그러나 지금 우리 기업들은 큰 변화의 소용돌이 속에 있다. 국내외 정치적, 경제적 어려움은 물론이고, 급변하는 노동 환경 탓에 적은 시간에 더 많은 성과를 내야 하는 어려움에 처했다. 과거의 카리스마적 리더십은 더 이상 통하지 않는 유물이 되어 버렸다. 열심히만 일하면 되었던 ‘열심주의’ 문화에서 성과를 내야 하는 ‘성과주의’ 문화로 변화했다. 개인보다 조직을 더 중요시하던 이전 세대들은 개인의 가치를 내세우는 젊은 세대와 소통의 틈새조차 찾지 못하고 계속해서 충돌한다. 곳곳에 해결해야 할 과제가 산적해 있다.
이런 어려운 상황에서는 조직 내 갈등이 과거보다 더욱 크게 부각될 수밖에 없다. 단언컨대, 갈등이 심한 조직은 높은 성과를 낼 수 없다. 지금까지 직장인으로, 경영자로, 대기업 임원들과 중소기업 사장들의 비즈니스 코치로 지내면서 ‘내부 갈등이 심한 조직이 높은 성과를 내는 경우’를 본 적이 없다.
조직 내에서 일어나는 대부분의 갈등은 근본적으로 서로의 성격과 기질 차이를 알아야만 해결할 수 있다. 기질 차이를 인정하는 것은 나와 다른 사람이 잘못되거나 틀리지 않았다는 것을 인정하는 것이다. 사람들을 창조된 모습 그대로 봐 주는 것이 곧 인간 존중이다. 그런 마음이 있을 때 ‘나 중심적 사고’에서 벗어나 ‘상대방 중심적 사고’의 틀로 전환이 가능하다. 그리고 이렇게 변화된 조직은 조직원 모두가 즐거운 마음으로 일에 몰입하여 기대 이상의 높은 성과를 내게 된다. 지금 우리 기업들이 추구해야 할 ‘진정성 리더십’은 모든 사람이 나와 다르게 창조되었고, 다른 것은 틀린 것이 아니라는 사실을 인정하는 데에서 출발해야 할 것이다.
--- p.16~17

요즘 많은 기업에서 ‘진정성 리더십’ (Authentic Leadership)10에 대해 이야기한다. 지금까지 우리나라를 이끌어 온 카리스마적인 리더십은 더는 통하지 않기 때문에 진정성 리더십으로 바뀌어야 한다고 말이다. 얼마 전 한 대기업의 HR담당 최고 임원을 만날 기회가 있었는데, 그 역시 “우리 회사의 임원들이 반드시 가져야 할 가장 중요한 덕목을 하나만 고르라고 하면 ‘진정성’을 꼽겠다”라고 했다.
진정성 리더십은 자기 자신을 아는 것부터 시작한다. 자신의 성격과 강점 및 약점을 알아야 하며, 자신이 왜 이런 말과 행동을 하는지 그 내면의 동기도 알아야 한다. 자신을 아는 것만으로는 부족하다. 상대방에 대해서도 잘 알아야 한다. 중요한 것은 그 사람이 처한 상황까지 잘 파악하여 내가 하는 말과 행동이 지금 이 상황에서 상대방에게 어떤 영향을 주고 있는지도 알아야 한다.
--- p.66~67

우리는 사람들이 진정으로 원하는 것이 무엇인지 명확하게 알아 갈 필요가 있다. 원하는 것(Want) 뿐만 아니라 그 내면의 욕구(Need)까지도 찾아내야 하는 것이다. 왜냐하면 아무리 원하는 것을 얻어도 그 내면의 욕구가 해결되지 않으면 행복하지 않기 때문이다.
사람은 욕구가 채워지지 않으면 스트레스를 받고 힘들어하며 결국은 불행하다고 느끼게 된다. 얼마나 힘들었으면 쟁쟁한 경쟁률을 뚫고 입사한 대기업에서 자기 발로 걸어 나가겠는가? 그러므로 사람들의 여러 가지 행동은 그 사람의 욕구를 충족시키려는 내면의 몸부림으로 볼 수 있다.
자기가 무엇을 진정으로 원하는지, 내면의 욕구를 분명하게 알기 위해서는 자신에 대한 깊은 성찰의 시간이 필요하다. 어떤 욕구가 나의 행동과 삶을 지배하고 있는지를 찾는 것이다. 여러 가지가 있겠지만 그 중에서 정말 내게 없으면 안 되는 것이 무엇인지 하나씩 비교해 보면 된다. ‘나는 왜 이런 행동을 해야만 했을까?’ 하고 묻는 것부터 시작해 보자.
--- p.111~112

‘약점이 발목 잡는 팀’이 아닌 ‘강점으로 성과를 내는 팀’이 되려면 먼저 강점과 약점에 대한 인식이 달라져야 한다. 기질적 강점은 타고난 성격을 바탕으로 그 사람이 쉽고 편하게 잘할 수 있는 일이다. 누구나 강점을 가지고 태어나며, 사람마다 성격적 기질이 다르듯이 강점이 다르다. 하지만 그 강점이 지나치게 나타날 때 약점으로 보일 수 있다. 그러니 누구나 강점에 의한 약점이 있는 것이다.
회사는 각 개인의 ‘강점’을 보고 그 사람을 채용한 것이므로 그 사람의 강점을 산 것과 같다고 할 수 있다. 그런데 막상 일을 하는 과정에서는 강점을 활용하지 못한 채 약점만을 개발하라고 강요하게 된다. 이것은 회사 입장에서 엄청난 낭비일 뿐 아니라, 개인 입장에서는 약점을 보완하려고 너무 애쓰다가 자칫 강점이 사라져 버릴 수도 있다.
그러므로 기업에서 직원들의 강점을 잘 파악하고 그것을 더욱 개발하여 잘 활용하는 것은 높은 성과를 내기 위해 매우 중요한 일이다. 물론 조직의 리더의 경우 높은 자리로 갈수록 약점이 주는 영향이 더 커지기 때문에, 발목을 잡지 않을 정도까지의 보완과 개발은 필요하다. 하지만 그렇다고 강점을 더욱 키워 성과를 내는 것을 게을리 할 수는 없다.
그래서 우리는 약점보다는 강점을 발견하고 활용하는 훈련을 해야 한다. 함께 오래 근무하며 자세히 관찰한다면 상대방의 강점을 쉽게 파악할 수 있겠지만 그것보다 쉬운 방법은 상대방의 기질적 강점을 미리 알고 접근하는 것이다.
--- p.158~159

직원들은 상사의 피드백을 먹고 성장한다. 미국의 경영학자 피터 드러커(Peter Ferdinand Drucker)는 “인류가 발전할 수 있는 가장 효과적이고 유일한 방법은 오직 피드백뿐이다”라고 말했다. 고쳐 주어야 할 것이 있는데 아무 말도 하지 않고 있다가 더 이상 달라지지 않으니 그만두라고 이야기하는 상사는 직무유기를 한 것이다. 피드백을 통해 직원을 성장시키는 일은 리더의 가장 중요한 책무 중에 하나이기 때문이다.
교정적 피드백을 위해 준비하는 시간에 몇 가지 정리할 것들이 있다. 먼저 상대방을 인정하고 칭찬하기 위해 잘한 일들을 찾는 것이다. 이 과정을 통해 신뢰를 확인하고 상대방의 마음을 부드럽게 열어야 교정적 피드백이 제대로 전달된다. 또한 상대방의 기질과 의사소통 방법에 대해서도 다시 한번 확인하는 것이 좋다. 그에 따라 어떤 식으로 말하는 것이 가장 좋을지 미리 구상해 보고 가는 것이다.
인정과 칭찬은 많은 사람이 들으면 더욱 효과가 있지만, 교정적 피드백은 반드시 다른 사람이 듣지 않는 장소에서 일대일로 하는 것이 좋다. 그리고 해 주어야 할 말이 생기면 가능한 한 즉시 하는 것이 좋다. 너무 오랜 시간이 지나면 효과가 떨어진다.