들의 회복탄력성 워크숍과 일반인과 코치들을 위한 마음챙김 코칭 워크숍을 지속적으로 진행하고 있다. 단순한 위로를 넘어, 당신이 실제로 일어설 수 있는 구체적이고 검증된 방법을 책에 담고자 한다. 그동안 저자가 출판한 책으로는 『코칭하는 조직만이 살아남는다』 공저, 『마음챙김 코칭』 공역, 『사랑을 선택하라』 번역이 있다.
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코칭경영원 전문코치. 한국리더십센터 리더십 전문교수. 34년간 포스코그룹에서 인사, 노사관계, 교육을 담당했고, 노무담당 임원으로 복수노조를 안정적으로 운영했으며, 그룹연수원 부원장을 맡아 경영 성과 향상에 큰 기여를 했다.
PCCC·KPC·ACC·갤럽인증강점코치로, 조직의 갈등 관리와 한방향 정렬에 뛰어난 리더십을 코칭하고 있다. 사람들이 잠재력을 발휘하여 성과를 올리고 충만한 삶을 살 수 있게 지원하는 전문코치를 꿈꾼다.
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LG그룹 최초의 여성 임원, 최초의 여성 CEO. 초등학교 때 반에서 키가 가장 작았지만 목소리는 제일 컸다. 전교 회장은 매년 남자아이들이 하는 게 당연했던 시절, 처음 담임을 맡은 선생님은 회장 후보들에게 공평하게 연설을 시켰고 최초로 여자 전교 회장이 되었다. 그녀가 ‘최초’라는 타이틀을 달게 된 건 그때부터였다.
연세대학교 졸업 후 평범하게 직장 생활을 잠시 했고 결혼하면서 남편을 따라 미국으로 갔다. 우연한 기회에 공부에 도전했고 시작했으면 끝을 봐야 한다는 신념으로 육아와 석·박사 과정을 병행했다. 교육공학 박사학위를 취득한 후 한국으로 돌아와 교수가 되려 했
LG그룹 최초의 여성 임원, 최초의 여성 CEO. 초등학교 때 반에서 키가 가장 작았지만 목소리는 제일 컸다. 전교 회장은 매년 남자아이들이 하는 게 당연했던 시절, 처음 담임을 맡은 선생님은 회장 후보들에게 공평하게 연설을 시켰고 최초로 여자 전교 회장이 되었다. 그녀가 ‘최초’라는 타이틀을 달게 된 건 그때부터였다.
연세대학교 졸업 후 평범하게 직장 생활을 잠시 했고 결혼하면서 남편을 따라 미국으로 갔다. 우연한 기회에 공부에 도전했고 시작했으면 끝을 봐야 한다는 신념으로 육아와 석·박사 과정을 병행했다. 교육공학 박사학위를 취득한 후 한국으로 돌아와 교수가 되려 했으나 LG와 인연이 되어 기업에서 커리어를 다시 시작했다.
2000년에 LG인화원에서 LG그룹 최초의 여성 임원이 되었고 상무와 전무직을 거치며 HR 부문의 성장과 혁신을 주도했다. 2011년에는 LG아트센터 대표로서 예술 경영의 지평을 넓혔다. 기업 내 여성 팀장도 드물던 시절, 단 한 번도 여성 동료, 여성 상사와 일해본 적 없는 남성들 속에서 상징적 존재가 아닌 ‘윤여순’이라는 이름으로 고군분투했다.
그녀는 새로운 길을 열어가길 주저하지 않으며, 어떤 상황에서도 일의 본질을 놓치지 않았다. 언제나 상대방의 내면을 들여다보려 노력하며, 인연을 소중히 여긴다. 또한 열정적이고 추진력이 강해 도전정신이 높은 ‘리더다운 리더’로 평가받고 있다. 그녀는 늘 사람에게서 배운다. 퇴임 후 다양한 사람들을 만나며 조직 내에 있을 때는 보지 못하고 생각하지 못했던 것들을 발견하고 있다. 위안과 새로운 길을 찾는 이들을 코칭하며 지금도 끊임없이 배우며 성장하고 있다.
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코칭경영원 파트너코치. 30여 년간 현대오일뱅크에서 기획 업무를 거쳐 구매 및 영업 담당 임원으로 활동했으며, 현장에서 10여 년간 액션러닝을 실행했다. 일찍부터 코칭에 관심을 갖고 조직내 코칭(Internal Coaching)을 통해 성과와 인재 육성의 두 가치를 실현하기 위해 노력했다.
PCC·KPC·갤럽인증강점코치로, CEO와 임원 코칭을 중심으로 팀코칭과 그룹코칭을 실시하고 있다. ‘코칭으로 세상을 아름답게 하는 것’을 사명으로 여긴다.
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코칭경영원 파트너코치. 포스코 ICT 대표이사를 역임했다. 마산고등학교와 부산대학교 금속공학과를 졸업한 뒤, 1974년 포스코에 입사해 지금까지 35년 동안 몸담고 있다. 당시 포항제철소에서 철을 녹이는 작업을 하는 제선부에서 일을 시작한 그는, 2002년 제선부장을 거쳐 2006년 2월 광양제철소장으로 발탁됐다. 당시 ‘감사나눔’을 포스코그룹 전반에 확산시키는 컨트롤 타워 역할을 하면서 코칭에 입문했다. 이때의 성공 사례를 모아 『행복한 리더가 행복한 일터를 만든다』(2013)를 썼고, 광양제철소장 보임 시에는 신바람 경영 사례를 소개한 『강한 현장이 강한 기업을 만든다』가
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소장 취임 이후, 그동안의 혁신 성과와 인프라를 기반으로 과감한 추진력과 뚝심, 결코 식지 않는 열정을 더해 ‘포스코형 식스시그마 구축과 현장 중심의 혁신 활동’을 주도해 ‘혁신과 열정의 전도사’라는 평가를 받았다. 2005년 은탑산업훈장, 2008년 광양시민의 상을 수상했다.
PCCC·KPC·갤럽인증강점코치로, 기업의 리더들을 위한 멘토이자 코치로 활약하고 있다.
소장 취임 이후, 그동안의 혁신 성과와 인프라를 기반으로 과감한 추진력과 뚝심, 결코 식지 않는 열정을 더해 ‘포스코형 식스시그마 구축과 현장 중심의 혁신 활동’을 주도해 ‘혁신과 열정의 전도사’라는 평가를 받았다. 2005년 은탑산업훈장, 2008년 광양시민의 상을 수상했다.
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품목정보
- 발행일
- 2019년 09월 21일
- 쪽수, 무게, 크기
- 248쪽 | 398g | 153*224*17mm
- ISBN13
- 9791190255028
책 속으로
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늘 분주한 가운데서도 후배를 잘 키우는 리더가 있다. “저 팀장님 밑에서 일하고 싶다”고 말하는 직원들이 가리키는 리더다. 이유를 물으면 그 팀장과 함께하면 자신이 성장할 수 있을 것 같다는 답을 가장 많이 한다. 직원들의 신뢰를 받는 리더들에게는 공통점이 있다. 직원들에게 그때그때 필요한 피드백을 해주고 개선된 점을 바로 알아봐준다. --- p.5
사람들이 흔히 잘못 인식하고 있는 것이 있다. 친절하거나 밀어붙이거나 두 길밖에 없다고 생각한다. 그들의 눈에는 양 극단만 보인다. 그렇지 않다. 효과적인 리더십은 역설적인 2가지를 내포한다. 도전과 지지, 밀기(push)와 당기기(--- pull), 성과(performance)와 관계(relationship)를 동시에 추구하여 역량으로 만든다. --- p.20 SMART코칭은 시작 단계에서 두 사람 사이의 신뢰 수준을 점검하여 신뢰가 부족하면 이를 구축하는 일에 집중한다. 이것이 다른 코칭모델들과 뚜렷이 차별화되는 부분이다. --- p.76 인정은 본질적으로 상대방이 인정받을 만해서 하는 것이 아니라 내가 인정할 줄 알아야 하는 것이다. 그것은 코치인 ‘나’의 몫이지 상대방의 몫이 아니다. --- p.83 유능한 리더들은 문제를 가져오는 조건의 함정에 빠지지 않고 원하는 모습부터 명료하게 만들도록 코칭대화를 이끈다. 물리적 창조에 앞서 정신적 창조부터 시작하는 것이다. --- p.92 목표를 수립할 때에는 먼저 ’지금 여기(현재)’와 ‘미래 거기(목표)’와의 간격과 지속성에 주목할 필요가 있다. 간격은 구성원이 최대한 성장할 수 있게 충분히 띄어놓는 것이 좋다. 현재와 목표의 간격이 너무 좁으면 과감한 전환이나 도약을 통한 역동적 성장이 일어날 수 없기 때문이다. --- p.98 실행력 수준을 높이려면 SMART코칭모델의 주기를 짧게, 여러 번 반복하는 것이 효과적이다. 짧은 주기로 코칭모델을 반복하면 각 단계를 더욱 심화시킬 수 있고, 잦은 리뷰와 피드백을 통해 학습 효과와 실행력을 크게 높일 수 있다. --- p.118 리더는 많은 역할을 담당한다. 의사결정을 내리고, 맡은 업무를 실행하고, 구성원 관리에도 주의를 기울여야 한다. 또한 코치로서 구성원들을 성장시켜 조직의 성과로 연결시켜야 한다. 하지만 이 모든 역할을 잘하기 위한 기초는 바로 지금 여기, 구성원에게 온전하게 주의를 집중하는 것이다. 프레즌스가 리더와 구성원들을 깊이 연결시켜주기 때문이다. --- p.142 상대방이 스스로 이슈의 본질을 깨닫게 하여 행동으로 연결시켜주는 ‘일깨우기(Creating Awareness)’는 가장 중요한 코칭 역량 중 하나다. 일찍이 이탈리아의 천문학자 갈릴레오 갈릴레이는 “사람들은 어떤 것도 가르칠 수 없다. 단지 그들 안에 있는 것을 스스로 발견하도록 도와줄 뿐이다”라며 일깨워주기의 중요성을 갈파했다. --- p.148 유능한 리더는 강점에 초점을 맞춘다는 조사결과가 있다. 갤럽에 따르면 ‘매일 자신의 강점을 활용하는 사람은 업무 몰입도가 6배 더 높은 모습을 보여준다. 매일 강점에 집중하는 팀은 생산성이 12.5% 더 높고, 강점에 기반한 피드백을 받는 팀은 수익성이 8.9% 이상 향상된다.’ --- p.185 코칭에 대한 잘못된 통념이 있다. 코칭은 문제 있는 직원들을 변화시키는 방법이라는 것이다. 엄밀히 말해서 코칭은 모든 구성원에게 도움이 되지만, 자발적 동기를 가진 구성원에게 더 효과가 있다. 전체가 아닌 일부만을 대상으로 코칭해야 한다면 저성과자가 아니라 평균 이상의 동기와 역량이 있는 구성원들을 선정하는 게 낫다. --- p.201 고성자 코칭의 핵심은 인정과 동기부여, 그리고 개발 기회를 주는 것이다. 현재 잘하고 있다는 점을 충분히 인정하는 것이 중요하다. 또 지속적으로 동기를 불러일으켜 강화해주어야 한다. 팀에 꼭 필요한 존재임을 알려주고, 책임과 권한을 더 부여해준다. 현재 상태에 머물러 있지 않도록 새로운 기회를 열어주고 도전하게 하여 더 성장할 수 있게 코칭한다. --- p.203 저성과자 코칭은 어떻게 해야 할까? 우선 사람과 일을 분리해서 접근해야 한다. 성과가 낮다고 해서 사람을 무시하지 말라는 것이다. 그가 지금 성과를 내지 못하는 데는 여러 이유가 있을 수 있다. 그것을 알아보려는 노력을 우선해야 한다. --- p.204 |
출판사 리뷰
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일이 곧 코칭이고, 코칭이 곧 일이다
-리더의 코칭을 위한 최고의 툴, SMART코칭 어떻게 하면 즐겁게 일하면서 성과를 낼 수 있을까? 일일이 관여하지 않아도 성과가 향상되는 시스템은 어떻게 만들 수 있을까? 직원들을 성장시키는 최선의 방법은 무엇일까? 리더라면 누구나 이런 질문을 해보았을 것이다. 하지만 질문으로 그치는 경우가 많았을 것이다. 현실이 녹록지 않기 때문이다. 성과 올리기도 급급한 현실에서 직원을 키우라는 요구는 리더들을 딜레마에 빠뜨린다. 하지만 그것은 딜레마가 아니다. ‘일을 통한 육성’이 가능하기 때문이다. 코칭리더십을 발휘하면 된다. SMART코칭은 리더의 코칭리더십을 위해 설계된 최적의 모델이다. 다양한 비즈니스 세계에서 CEO와 임원, 전문가로 활약해온 코치들이 현업에서의 풍부한 경력과 생생한 코칭 경험을 바탕으로 우리 조직들의 현실적 필요에 맞추어 함께 개발한, 간단하면서도 강력한 코칭 툴이다. SMART코칭모델은 기존의 모델과 뚜렷이 다른 점 3가지가 있다. 첫째, 일시적인 코칭대화로 끝나는 일회 완료형이 아니라 결과를 리뷰하고 피드백하며 다시 코칭으로 이어지는 진행형, 즉 온 고잉(on-going) 프로세스다. 코칭모델로 널리 쓰이는 GROW모델의 한계를 넘어선다. 둘째, 현장 중심의 코칭 도구로 개인의 성장과 조직의 성과를 목표로 한다. 잠재력 개발에만 초점을 맞추는 코칭 도구들과 달리 직접적으로 성과 목표를 다루면서 코치와 구성원이 함께 성과에 책임을 지는 진정한 파트너십을 이루게 한다. 셋째, 신뢰관계를 중시한다. 스킬로만 접근하는 코칭은 제대로 작동하지 않고 오히려 역효과를 낳는다. SMART코칭은 코칭에서 가장 중요한 신뢰를 다룸으로써 코칭이 단지 기법이나 커뮤니케이션 도구 이상임을 증명한다. 알아서 잘하니 얼마나 즐거워요 -코칭하는 조직문화 만들기 이 책의 가장 큰 매력 중 하나는 저자들이 직접 경험하여 터득한 코칭의 지혜가 살아 숨쉰다는 점이다. 현장에서 흔히 발견되는 리더들의 오해나 잘못을 바로잡아 진정한 코칭리더십의 길로 이끈다. 강한 추진력으로 기대 이상의 성과를 내어 인정받는 팀장이 있었다. 그런데 사람 관리를 못한다는 평가를 받았다. 그는 고민 끝에 추진력을 포기하고, 팀원들과의 관계 개선에 집중했다. 결과는 어땠을까? 팀원들의 불평은 확연히 줄어들었지만, 그와 함께 성과도 눈에 띄게 줄었다. 팀원들을 도전(challenge)하게 하는 추진력은 유지하면서 팀원들에 대한 지지(support)를 강화했어야 했는데, 잘못 판단한 탓이다. 회사에서 성과가 최하위인 꼴찌 영업본부를 2년 만에 일등 영업본부로 만든 리더가 있다. 그의 성공 비결은 빛나는 성과 관리였다. 그는 ‘어느 조직에나 영웅은 있다’며 조직 내 ‘스타’를 발굴하여 코칭을 통해 성장시키고 성공 사례를 공유함으로써 무기력했던 구성원들의 의욕을 자극하는 코칭리더십으로 자발성을 끌어올렸다. 오늘의 리더가 매일의 일터에서 구성원들과 신뢰를 바탕으로 목표와 현재를 공유하고(Share the Goal & Reality), 대안을 함께 만들고(Make Options from the Gap), 실행계획을 세우고(Action Planning), 리뷰하고 피드백하며(Review & Feedback), 신뢰관계를 강화하는(Trusted Partnership) SMART코칭을 활용한다면 얼마든지 코칭리더십을 발휘할 수 있다. 성과 관리와 인재 개발은 물론 전략 수립과 점검을 성공적으로 수행할 수 있다. 또한 구성원들 각각의 강점에 초점을 맞춘 코칭, 특성이나 성과 수준에 맞는 코칭, 집단지성의 팀코칭 프로세스에 적용하면 현재의 조직에 ‘코칭하는 조직문화’를 뿌리내리게 할 수 있다. CEO부터 신입사원까지 코칭을 피터 드러커는 “문화는 아침식사로 전략을 먹는다”고 말했다. 문화와 맞지 않는 전략은 작동하지 않는다는 뜻이다. 코칭도 그렇다. 조직문화로 자리 잡게 하는 것이 가장 강력한 효과를 발휘한다. CEO부터 신입사원까지 코칭을 일상화해야 한다. 세계적인 리더십 연구기관 CCL은 코칭이 조직에 정착되면 직무 만족과 사기 진작 62%, 협력과 팀워크 제고 58%, 전략 실행능력 향상 52%, 퇴사율 감소 45%, 변화에 대한 적응력 향상 42%의 효과가 기대된다는 조사 결과를 발표했다. 뿌리가 깊은 나무는 바람에 흔들리지 않는다. 코칭문화가 뿌리내린 조직은 어떤 위기에도 유연하게 대처하며 불확실한 상황에서도 지속적으로 성과를 창출한다. 일하면서 코칭하는 파트너십의 관계에서 자율성이 극대화되는 강력한 조직환경이 만들어지기 때문이다. 이 책은 우리 조직에서 코칭이 일하는 기준과 방식으로 자리 잡을 수 있게 도와준다. 자신의 조직에 코칭문화를 꽃피우고자 하는 리더라면 누구나 읽어야 할 책이다. 일대 혁신이 필요한 조직의 경영자, 자신의 리더십에 변화를 주고 싶은 팀장, 일과 관계를 개선하고자 하는 사원에게 확실한 길잡이가 되어줄 것이다. |
