트리거

이 책의 주제는 우리를 바꾸는 것이다. 우리는 왜 스스로를 바꾸는 데 서툰 것일까? 어떻게 하면 잘할 수 있을까? 무엇을 바꿀 건지 어떻게 결정할 수 있을까? 어떻게 하면 나의 변화를 다른 사람들도 만족하도록 할 수 있을까? 성공을 원하는 사람이라면 반드시 가져야 할, ‘내가 원하는 진짜 내가 되는 법’이란 과제를 해결하는 능력을 어떻게 하면 키울 수 있을까?
이 질문들에 답하기 위해 나는 우리 주변의 ‘트리거(trigger)’를 눈여겨보는 일부터 시작할 것이다. 트리거의 영향력은 실로 엄청나기 때문이다.
트리거란 우리의 생각과 행동을 바꾸는 심리적 자극을 말한다. 우리가 깨어 있는 매 순간 우리를 바꿀 수 있는 사람, 사건, 환경들이 변화의 트리거를 만든다. 트리거는 갑자기, 또 예기치 않게 나타난다. --- p.8

트리거는 대체 어디서 만들어지는가? 트리거는 왜 스스로에게 해가 되는 일을 하게 만들까? 우리는 왜 그 트리거를 인식하지 못하는가? 우리를 분노하게도 하고, 가야 할 길에서 벗어나게도 하고, 혹은 온 세상이 아름답게만 보이게도 하는 트리거를 정확히 찾아낼 수 있을까? 그러면 나쁜 트리거들은 피하고 좋은 건 계속되도록 유도할 수 있을 텐데. 트리거를 내 마음대로 조절할 수 있는 방법은 없을까? --- p.9

왜 우리는 우리가 원하는 사람이 되지 못하는 걸까? 왜 더 나은 내가 되겠다고 계획을 세우고 난 후 몇 시간, 며칠 만에 그 계획을 포기해버리는 걸까?
변명이나 잘못된 믿음들보다 우리가 원하는 변화를 이뤄내지 못하게 하는 보다 더 큰 트리거가 존재한다. 우리는 그걸 ‘주변 환경’이라고 부른다. --- p.43

피드백이란 (피드백을 주는 쪽이나 받는 쪽 모두에게) 우리의 환경과 행동 간의 연결점을 더 잘 이해하고 주의 깊게 살펴보게 되는 첫걸음이다. 피드백을 통해 우리는 비로소 환경을 트리거 메커니즘으로 인지하게 된다. 어떤 때는 그 피드백 자체가 트리거로 작용하는 경우도 있다. --- p.59

당신의 하루가 당신이 계획한 대로 흘러간 적이 있었는가?
리더 입장에서 당신의 부하가 당신이 지시한 내용을 어김없이, 당신이 짜놓은 틀 안에서, 당신이 기대한 결과대로, 당신이 예측한 자세로 수행해낸 적이 있었는가?
아마도 그런 적은 드물었을 것이다. (허나 만약 그랬다면, 그건 자축할 만한 가치가 있는 예외적인 일이다.) 그런데 리더이자 동시에 부하이며, 관리자이자 직원인 당신 자신에게 어떻게 그런 일이 일어날 것이라 기대할 수 있겠는가? 다른 사람이 아닌 당신 자신에게 지시를 내렸다는 이유로 모든 일이 순탄하게 흘러갈 것이라고 대체 어떻게 믿을 수 있다는 말인가? --- p.91

우리 마음속에 단단한 이미지로 자리 잡은 변화를 실행해내는 것은 하나의 과정이다. 항상 경계를 늦추지 말아야 하고 꾸준한 자기관리가 필요하다. 처음엔 바보 같고 볼품없다고 생각해서 무시해버리기 쉽기 때문에, 헌신적으로 계속 반복해야 한다. 무엇보다도 성공을 즐기고 실패를 두려워하는 법을 배워가는 그 과정을 통해, 아주 어렸을 때는 가지고 있었지만 나이가 들면서 점점 잃어버린 본능을 되찾게 될 것이다. 바로 시도하고 도전해보는 일의 중요성 말이다. --- p.129

참여 수준의 맨 밑바닥에는 능동적으로 부정적인 유형이 있는데, 자신들의 일을 싫어하기 때문에 내 태도를 참지 못하는 사람들이었다. 나를 동정의 대상으로 대하는 게 그나마 나은 정도였다. (“앞으로는 이런 장난을 치지 않으셨으면 하네요.”) 최악은 내 카드를 받고 “당신 같은 사람들, 항상 비행기를 타고 다니면서 마일리지 좀 있다고 항공사에서 뭐라도 대접받길 바라는 게 정말 지긋지긋해요”라며 나를 공격한 한 남자처럼 내 존재 자체를 못 참는 사람들이었다. (그는 특히 ‘마일리지’를 네 음절로 똑똑 끊어서 발음했다. 일반적으로 “당신 같은 사람들” 다음에는 좋은 말이 이어지는 걸 들은 적이 없는데, 그 역시 날 실망시키지 않았다.) --- p.140~141

보스턴의 외과의사이자 작가인 아툴 가완디가 『체크! 체크리스트』를 펴냈을 때, 그와 하루 질문에 대해 통화한 적이 있었다. 그는 흥미를 표하면서 자신도 하루 질문을 활용해보겠다고 했다.
몇 달이 지나 내가 안부를 묻자, 그는 하루 질문이 얼마나 자신의 삶을 변화시켰는지에 대해 설명해주었다. 여전히 건강한 40대였지만, 그에게는 부양해야 할 아내와 두 아들들이 있었다. 그런데 자신의 가족을 보호할 어떤 생명보험도 없다는 점이 그를 괴롭게 했다. 그래서 자신의 하루 질문 리스트에 다음의 항목을 추가했다. “생명보험에 가입했는가?” 행동 목표와는 별 상관이 없을뿐더러 당장 해서 리스트에서 지워버릴 수 있는 일처럼 보였다.
그런데…… 14일이 지난 후, 그는 아직도 이 생명보험 질문에 계속 ‘아니오’라고 답을 쓰고 있었던 것이다.
가완디는 이 맥 빠지는 ‘아니오’의 긴 줄을 바라보면서, 자신이 매일 낯선 이들의 목숨을 구하지만 정작 가장 사랑하는 이들을 보호해줄 생명보험 하나 가입하는 간단한 일조차 처리하지 못하는 아이러니를 절감했다. 그는 자신이 만든 시험에 통과하지 못한 것이다.
하지만 아이러니만으로는 행동의 트리거가 되지 못한다. 가완디는 ‘아니오’가 줄지어 선 모습이 극한 감정을 불러왔다고 말했다. 중요한 이득을 가져다줄 그렇게 간단한 일조차 처리하는 데 실패했다는 사실이 그는 당황스러웠다. 다음 날 그는 바로 생명보험에 가입했다.
이것이 하루 질문이 가진 비밀스러운 힘이다. 우리가 목표에 이르지 못하면 결국 우리는 질문들을 포기하거나 우리 자신을 행동으로 내몰게 된다. 자신이 질문을 작성했고, 답도 알고 있는데도 실패했다는 점에 부끄럽고 당황스러운 감정을 느끼게 된다. 질문이 “최선을 다했는가”로 시작되면 그 감정은 훨씬 더 강렬해진다. 우리가 해야만 한다는 점을 알고 있는 일을 시도조차 하지 않았다는 걸 인정해야 하기 때문이다. 그리고 그 감정은 우리를 행동하게 만드는 강력한 트리거가 된다. --- p.158~159

모든 변화에는 자기훈련(self-discipline)과 자기조절(self-control)이 요구된다. 우리는 이 두 용어를 별 차이 없이 쓰지만, 사실 둘 사이에는 다른 점이 있다. 자기훈련은 바람직한 행동을 하는 것을 의미하는 반면, 자기조절은 바람직하지 않은 행동을 피하는 걸 말한다.
체육관에 가려고 이른 새벽에 일어나거나, 월간회의를 정시에 끝나게 하거나, 책상을 정리하고 퇴근하거나, 동료의 도움에 대해 감사를 표하는 걸 잊지 않을 때 우리는 자기훈련을 실천하는 것이며 긍정적인 행동을 지속적으로 반복하는 것이다. 우리가 가장 즐기는 걸 자제할 때, 즉 다른 사람에게 충고를 해주고 싶어 미치겠는 걸 참거나 디저트를 추가로 주문하는 걸 자제할 때가 자기조절이 실현되는 순간이다.
대부분의 사람들은 이 둘 중 하나를 더 잘한다. 긍정적 행동 반복에 능한 사람은 부정적 행동을 피하는 일에 미숙하다. 또는 그 반대인 사람도 있다. 이러한 불균형이 우리가 보이는 모순적 행동들을 설명해준다. 엄격한 채식주의자지만 흡연을 즐기고, 운동 트레이너가 직업이지만 정작 자신은 걷기조차 안 하고, 회계사가 파산을 당하기도 하고, 임원들의 자기계발을 담당하지만 스스로를 위해 따로 자기계발 전문가를 두기도 한다. --- p.176

공항에 있던 사람들이 비행기 운항이 지연된다는 안내방송에 어떻게 반응하는지 본 적이 있는가? 살면서 그렇게 부정적인 트리거를 보기도 쉽지 않다. 사람들은 동요한다. 죄 없는 항공사 직원들 앞에서 씩씩대며 성질을 참지 못하고 화를 낸다. 나 역시 그런 사람들 중 하나였던 적이 있었는데, 성난 군중까지는 아니었을지 몰라도 어쨌든 희생양이 된 듯한 느낌을 받았다. 나는 그런 감정이 편치 않았는데, 말리의 굶주리는 아이들을 본 이후로 내게는 피해의식을 가질 만한 권리가 없다는 걸 알고 있었기 때문이었다. 그때의 부당한 감정을 나는 이 사진과 연관시킨다. 요 근래에 비행기가 지연된다는 안내방송을 들으면 이 사진을 떠올리면서 나는 이렇게 되뇐다.
“비행기가 늦는다고 절대 불평하지 말자. 내가 상상조차 못할 문제를 가진 사람들이 이 세상에 있다. 나는 행운아다.”
이 사진은 부정적인 환경에 대응하는 내 긍정의 트리거인 것이다. --- p.192

우리는 우리 삶 속에 고갈과 싸우는 체계들이 얼마나 활약하고 있는지 알지 못할 것이다. 우리가 흔들어 깨우지 않아도 아침에 일어날 때, 회의에 필요한 안건을 적어나갈 때, 출근 전 같은 커피숍에 들를 때, 컴퓨터를 켜기 전 어질러진 책상을 정리할 때, 우리는 에너지를 거의 사용하지 않는다. 이미 일상적인 루틴이 관리해주고 있는 덕분이다. --- p.236

우리가 자신의 행동 변화에 모든 걸 걸고, 100퍼센트의 집중력과 에너지를 투입한다면 제아무리 요지부동인 상대라도 움직일 수 있는 힘을 갖게 될 것이다. 환경에 의해 변하기 전에 환경을 먼저 변화시켜야 한다. 그러면 주위 사람들이 그걸 느끼게 될 것이다. 바로 우리 자신이 변화의 트리거가 되는 것이다. --- p.273

지금까지 이 책에서 말한 것은 그리 거창한 게 아니었다. 나는 당신이 지속적이며 긍정적인 변화를 이루도록 돕고자 한다. 무엇을 변화시켜야 하는지를 당신에게 이야기해주는 건 내 임무가 아니다. 충분한 시간을 가지고 생각한다면 우리 대부분은 자신이 어떻게 바뀌어야 하는지 안다. 당신이 원하는 대로 변화하라고 돕는 것이 내 일이다. 그 변화란 사람들이 당신을 알아볼 수 없을 정도로 그렇게 대단해야 하는 건 아니다. 어떤 변화라도, 아예 변하지 않는 것보단 낫다. 이 책에서 얻은 어떤 깨달음의 결과로 만약 당신이 하루를 지내는 동안 조금이라도 더 행복해진다면, 또는 당신이 사랑하는 이들과의 관계가 조금이라도 나아진다면, 혹은 당신의 목표들 중 하나라도 이룬다면 그것으로 내게는 족하다.

<b>트리거</b><br/><br/><b>‘1회 2억 5000만 원, 세계에서 가장 비싼 수업료!’<br/>구글도, 골드만삭스도, 보잉도 골드스미스 박사에게 배웠다!</b><br/><br/>이 책의 저자 마셜 골드스미스 박사. 그에게는 화려한 수식어가 따라 다닌다. 경영학계의 노벨상이라 불리는 싱커스50(Thinkers50)은 그를 2015년 세계에서 가장 영향력 있는 리더십 사상가 1위로 뽑았고, 「더 타임즈」「월스트리트 저널」「포브스」「이코노미스트」 등은 그를 세계 최고의 경영 코치로 뽑았다. 구글과 보잉, 골드만삭스 등 세계적인 대기업 120여 개의 CEO와 임원들이 그에게 리더십 교육을 받았다. 그래서 골드스미스 박사는 ‘세계 최고의 리더십 코치’ ‘수퍼코치(super coach)’라고 불린다. 그의 1회 수업료는 무려 2억 5000만 원(25만 달러)에 달할 정도. 그런 그가 수많은 리더의 행동을 변화시킨 경험을 바탕으로, 우리 삶을 흔드는 심리적 방아쇠 트리거에 대한 책을 썼다. <br/><br/>골드스미스 박사는 이 책에서 우리가 스스로의 행동을 변화시켜 진정으로 원하는 자신이 되기 위해서는 트리거가 무엇인지 알고, 우리에게 필요한 트리거를 찾아야 한다고 말한다. ‘방아쇠(사건이나 반응 따위를 일으키다, 유발하다)’라는 뜻의 트리거를 골드스미스 박사는 ‘우리의 생각과 행동을 바꾸는 심리적 자극’으로 정의한다. 즉, 우리를 바꿀 수 있는 사람, 사건, 환경이 모두 트리거가 될 수 있다는 것이다. <br/>그런데 트리거는 갑자기 예기치 않게 나타난다. 뇌진탕처럼 목숨을 위협하는 대단한 사건일 수도 있지만 종이에 손가락을 베는 일처럼 사소한 순간일 수도 있다. 야망을 돋워줘서 인생을 180도 변하게 하는 선생님의 칭찬처럼 유쾌한 일일 수도 있고, 그와는 반대로 다이어트를 포기하도록 유혹하는 아이스크림이나 내가 뭔가 잘못된 일을 하고 있는 게 아닌가 하는 의심이 들게 하는 주변의 따가운 시선일 수도 있다. <br/><br/>우리는 트리거가 나타나면 특정한 행동을 하려는 충동을 느끼게 된다. 예를 들어 길을 걷는 중 뒤에서 요란한 충돌음이 들리면 즉각적으로 자신을 보호하기 위해 고개를 움츠리는 사람들이 있는 반면, 어떤 이들은 당장 숨는 데만 신경 쓰지 않는다. 이들은 소리를 듣고 고개를 돌려 뒤를 돌아본다. 보다 더 걱정스러운 상황이 벌어지고 있을 경우를 대비하는 것이다. 같은 트리거인데 대응은 다르다. 한쪽은 자동적이고 성급하며, 다른 한쪽은 멈추어 생각하며 더 나은 선택지를 고른다. 우리는 바늘로 쿡 찌르면 확 움츠러드는 달팽이처럼 원시적인 생명체가 아닌, 뇌세포를 가진 인간이다. 사고할 수 있는 능력이 있기에, 충동을 잠시 제자리에 두면서 충동이 이끄는 대로 할 것인지 무시할 것인지 선택할 수 있다. 우리는 무의식적 습관이 아닌 지성을 활용해 선택할 수 있다. <br/><br/>하지만 우리는 쉽게 트리거에 휘둘리고 최초의 충동에 저항하지 못하기도 한다. 입을 열지 않고는 못 배겨 문제를 일으킨다. 또 사소한 골칫거리들 앞에서 노여움을 안으로 삭이지 못하고 인생에 오점을 남기게 된다. 반면 상식, 대립에 대한 우려, 보다 급한 일 등 이유가 무엇이건 간에 우리는 트리거들을 무시하는 선택을 내리기도 한다. 그 충동을 무시하는 것은 총 안에 들어갈 총알을 빼어놓는 것과 같다. 총 안에 총알이 없다면 방아쇠인 트리거는 의미가 없다.<br/><br/>트리거는 좋거나 나쁘게 고정되어 있지 않다. 오히려 중요한 것은 트리거에 대한 우리의 반응이다. 예를 들어, 좋은 의도를 가지고 하는 행동도 어떤 사람에게는 긍정적으로 느껴지지만 어떤 사람에게는 부정적으로 느껴질 수 있다. 즉 트리거가 문제가 되는 것은 오직 그 트리거에 대한 우리 대응이 문제를 만들 때만 그렇다. 트리거를 어떻게 활용하는지는 내 선택이고 내 책임이다. 우리가 어떤 극한 상황에서도 자신의 행동에 관한 한 선택권이 항상 자기 자신에게 있다는 점을 기억한다면 트리거를 제대로 활용할 수 있다. <br/><br/><b>왜 우리는 원하는 내가 되지 못하는가?<br/>우리의 생각과 행동을 바꾸는 심리적 자극, 트리거 때문이다!</b><br/><br/>골드스미스 박사는 성인이 자신의 행동을 변화시키는 것만큼 어려운 과제는 없다고 말한다. 왜냐하면 우리는 변화를 피할 구실을 찾아내, 변명하고 합리화한다. 변화를 방해는 것들 중 가장 중요한 것이 바로 환경이다. 환경은 끊임없는 트리거 메커니즘을 통해 우리를 성자에서 죄인으로, 낙천주의자에서 비관주의자로, 훌륭한 시민에서 깡패로 바꿔놓을 수 있으며, 우리가 되고자 했던 자신이 누구였는지조차 알 수 없게 만들어버린다.<br/><br/>따라서 우리의 행동을 변화시키는 데는 새로운 트리거 메커니즘이 필요하다. 골드스미스 박사는 그것이 바로 ‘능동적 질문’이라고 주장한다. “당신은 명확한 목표가 있습니까?”와 “당신은 스스로 명확한 목표를 세우는 데 최선을 다했습니까?” 이 두 질문 사이에는 큰 차이점이 있다. 전자는 직원의 마음 상태를 결정하려 들지만, 후자는 직원이 자신의 행동방침을 서술하거나 방어하게 유도한다. 즉 ‘최선을 다했습니까?’라고 묻는 능동적 질문이 직원들에게 회사가 자신들에게 긍정적인 변화를 줄 수 있는 게 아니라, 자신들이 회사에 긍정적인 변화를 만들 수 있다는 태도를 심어준다는 것이다.<br/><br/>골드스미스 박사는 직원의 참여도를 높이기 위해 6가지를 능동적 질문으로 만들어 실험했다. 2,737명의 참여자를 대상으로 79차례의 연구를 진행한 결과, 참가자들 중 37퍼센트가 6가지 모두 개선되었다. 65퍼센트가 적어도 4가지, 89퍼센트가 적어도 1가지가 개선되었으며, 11퍼센트는 전혀 변화가 없었고, 0.4퍼센트는 적어도 한 영역에서 이전보다 나빠졌다.<br/><br/>능동적 질문을 통해 자신의 성과를 평가하고 어떤 면이 부족하다는 결과를 얻으면, 우리는 그 원인을 환경과 자신 모두에서 찾을 수 있게 된다. 환경과 자기 자신이라는 이 두 가지 동력 간의 상호작용을 트리거로 활용하는 것, 그것이 우리가 원하는 사람이 되는 방법이다.<br/><br/>골드스미스 박사는 이 책에서 트리거가 무엇이기에 우리의 변화를 막는지, 그걸 어떻게 해야 깰 수 있는지, 그리고 변화를 지속하는 가장 쉬운 방법이 무엇인지를 알려준다. 책 속의 풍부한 사례와 다양한 에피소드를 통해 당신도 당신이 원하는 대로 바뀔 수 있다는 걸 알게 될 것이다.<br/><br/><b>추천사</b><br/><br/>나는 마셜의 실용적이며 통찰로 가득 찬 이 책이 당신의 인생 전반에 도움이 될 것이라 확신한다. <br/>- 김용, 세계은행 12대 총재<br/> <br/>이 책을 읽으면 당신이 원하는 사람이 되는 데 더욱 가까워지고 후회도 줄어들게 될 것이라고 약속한다. 그러니 읽어라! <br/>- 켄 블랜차드(Ken Blanchard), 『칭찬은 고래도 춤추게 한다』 저자<br/> <br/>『트리거』는 당신이 주변의 세계에 의해 만들어지기보다, 자신의 세계를 스스로 창조해야 할 필요가 있다는 자각을 심어준다. <br/>- 앨런 멀러리(Alan Mulally), 구글 이사, 전(前) 보잉 회장 , 전 포드 CEO <br/> <br/>이 책은 그냥 마셜 본인과 같다. 뛰어난 코칭과 재미있는 개성이 합쳐져 있다! <br/>- 조나단 클라인(Jonathan Klein), 게티 이미지(Getty Images) 창립자, 회장<br/> <br/>이 책을 읽는 일은 마셜 골드스미스와 대화를 나누는 것과 같다. 당신은 이 책을 통해 그의 명확하고 실용적이며 실행가능한 조언들을 얻게 될 것이다. <br/>- 이언 리드(Ian Read), 화이자(Pfizer) 제약 CEO<br/> <br/>『트리거』에서 마셜 골드스미스는 자신이 수십년 동안 CEO와 리더들을 코칭하면서 쌓아온 경험에서 얻은 교훈을 공유한다. 그것은 리더들이 그동안 숨겨왔던, 우리의 환경을 통제하는 방법이다. <br/>- 「시카고 트리뷴(Chicago Tribune)」