자신을 중심으로 조직의 모든 방향으로 영향력을 행사한다는 의미를 이해하고 실천하는 사람은 많지 않다. 자신의 팀원들을 이끄는 데는 능숙하지만 다른 부서 리더들과는 소원한 사람도 있고, 윗사람과 돈독한 관계를 유지하는 데는 탁월한 재주를 보이지만 아랫사람을 이끄는 데는 서툰 사람도 있다. 누구와도 잘 지내지만 정작 일에서는 성과를 올리지 못하는 사람도 있고, 반면에 업무 성과는 좋지만 다른 사람들과 잘 어울리지 못하는 사람도 있다. 그러나 360도 리더는 다르다. 오직 360도 리더만이 조직 내 모든 위치에 있는 사람들에게 영향력을 행사할 수 있다. 360도 리더는 타인을 도움으로써 스스로를 돕는 사람들이니까.
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누구나 조직의 어느 위치에서든지 타인을 이끌 수 있으며, 그렇게 하는 것이 조직에도 이롭다. 중간 리더 시절부터 타인에게 영향력을 행사했고 현재는 대형 교회의 책임자로 활동하는 데이비드 브랭커의 이야기를 들어보자. “중간 리더가 아무것도 하지 않는 것은 톱 리더의 부담을 가중시키는 행위이다. 일부 톱 리더들에게는 그것이 버겁게 느껴지기도 한다. 중간 리더들은 의지와 노력 여하에 따라 조직에 상당한 영향력을 행사할 수 있다.” 조직은 위아래를 막론하고 모든 단계에서 누군가의 리더십을 필요로 한다. 다시 말하면 요지는 이렇다. 리더십 행사는 선택의 문제이지 현재 차지하고 있는 지위의 문제가 아니다. 누구든, 어느 위치에 있든 영향력을 행사할 수 있다.
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누구나 미래에 이러이러한 사람이 되겠다는 꿈을 가지고 있다. 그 꿈을 이루려면 어떻게 해야 할까? ‘지금부터’ 미래에 되고 싶은 사람의 생각을 받아들이고 필요한 기술을 터득하고 습관을 익혀라. 오늘 자신이 서 있는 자리에서 내일을 준비하지 않고 ‘언젠가 리더가 되면’이라는 식의 공상에 빠져 지내는 것은 명백한 실수이다. 명예의 전당에 이름을 올린 농구감독 존 우든은 이렇게 경고했다. “기회가 왔을 때는 이미 늦는다.” 훌륭한 리더가 되고 싶다면 리더십을 발휘할 자리에 오르기 전부터 사람들을 이끄는 법을 배워라.
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인정을 바라는 것은 누구에게나 정상적인 현상이며 리더들도 예외가 아니다. 하지만 조직의 중간에 끼어 있는 리더들은 종종 그 존재가 드러나지 않고 묻혀 버린다. 그 결과, 마땅히 인정받아야 할 공로조차 인정받지 못하는 경우도 있다. 당연히 자아가 억눌리고 자존심에 상처를 받을 수밖에 없다. 말하자면 자아를 드러내지 못하고 팀플레이어가 되어 팀에 기여하는 것으로 만족해야 하는 데 어려움이 있다.
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유능한 리더들은 자신과 자신의 리더십을 믿는다. 다른 사람들이 자신을 따르기만 하면 팀 전체에 득이 되고 원하던 목표를 달성하리라고 확신한다. 그런데 왜 항상 그렇게 되지 않는 것일까? 왜 아랫사람들이 일사분란하게 따라오지 않는 것일까? 꼭 그래야 할 필요가 없기 때문이다. 리더십은 영향력이다. 여러분이 지위도 영향력도 가지고 있지 않으면 사람들은 당연히 따르지 않는다. 여러분의 지위 영역에서 멀리 떨어져 있을수록, 사람들은 여러분의 리더십을 더욱 허용하지 않을 것이다. 그렇기 때문에 360도 리더는 발상을 전환해야 한다. “사람들이 따를 그런 지위에 오르고 싶어.”가 아니라 “사람들이 자발적으로 따르는 그런 사람이 되고 싶어.”로 말이다.
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시인이자 소설가인 제임스 조이스는 “사람의 머리는 투입하는 만큼 결과물을 돌려주게 되어 있다.”라고 말했다. 그의 말대로 깊이 그리고 많이 생각하는 만큼 좋은 결과를 얻을 수 있다. 좋은 생각에 가장 방해가 되는 적은 바로 분주함이다. 그런데 중간 리더들은 보통 조직에서 가장 바쁜 사람들이다. 일하는 도중 잠시 멈춰 생각할 여유도 없이 일상이 바삐 돌아간다는 생각이 들면, 정신적인 고민이 필요하거나 생각을 많이 해야 할 중요한 사안들을 별도로 기록해 두는 것을 습관화해야 한다.그리고는 나중에 찬찬히 생각할 시간을 가지도록 하라.
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관리는 통제와 연결될 때가 많다. 관리자는 비용, 품질, 효율성을 통제해야 한다. 훌륭한 관리자가 관리에서 리더십으로 패러다임을 전환하는 데 애를 먹는 이유가 바로 이 때문이다. 리더십은 통제하는 것이 아니라 오히려 통제를 풀어 주는 것이기 때문이다. 훌륭한 리더는 자신들의 힘을 나눠 준다. 유능한 인재를 찾아낸 뒤, 업무 수행에 필요한 권한과 자유를 부여해도 좋을 때까지 육성한다. 마냥 쉽거나 순탄한 과정은 아니다. 아랫사람에게 권한을 주면 혼란스러워지기도 하고 제대로 통제되지 않기도 한다. 하지만 아랫사람은 이런 시행착오를 거치며 나름의 리더십과 업무진행 방식을 터득한다. 훌륭한 리더일수록 아랫사람의 그런 모습을 보며 흡족해한다. 최고의 자질을 가진 리더는 아랫사람이 권한을 부여한 윗사람보다 돋보일 때 오히려 기뻐한다.