성장은 변화와 동의어다. 더 나아지고 싶다면 끊임없이 변화하고 발전해야 한다. 이는 곧 새로운 영역으로 진입하는 것을 의미한다. 자신이 강한 분야와 관련된 일을 찾아 전력을 기울인다면 리더로 성장할 것이다. 리더가 발전을 멈추면 리더로서의 생명도 끝난다는 사실을 명심하라. 그러나 그 누구도 자신이 취약한 분야에서 일하게 되는 상황을 완전히 피해 갈 수는 없다. 내 말의 요지는 자기가 잘 못하는 분야에서 일하는 상황을 가급적 최소화하라는 것이다. 리더는 권한 위임을 통해서 이 문제를 해결할 수 있다. 나는 세세한 일들은 팀원들에게 위임하고, 내가 가장 잘할 수 있는 일에 집중한다. 이를테면 강연 같은 일들 말이다.
---「1월 10일 집중의 힘」중에서

사람을 상대할 때 당신은 어떤 식으로 접근하는가? 팀원들과 돈독한 관계를 맺기 위해 많은 시간과 에너지를 할애하는가, 아니면 팀의 목표 달성을 위해 지나치게 성과에 매달린 나머지 팀원들을 못 본 체하거나 무시해버리는가? 만약 후자라면 조지 킨즐과 에드워드 데어의 저서 『임원으로 승진하기』에 실린 현명한 조언을 곰곰이 생각해볼 필요가 있다. “사람을 이해하는 데 들인 시간과 비용보다 더 큰 배당금을 돌려주는 것도 거의 없다. 또한 경영자로서, 인간으로서 그보다 더 당신의 위상을 높여주는 것도 없으며, 더 큰 만족감과 행복을 안겨주는 것 역시 없다.” 훌륭한 인간관계는 개인이나 팀 모두에게 성공을 안겨준다.
---「1월 14일 사람에 대한 이해」중에서

사람들이 잘못 알고 있는 리더십의 속설 중 하나는 자리가 사람을 만든다는 것이다. 그러나 자신이 속한 조직이나 부서, 또는 팀의 수장이 되어야만 사람들을 리드할 수 있는 것은 아니다. 이 생각에 동의하지 않는다면 당신도 지위에 관한 잘못된 통념에 젖어 있다고 볼 수 있다. 정상의 자리에 있다고 해서 그 사람이 자동적으로 리더가 되는 것은 아니다. 『리더십 불변의 법칙』 중 ‘영향력의 법칙’이라는 장에서 나는 “리더십을 측정하는 진정한 도구는 영향력이다. 그 이상도, 이하도 아니다”라고 명확하게 얘기했다.
---「2월 11일 지위에 관한 잘못된 통념」중에서

로스앤젤레스시의 프로그램 담당자 파진 마드지디는 권한 위임에 대해 이렇게 말했다. “현재는 사람들에게 권한을 넘겨주고 새로운 리더를 만들어내는 리더가 필요해요. 관리자가 모든 직원의 업무 분장이 제대로 되었는지, 생산성이 어떤지 확인하는 일만으로는 충분치 않습니다. 모든 직원이 주인이 되어 각자의 일에 주인의식을 가져야 합니다. 그런 분위기를 조성하려면 직원 각자에게 가장 직접적인 영향을 미치는 사안은 그들 스스로 결정하도록 하는 것이 아주 중요해요. 그래야 최선의 결정을 내릴 수 있고, 그게 바로 권한 위임의 본질이지요.” 결국 권한을 위임하는 리더십은 오늘날과 같은 경쟁사회에서, 경우에 따라 한 조직이 다른 조직에 대해 경쟁 우위를 점하게 해주는 진정한 혜택이 될 수 있다. 조직원들에게 권한을 넘겨주면 리더 자신의 삶도 많은 면에서 개선될 것이다.
---「3월 25일 권한 위임의 열매는 달다」중에서

모든 일의 성패는 리더십에 달려 있다. 본인이 원하는 대로 사람들을 움직이는 방법은 두 가지, 강요 아니면 설득이다. 강요는 노예를 다루는 방식이고 설득은 자유인을 다루는 방식이다. 설득을 하려면 사람들을 움직이는 것이 무엇이며, 무엇이 사람들에게 동기 부여를 하는지 이해해야 한다. 이는 인간의 본성을 이해하는 것과 같은 말이다. 위대한 리더는 인간 본성에 대해 잘 알고 있다. 최근 이루어진 한 연구에서 70명의 심리학자들에게 다음과 같은 질문을 던졌다. “상사가 알아야 할 가장 근본적인 인간의 본성은 무엇인가?” 학자들 3분의 2가 ‘동기’를 가장 중요한 것으로 꼽았다. 다시 말해 리더는 사람들이 생각하고, 느끼고, 행동하게 만드는 것이 무엇인지 알아야 한다는 말이다. 무엇이 사람들을 움직이는지 알고 있다면 그들을 다루는 가장 강력한 수단을 손에 쥐고 있는 것이나 다름없다.
---「4월 17일 효과적인 동기 부여」중에서

계속되는 실패에서 벗어나려면 세상에서 가장 하기 어려운 말을 입 밖으로 내야 한다. “내가 잘못했다.” 눈을 크게 뜨고, 실수를 인정하고, 현재의 잘못된 행동과 태도를 자신의 책임으로 인정해야 한다. 자신이 경험한 모든 실패는 하나의 분기점에 지나지 않는다. 실패는 기회이다. 올바로 행동하고, 실수로부터 배우고, 다시 시작할 기회인 것이다. 현대 경영이론의 선구자이자 리더십 전문가 피터 드러커는 “우리는 발전할수록 더 많은 실수를 한다. 새로운 시도를 더 많이 하기 때문이다. 나는 실수하지 않는 사람을 최고위직으로 승진시키지 않는다…… 실수를 하지 않는 사람은 분명 평범한 사람이기 때문이다”라고 말했다. 실수는 성공으로 가는 길을 열어준다.
---「5월 30일 실수를 긴 안목으로 보라」중에서

열정은 있지만 삶의 우선순위를 모르는 사람은, 추운 겨울밤 깊은 숲속의 외딴 오두막에서 사방에 작은 촛불을 켜놓고 홀로 앉아 있는 사람과 같다. 그 정도로는 앞을 보기에 충분하지 않다. 그렇다고 몸을 훈훈하게 해줄 만큼 충분한 열기를 전해주지도 않는다. 기껏해야 작은 오두막 하나만 조금 밝혀줄 뿐이다. 삶의 우선순위를 제대로 정해놓았어도 열정이 없는 사람은 추운 오두막의 화덕 안에 장작을 쌓아놓고 있지만, 장작에 불을 지피지 않는 사람과 같다. 우선순위도 확실하고 열정도 지닌 사람은 장작을 쌓고 불을 붙여 거기에서 나오는 빛과 열기를 즐기는 사람이다.
---「8월 13일 열정과 인생의 우선순위」중에서

나는 리더들에게 늘 칭찬을 권장한다. 그러나 칭찬만으로는 부족하다. 칭찬을 했는데 보수를 올려주지 않으면 마땅히 받아야 할 보상을 해주지 않은 것이고, 보수를 올렸는데 칭찬을 하지 않으면 기분 나쁘게 하는 것이다.
금전적으로 뒷받침해주지 않고 말만 하는 것은 인색하다. 훌륭한 리더는 자기 사람들을 정성껏 보살핀다. 곰곰이 생각해보면 조직에서 가장 큰 비용을 치르고 있는 사람은 보수를 제일 많이 받는 사람이 아니라 보수를 받는 만큼 성과를 내지 못하는 사람이다. 자신이 이룬 성과에 걸맞은 보수를 받지 못할 때 사람들의 사기는 크게 떨어진다. 당신의 조직에서 그런 일이 생긴다면, 직원들은 전력을 기울이지 않고 당신의 리더십은 타격을 입을 것이다.
----「9월 9일 칭찬 이상의 것을 주라」중에서

알베르트 슈바이처는 “성공의 가장 큰 비결은 자신을 완전히 소모하지 않는 것”이라고 말했다. 지속적으로 배우고 성장하겠다는 목표를 정했다면, 결코 자신을 ‘방전’시키지 않아야 한다. 언제나 배터리를 재충전하면서, 일을 하기 위한 더 나은 방법을 찾아야 한다. 계속 성장하고 있는지 판단하려면, 내가 아직도 뭔가 가슴 벅찬 일을 기다리고 있는지 스스로에게 물어보라. 만약 아무것도 생각나지 않거나, 미래가 아닌 과거를 돌아보고 있다면, 성장이 멈춰 있을 가능성이 높다. “새로운 발견을 가로막는 가장 큰 장애물은 무지가 아니라 ‘안다’라는 환상이다”라는 말이 있다. 많은 사람들이 공식적인 교육 과정을 마치고 나면 개인적인 성장의 중요성을 간과한다. 당신에게는 그런 일이 일어나지 않게 하라. 개인적인 성장 없이 하루를 보낸다면 자신을 향상시키고 다른 이들을 성장시킬 기회를 놓치는 것이다.