낙관주의, 감사, 희망과 같은 감성 지능 기술을 키운 사람들은 성공적인 업무 수행에 필요한 힘을 일시적으로 얻을 수도 있다. 그러나 직원이 번아웃과 싸우고 있다면 리더는 멈춰서 그 이유를 곰곰이 자문해야 한다. 조금 더 근성을 발휘하거나, 요가 수업을 한 번 더 가거나, 마음챙김 수업을 듣는다면 번아웃을 피할 수 있을 거라는 식의 암시를 줘서는 안 된다.
--- p.16~17

급격한 변화의 시기를 지날 때도 예전과 똑같은 업무 성과를 유지할 수 있다는 믿음은 착각에 불과하다. 요즘 같은 시기에 그 사실을 인정하는 사람이 드물다는 것이 놀랍다. 나는 리더들을 만날 때마다 자기 자신과 다른 사람에게 여유를 허락하라고 거듭해서 이야기한다. 리더들은 자신에게도 다른 사람들에게도 전혀 지속가능하지 않은 기대치를 품고 있고, 그것은 번아웃이 빠르게 퍼지는 원인이 된다.
--- p.42

일을 잘한 사람을 호명해 표창할 때는 활동, 성과, 행동을 구체적으로 밝히는 것이 중요하다. 예를 들어 누군가가 고객이나 동료를 위해 열심히 일하거나 프로젝트에서 기대 이상의 성과를 낸 경우, 단순히 피드백만 주지 말고 그들의 이야기를 공유하라.
--- p.79

모스는 몇 사람만으로도 변화를 주도할 수 있지만 공동체가 건강한 방향으로 성장하려면 진정성이 전제되어야 한다고 말한다. 이것이 바로 직원과 회사의 가치관이 일치해야 하는 이유이고, 직장은 우리가 진정한 자신을 드러낼 수 있는 곳이어야 한다.
--- p.84

텔아비브대학교 연구진이 20년 동안 진행한 흥미로운 연구에서는 동료들 간의 지지 시스템이 잘 갖추어진 직장에서 근무하는 사람들이 그렇지 않은 직장에 근무하는 사람들보다 더 오래 살 가능성이 높은 것으로 나타났다. 건강에 가장 큰 영향을 끼치는 요소가 동료임을 발견한 것이다. 연구진은 참가자들이 동료가 문제 해결에 도움을 주고 친절하다고 보고한 경우, 동료들 간의 사회적 지지가 높은 직장으로 평가했다.
--- p.86

노력은 생각만큼 힘들지 않다. 간단한 조치를 반복 실천함으로써 긍정적인 효과를 낼 수 있다. 훌륭한 업무 성과를 낸 직원들을 인정해줄 방법은 수백 수천 가지다. 의도적인 실천이 중요할 뿐이다.변명은 필요 없다. 지금 당장 상류에 지원 보트를 띄우면 하류에서 물속에 뛰어들어 사람을 구조할 일이 없어진다.
--- p.107

어떤 과제에 한참 몰입한 상태에서는 자기 인식을 잃어버리기 쉽다. 그래서 도구와 알림을 사용해 자신을 일에서 분리할 필요가 있다. 정말 좋아하는 일을 하는 사람은 자기가 과로하고 있는지 그저 일이 좋을 뿐인지 명확히 알기 어렵다. [성격 저널Journal of Personality]에 게재된 한 연구에 따르면 이런 유형의 노동은 조화 열정이 아닌 강박 열정을 불러올 수 있으며, 내적 갈등이 높아져 마침내 번아웃으로 이어질 수 있다.
--- p.164

워릭대학교에서 수행된 한 연구에서 다양한 개입을 통해 행복감을 느끼게 된 사람들은 약 12퍼센트 더 생산성이 높았다. 이 연구에서는 낮은 행복도가 생산성을 떨어뜨린다는 사실도 드러나, 연구진은 행복과 성과 사이에 인과관계가 있다는 결론을 내렸다. 다른 연구에서 데이비드 와일드는 직원 안녕감 상승이 고용 유지율과 연관된다는 사실을 알아냈고, 또 다른 연구에서 클라우디아 하세와 동료들은 개인이 행복을 느끼면 업무와 학업 목표 달성에 대한 의욕이 커지고 실제로 목표를 달성할 가능성도 더 높아진다는 사실을 발견했다.
--- p.181~182

이들은 또한 “행복한 사람들은 결근과 같은 회피 행동을 할 가능성이 낮고 무직일 가능성도 더 낮다. 따라서 행복한 사람들은 전반적으로 더 성공적인 직장 생활을 누린다”라고 밝혔다. 직원들의안녕감이 성공과 인과관계에 놓여 있음을 생각할 때, 리더들은 거기에 알맞은 리더십을 발휘하지 않을 수 없다. 안녕감을 우선순위로 삼으면 번아웃이 급격히 줄어들 것이다. 간단한 방정식이다. 인간 중심 전략의 강화는 곧 전체 조직의 성공과 번아웃 감소로 이어진다. 좋은 의도가 진정성 있는 행동과 합쳐지면 번아웃을 성공적으로 예방할 수 있다.
--- p.183

조직 내에서 리더는 열린 마음으로 열의를 다해 휴가를 써야 한다. 쉬는 동안에는 완전히 연락이 닿지 않아야 한다. 연락이 안 될 거라고 이야기하면서 자리를 비운 기간 내내 이메일에 답장을 계속해서는 안 된다. 로라 주르지와 케이틀린 울리는 ‘휴가 때 일하지 마세요. 진심으로’라는 기사에서 코로나19 위기로 인해 “우리가 일하는 방식과 때가 근본적으로 달라지고 있다”라고 썼다. 증거가 말해주듯 코로나19 위기 중 주말과 휴일에 일하는 사람이 더 늘어나면서, 고용주와 직원 모두에게 막대한 비용이 발생하고 있다.
--- p.189

경영진에 대한 신뢰가 있으면 직원들은 건강관리 기술, 웨어러블 기기, 앱이나 다른 가상 및 대면 서비스가 자신에게 도움을 주려는 목적임을 쉽게 이해한다. 리더들의 숨은 동기를 의심하지 않고 선의로 받아들이는 것이다. 경영진이 직원들의 이익을 최우선에 둔다고 믿기 때문에 이러한 도구의 혜택을 온전히 누린다. 또한 도구를 더 잘 사용할 수 있도록 지원받는다고 느낀다.
--- p.203

자잘하게 신경을 건드리는 요소들을 없애려면 시간을 두고 같은 질문을 던져야 한다. 이것은 기업 문화의 흐름을 파악하는 데도 도움이 된다. 조직이 잘 굴러갈 때와 엇나갈 때는 본능적으로 알 수 있다. 문화의 궤도 이탈을 막으려면 그런 일이 일어나기 전에 질문해야 한다. 직감을 검증해야 한다. 그러면 일이 벌어지고 나서 대응하는 대신 선제적 대처를 시작할 수 있고, 데이터를 통한 예측도 가능해진다.
--- p.227

직원들이 호기심을 추구하도록 돕지 않는 것은 성장을 멈추라고 이야기하는 것과 같다. 이는 조직이 성공하려면 필요한 요소에 정확히 반대되는 것이다. 회사가 번창하기를 바란다면 직원들이 먼저 성장해야 한다.
--- p.257

직장의 물리적인 벽과 가상의 벽 안에서 감지되는 특별한 분위기야말로 굳이 노력하지 않아도 소속감을 느끼게 한다. “사람들은 복잡다단하고, 그 복잡함이야말로 많은 것을 말해줍니다. 인간은 복잡함 속에서 의미를 찾으려고 노력하죠. 그리고 그 의미는 우리가 하는 행동에 반영돼요. 다시 말해, 데이터 안에 문화가 있습니다. 기술에도 문화가 담겨 있고요. 인류학자는 복잡함을 해체해서 패턴을 밝혀내고 오랜 난제에 대해 새로운 사고방식을 찾아내는 사람들입니다.”
--- p.266~267

진심이 전달되려면 상대방이 선호하는 소통 방식이 무엇인지 알아야 한다. 사람들이 그 어느 때보다 줌 번아웃에 시달리는 시대에 또 다른 영상 회의에 들어오라고 요구하는 것은 무신경해 보일 수 있다. 어떤 사람들은 불특정한 시간 동안 다른 사람을, 그것도 그다지 잘 알지 못하는 사람의 얼굴을 일대일로 마주 보는 상황을 좋아하지 않는다. 그보다는 전화 통화를 하거나 직접 만나서 대화하거나 이메일이나 메시지를 보내는 편이 나을 수도 있다. 선호하는 방법이 무엇이든 그 방법을 먼저 알아낸 후에 적절한 소통 채널을 결정하라.
--- p.277

호기심을 키우면 인지적 공감 능력이 높아지고, 그럼으로써 리더십 역량이 향상될 뿐 아니라 더 나은 세계 시민이 될 수 있다. 호기심을 발휘하면 장애물을 극복하는 과정이 활력을 주는 일로 리프레이밍된다. 변화를 두려운 일이 아닌 두근거리는 일로 받아들일 수 있다. 호기심은 거대하고 불확실한 변화의 시기에 의지할 수 있는 ‘초월적 기술’이다.
--- p.284~285

직원들이 악용할 것을 상정하고 수립되는 직장 정책들이 너무나 많다. 하지만 직원들이 경영진을 신뢰하고 규범을 존중하리라고 가정하는 것이 더 나은 접근법이라는 증거가 계속 쌓이고 있다. 몰입하지 않는 20퍼센트의 직원을 위한 정책을 추진해서는 안 된다. 신뢰를 잃을 만한 어떠한 행동도 한 적이 없는 나머지 80퍼센트를 동기부여하는 데 초점을 맞추어야 한다.
--- p.291~292

리더는 직원들이 스스로 필터를 조정할 수 있도록 도와야 한다. 웰빙을 위해 사탕발림을 하거나 극단적인 낙천주의를 실천하라는 뜻이 아니다. 하지만 직원들이 미래에 대한 통제력이 생각보다 많음을 깨달을 수 있도록 도구를 주는 일은 중요하다.
--- p.317

우리가 일상적인 업무를 더 큰 무언가와 결부시킬 수 있을 때 그 업무는 훨씬 더 큰 의미를 얻게 된다. 당신이 제조회사의 생산라인에서 근무하는 직원들의 팀장이라고 상상해보라. 직원들은 매일무엇을 만들고 있는가? 차량의 브레이크를 만들고 있는가? 아니면 임산부가 병원까지 안전하게 도착하느냐, 도중에 사고를 당하느냐의 차이를 만들고 있는가? 휠체어를 만들고 있는가? 아니면 최근 장애를 얻은 한 아버지가 마침내 이동의 자유를 얻어 직장에 복귀할 수 있도록 돕고 있는가? 부동산을 팔고 있는가? 아니면 사람들이 안전하다고 느끼는 장소, 생활을 시작할 수 있는 공간, 아름답게 나이들 수 있는 집을 찾아주고 있는가?
--- p.328

세계직장웰빙위원회의 의장인 얀-에마뉘엘 드니브는 웰빙이 비즈니스 성과에 끼치는 인과적 영향을 여러 해에 걸쳐 입증했다. 2018년 보고서에는 급여보다 목적의식이 동기부여 수준을 더 크게 높인다는 내용이 실렸다. 그보다 앞선 2017년 보고서의 직장 편에는 직장인들이 업무에서 높은 목적의식을 느낄 수만 있다면 37퍼센트의 급여 삭감까지도 감수할 거라고 밝힌 점이 이목을 끌었다.
--- p.330

조직에서 맡은 역할은 각자 다를지 몰라도, 리더 역시 여느 직원들과 다를 바 없이 식구들 뒷바라지를 하면서 바이러스 감염을 걱정하고 다른 가족들을 염려하는 처지다. 이런 식으로 유대감이 쌓이면 외딴섬에 혼자 있을 필요가 없다는 사실을 쉽게 깨달을 수 있다. 누군가가 나의 부하 직원이라고 해서 그와 단절된 채 지내야 한다는 뜻은 아니다. 리더는 직원들에게 자신의 삶을 들여다볼 창을 내어줄 수 있고, 그럼으로써 회사의 문화는 더 나아질 것이다.

<b>조직 커뮤니케이션 전문가 김호, <br/>정신건강의학과 전문의 안주연 추천<br/><br/>번아웃 전문가가 밝히는 단단하고 오래가는 조직을 만드는 법</b><br/><br/>2021년 글로벌 여론조사기관 갤럽이 96개국 11만 2312개 기업 직장인을 대상으로 조사한 결과, 전 세계 직장인 중 직장에서 스트레스를 받고 있다고 응답한 비율은 44%로, 일을 할 때 걱정이나 화나 슬픔을 느끼는 비율은 2020년에 비해 줄어든 데 반해 스트레스 정도는 오히려 늘어난 것으로 나타났다. 갤럽은 코로나19 이후 대퇴사 움직임, 원격근무 확대 등 일과 관련한 변화가 큰 상황에서 번아웃을 호소하는 직장인들이 크게 증가한 것을 이유로 꼽았다.([아시아경제]2022.8.25.) 한국에서도 번아웃은 심각한 문제다. 실제로 온라인 커뮤니티 블라인드가 직장인 7만 명 이상을 대상으로 실시한 설문에 따르면 그중 71%가 ‘번아웃을 경험했다’고 응답했으며([한국경제TV]2022.09.19.), 재단법인 청년재단이 5000명 이상의 2030 청년을 대상으로 진행한 번아웃 테스트에 따르면 설문 대상 청년 중 81.3%가 55점 이상의 높은 번아웃 지수를 나타냈다([서울경제]2022.09.23.). 저성장 시대의 경쟁 심화, 다른 나라보다 월등하게 많은 업무량과 높은 집단의식도 한국인들의 번아웃에 큰 영향을 미친다. 의욕과 효능감 저하, 소진, 냉소, 만성피로, 극심한 무력감 등을 초래하는 번아웃은, 심하면 우울증과 불면증, 공황장애까지 유발할 수 있다. 이는 곧 직장 내 창의성과 생산성, 성과를 저하시키는 원인이 된다. 많은 조직이 번아웃을 개인과 조직의 성장을 방해하는 장해물로 인식하지만, 번아웃의 원인은 무엇이고 어떻게 하면 조직 안에서 번아웃을 예방하고 해결할 수 있는지에 관해 실질적인 도움을 주는 안내서는 부족하다. <br/><br/>『잘나가는 조직은 무엇이 다를까(원제: The Burnout Epidemic, 심심刊)』는 리더와 직원 개개인의 번아웃을 예방하고, 보다 건강하고 생산적인 직장 문화를 만드는 방법을 제안하는 번아웃 안내서다. 저자인 제니퍼 모스는 세계적인 번아웃 전략가이자 기업 컨설턴트로 번아웃과 리더십, 건강한 직장 문화와 조직의 성장을 주제로 대중 강연을 하며 [하버드비즈니스리뷰]에 고정적으로 칼럼을 기고해왔다. 그는 이 책에서 실제 번아웃을 겪었던 자신의 경험뿐 아니라 구글, 애플, 페이스북을 포함한 전 세계 46개국 1500명의 리더 인터뷰와 사례, 팬데믹 시기를 관통하는 번아웃 관련 최신 심리 이론과 번아웃 최고 권위자들과의 공동 연구 결과 등을 총망라하여 번아웃이라는 현상을 분석하고 그 해결책을 제시한다. 이 책의 가장 큰 차별성은 “사람 문제가 아닌 조직 문제”의 관점에서 번아웃에 접근했다는 점이다. 저자는 셀프케어, 회복 프로그램 등 번아웃 극복을 위한 개인적 노력도 필요하지만 번아웃을 예방하고 관리할 책임을 더 이상 개인에게 맡겨서는 안 된다고 말하며, 조직과 리더의 노력과 변화가 중요하다는 점을 강조한다. 이 시의적절하고 획기적인 번아웃 안내서는 2022년 [씽커스50] 최고의 경영 도서로 선정되었으며, 사회에 영향을 끼친 최고의 책을 꼽는 2021년 OWL상 경영문화 부문에서 최종 후보에 올랐다. 추천사를 쓴 김호 조직 커뮤니케이션 전문가는 “이 책에 나오는 수많은 도구 중 아주 작은 것이라도 실행해 본다면 조직 문화와 직장 내 관계뿐 아니라 성과 측면에서도 자기만의 효과적인 방법을 찾는 데 도움이 될 것이다”라고 말했다. <br/><br/><b>번아웃의 원인과 예방법, 그리고 지속 가능한 성장 도구까지 <br/>번아웃을 완전히 다시 생각하는 방법에 관한 책 </b><br/><br/>번아웃은 팬데믹 이전에도 심각한 문제였지만, 코로나 19는 이 모든 상황을 악화시키며 이 문제에 거대한 스포트라이트를 비췄다. 저자는 번아웃 연구의 세계적 권위자인 크리스티나 매슬랙, 마이클 라이터, 데이비드 화이트 사이드와 함께 [하버드비즈니스리뷰]의 지원을 받아 팬데믹이 직장 내 안녕과 번아웃에 끼치는 영향을 연구했다. 그 결과 응답자의 85퍼센트가 행복감이 감소했다고 답했고, 55퍼센트가 가정생활과 직장 생활의 균형을 맞추지 못했다고 느꼈다. 제니퍼 모스는 번아웃의 근본 원인으로 과도한 업무량, 통제력 상실, 보상 또는 인정 부족, 빈약한 인간관계, 공정성 결여, 가치관 불일치를 꼽는다. 그리고 이러한 원인을 파악하고 선제적으로 대처한다면 번아웃이 오기 전에 미리 손을 쓸 수 있다고 말한다. 모스는 번아웃이 조직 수준의 개입이 필요한 조직적인 문제임을 강조하며, 연구를 통해 축적한 방대한 양의 정성적 데이터를 토대로 각각의 근본 원인과 관련된 사례를 분석해 이를 해결할 전략, 조언과 해결책을 아낌없이 제시한다. 또한 만성 스트레스와 정신질환이 업무에 끼치는 영향을 밝히고(49쪽), 직원들이 자발적으로 직무를 설계하도록 허락하여 일을 더욱 의미 있는 활동으로 여기도록 하는 잡 크래프팅 등의 방안을 소개한다(65쪽). 또한 자격 과잉 인재가 넘치는 현실과 이를 통제하기 위한 실질적인 대처 방안으로 구체적인 훈련 계획이 포함된 전략을 수립하고, 그들을 위한 계획이 마련되어 있음을 수시로 전달하며, 목표를 현실화하라고 말한다. <br/><br/>번아웃 문제를 해결하고 싶다면 무엇보다 “번아웃은 사람 문제가 아니라 조직 문제”라는 진리를 되새기고 받아들여야 한다. 요가, 휴가, 웰니스 기술, 명상 앱은 컨디션이 좋아지고 더 건강해졌다고 느끼게 도울 수 있다. 하지만 이러한 도구가 ‘치료법’임을 암시하는 행동은 위험하다. 이것은 무슨 의미일까? 우선 번아웃을 예방하고 관리할 책임을 더 이상 개인에게 맡겨서는 안 된다는 뜻이다. 그리고 리더와 조직이 담당하는 역할을 돌아볼 필요가 있다. (…) 리더는 직원들이 정신건강과 행복에 도움이 되는 기술을 기를 수 있도록 도와야 한다. 하지만 번아웃에 맞서는 것은 완전히 차원이 다른 이야기다. 각자의 행복을 최종적으로 책임지는 것은 자신의 몫이지만 행복을 빼앗는 게 아니라 뒷받침해줄 환경을 마련하는 것은 리더의 몫이다.(15쪽)<br/><br/><b>‘생산성’, ‘덕업일치’, ‘워케이션’… <br/>번아웃에 가장 취약한 밀레니얼 세대의 리더들을 위한 실질적인 조언과 통찰</b><br/><br/>이 책에 따르면 특정한 역할과 부문, 성격을 가진 사람은 번아웃에 더 취약할 수 있다. 저자는 번아웃에 노출될 위험이 큰 세 가지 성격 특성으로 신경증, 내향성, 완벽주의 성향을 꼽으며, 이러한 성격을 가진 직원에게서 강점을 끌어내는 방법과 이들이 가진 잠재이익을 이용하는 방법을 알려준다. 예를 들어 진지하고 신경증적인 성향이 높은 사람들은 걱정을 긍정적인 행동으로 돌리는 뛰어난 능력이 있는데, 이 점을 잘 살리고 싶은 리더라면 긍정적인 피드백을 충분히 제공하며 너무 촉박하지 않게 기한을 설정하고, 방해 없이 집중할 수 있는 시간을 확보해주는 것이 좋다(113쪽).<br/><br/>세대 중에서는 특히 밀레니얼 세대가 가장 높은 수준의 번아웃을 겪는 것으로 나타났는데, 주된 이유는 업무상의 자율성이 크지 않고 직급이 낮으며 금전적 스트레스 요인이 많고 외로움을 많이 타기 때문인 것으로 드러났다(25~26쪽). 모스는 이 책에서 밀레니얼 세대의 리더들이 번아웃을 예방하고 번아웃에서 회복하기 위해, 일에서 의미를 찾고, 회복력과 공감 능력을 키우며, 행복을 전략적 우선순위로 삼고, 번아웃을 예방하기 위해 직원들에게 권하는 바를 스스로 먼저 실천하기를 권한다. <br/><br/>해제를 쓴 안주연 정신건강의학과 전문의는 ‘생산성’으로 시작해 ‘덕과 업의 일치’, ‘워케이션’으로 이어지는 밀레니얼 세대의 삶이 경쟁과 비교, 효능감에 대한 강박관념으로 이어져 자신을 착취하고 소진하게 된다고 설명하며, 이 책을 “자신이 번아웃을 경험했거나, 주변에서 번아웃을 겪는 동료를 자주 목격하는 밀레니얼 세대의 리더들에게 특히 추천하고 싶다”고 말했다. 또한 이 책에서 제안하는 조언들(직원들이 통제력을 상실했다고 느끼지 않도록 마이크로매니징을 줄이고 개방적인 분위기를 형성하라거나, 구성원들이 외로움을 덜 느끼고 솔직하게 소통할 수 있도록 다양한 기회를 만들라는 등)이 주치의로서 내담자에게 제안하는 회복 방안들과 매우 닮았다고 말하며, 자율성과 빈약한 인간관계에 대한 저자의 통찰이 정신건강 전문의로서도 상당히 흥미로운 부분이었다고 덧붙였다.<br/><br/>정신건강 전문가들은 혼자 사는 사람들이 많아진 추세에 대해 우려를 표한다. 독신 생활이 우울감, 삶의 질 저하, 건강 문제와 결부된다는 연구 결과 때문이다. 현재 노동 인구에서 가장 비율이 큰 밀레니얼 세대는 가장 외로움을 많이 타는 세대다. 런던 기반의 조사 분석 기업 유고브의 조사에 따르면 밀레니얼 세대 열 명 중 세 명은 항상 또는 자주 외로움을 느낀다고 한다. 영국의 학생·졸업생 진로 지도 기업 밀크라운드의 2018년 조사에 따르면 밀레니얼 세대의 66퍼센트는 직장에서 친구를 사귀기가 어렵다고 느꼈다. 이는 베이비부머 세대의 23퍼센트 미만이 그렇게 느끼는 것과 대조적이다.(88쪽)<br/><br/><b>어떻게 심리적 안전을 확보하고 창의성과 생산성 높은 조직을 만들 수 있을까<br/>세계적인 번아웃 전문가가 말하는 떠나기 싫은 조직의 핵심 전략</B><br/><br/>구글의 연구팀 ‘아리스토텔레스 프로젝트’는 여러 해에 걸쳐 상위 100개의 고성과 팀을 분석해 다음과 같은 사실을 찾아냈다. 첫째, 고성과 팀의 구성원들은 회의 중 고르게 아이디어, 해결책, 생각, 계획 등을 공유했다. 둘째, 고성과 팀의 구성원들은 모두 비언어적 신호를 바탕으로 다른 사람의 기분을 파악하는 능력이 뛰어났다(269쪽). 동료 혹은 리더에게 공감을 얻지 못할 때 번아웃이 증가할 수 있음은 연구와 사례를 통해 확인된 사실이다. 이외에도 저자는 점심 배식 속도를 늦추면 ‘긍정적인 충돌’이 더 많이 나타난다는 데이터 분석 결과와 소규모 팀이 피드백 강화와 커뮤니케이션 개선 면에서도 유리해 번아웃을 감소하는 효과가 있다는 연구 결과를 소개한다. 모스는 이러한 사소한 데이터에 귀를 기울이고 그것을 바탕으로 건강한 행동의 네트워크 효과를 일으킬 때, 좋은 기업 문화를 확대할 수 있다고 말한다. 사소한 데이터가 직원들이 무엇을 느끼고 있는지를 말해주기 때문이다.<br/><br/>그렇다면 좋은 기업 문화란 무엇일까? 저자는 새로운 정책이든 위기의 시기에 마음을 다독이는 연설이든, 전략을 결정하거나 새로운 프로그램을 알리거나 팀과 소통할 때는 항상 상대방이 그 메시지를 어떻게 해석할 것인지를 염두에 두어야한다고 말한다. 아무리 좋은 의도가 담겨 있더라도 ‘공감의 리더십’이 토대가 되지 않는다면 목표를 달성할 수 없다는 말이다. 이 공감의 리더십에서 핵심이 되는 것이 진정성이다. 진정성 없는 해결책은 예견된 실패를 불러올 뿐이다. 저자는 각종 특전과 복지 혜택을 내세우는 기업에서 근무한 직원들과의 대화를 떠올리며 “특전은 직장 내 행복을 보장해주는 황금 티켓이 아니고, 번아웃을 예방해주지 못”한다고 말한다. 사내에서 누릴 수 있는 혜택은 직원들을 개인 생활에서 멀어지게 할 뿐이고, 이는 직원의 전반적인 행복감을 증진시키지 못한다. 물론 외부에서 인지하는 성공 척도도 중요하지만 좋은 취지를 실현하려면 우선 인간 중심의 기업 문화가 밑받침 되어야 한다. 그렇게 하기 위해서 기업은 추구하는 가치를 진정성 있게 대하고, 가짜 문화에 돈을 낭비하는 일을 그만둬야 한다. 모스는 이때 리더가 먼저 모범을 보이는 일이 중요하다고 말하며, 사례로 보나 증거로 보나 행복한 직원일수록 더 효율적으로 일하며, 행복한 기업 문화가 더 건강한 직장 네트워크 효과를 일으킨다고 장담한다. <br/><br/>직원들의 안녕감은 성공과 인과관계에 놓여 있다. 안녕감을 우선순위에 두고 인간 중심 전략을 강화하는 것은 곧 전체 조직의 성공과 번아웃 감소로 이어진다. 좋은 의도가 진정성 있는 행동과 합쳐질 때 비로소 번아웃을 성공적으로 예방할 수 있는 것이다. 모스는 번아웃을 줄이고 모두가 언제든 환영받는다고 느끼는 진정성 있는 문화를 만들기 위한 방안으로 포용성을 발휘하기, 개인 시간 지켜주기, 업무량 재조정하기, 선물 대신 시간을 주기 등의 해결책을 제안한다. <br/><br/>좋은 의도가 빗나간 사례를 분석해보면 한 가지 근본적인 결함이 드러나는 경우가 많다. 바로 진정성 있는 공감이 부족하다는 것이다. 회사에 살다시피 머물며 일을 하거나 재택근무 중 직장 생활과 가정생활의 경계가 모호해지면 번아웃이 생길 수 있다. 이를 예방하려면 회사 일에만 몰두하는 직원들은 가족, 친구, 개인 생활처럼 삶의 가장 중요한 영역에서 건강할 수 없다는 사실을 기억해야 한다. (…) 번아웃은 언제나 양방 통행로이며, ‘우리’가 함께 해결해야 할 문제다. 번아웃을 막으려면 우리가 자기 연민을 잃어버린 때가 언제인지 파악해야 한다. 자신에게 실수의 여지를 허용하지 않을 때가 언제인지 알아차려야 한다. 우리는 각자의 한계를 뛰어넘으며 살아가고 있다. 우리는 리더인 동시에 인간이다. 남을 돕는 일에 진심으로 관심이 있다면 자기 자신을 먼저 도와야 한다. 그래야만 번아웃을 해결할 준비가 될 것이다.(216~217쪽)<br/><br/><b>“행복을 뒷받침할 환경을 만드는 것은 리더의 몫이다”<br/>신뢰를 만드는 리더십 스킬로서의 공감</b><br/><br/>행복은 생산성에 인과적 영향을 끼치고, 행복한 직원은 높은 성과를 낸다. 옥스퍼드대학교 경제학 교수인 얀 드니브와 연구팀은 노동자의 주간 행복에 관한 연구에서 직원들이 행복하다고 느낀 주와 행복하지 않다고 느낀 주 사이에 13퍼센트의 매출 차이가 나타났음을 발견했다. 행복한 직원은 멀티태스킹 능력이 다른 동료들보다 뛰어나며, 업무 처리 속도와 효율성 면에서도 높은 성과를 보였다(332쪽). 행복한 상태는 동기부여, 인지적 유연성, 협상, 문제 해결 능력에서도 긍정적인 효과를 보였다. 이는 직원들의 행복을 우선시하는 것이 정신건강과 웰빙에 영향을 끼칠 뿐만 아니라 번아웃을 막는 데도 효과가 있다는 강력한 증거다. 또한 저자는 리더십 스킬로서의 공감을 강조한다. 여기에서 말하는 공감은 감성 지능이나 건강한 정신과 흡사하다. 그는 공감하는 리더가 되기 위한 방법으로 진정성 기반의 시스템을 만들고, 적극적으로 경청하며, 신체적·심리적 안전을 우선시 할 것을 제안한다. 이러한 공감의 리더십은 직원과 리더 사이에 신뢰를 쌓아주며, 직원들이 주체성을 가지고 업무에 임하도록 만든다. 모스는 훌륭한 리더는 공감이 리더십의 원동력임을 알아야 한다고 말한다. 공감을 의사 결정의 근간으로 삼는 리더는 직원들의 번아웃을 더욱 효과적으로 예방할 수 있다. <br/><br/>모스는 이 책을 통해 리더들이 직원들에게 힘이 되어줄 수 있는 전략을 알려준다. 그러나 그는 “리더도 직원과 똑같은 인간임을 잊어서는 안된다”고 덧붙인다. 이 책의 마지막 장을 리더 “자기 자신을 돌보는 법”에 할애한 이유다. 리더들은 팀을 이끄는 데서 의욕과 에너지를 얻는 경향이 있지만, 바로 그 열정으로 인해 고갈되기도 한다. 그는 리더의 번아웃을 예방하는 방안으로 회복력을 기르고, 일에서 의미를 찾으며, 행복을 전략적 우선순위로 삼을 것을 권한다. 모스는 번아웃이 현실이며 점점 심각해지고 있지만 해결 방법이 있다고 말한다. 그리고 이제 대응의 필요성에 의문을 제기할 때는 지났다고, 지금은 의도를 갖고 실천에 옮겨야할 때라고 말한다.(107쪽) 데이터는 번아웃이 위기를 통해 심각한 수준으로 악화될 수 있음을 보여주었다. 그는 웰빙과 행복을 증진하려는 공동의 노력, 건강한 기업 문화에 대한 약속, 정신건강을 뒷받침하는 더 나은 시스템과 정책, 그리고 번아웃을 꼭 해결하겠다는 결심이 번아웃을 예방하는 데 중요한 요소라고 말한다. 이 책을 통해 리더들이 이러한 혁신에 동참한다면 번아웃에서 자유로운 미래도 멀지 않을 것이다. <br/><br/>공감 능력이 뛰어난 리더는 팀원들과 자신, 그리고 팀원들 사이에 신뢰할 만한 관계를 구축한다. 공동의 목표로 연결된 진정성 기반의 조직을 이끌고, 불확실성의 시기에 직원들에게 심리적 안전감을 준다. 슬픔과 애도를 위한 치유의 공간을 마련한다. 조직의 이야기에 사람들을 끌어들임으로써 포용적인 대화를 촉진한다. 그리고 미래의 피해를 예방하는 수단으로써 적극적으로 경청한다.(323쪽)

코로나19 이후 찾아온 변화 속에서 팀과 조직 문화에 대해 새로운 각도에서 접근해야 할 필요성을 느끼는 사람, 번아웃으로 떠나가는 직원들 때문에 고민하는 사람은 물론 번아웃의 징후를 느낀 적 있는 사람에게도 이 책을 추천한다. 이 책에 나오는 수많은 도구 중 아주 작은 것이라도, 지금 자신의 상황에서 실천할 수 있는 것을 실행해본다면 조직 문화와 직장 내 관계 뿐만 아니라 성과 측면에서도 자기만의 효과적인 방법을 찾는 데 도움이 될 것이다.

결과와 성취 중심의 도파민 문화에서 행복과 웰빙을 중요시하는 세로토닌 문화, 안전과 연결을 추구하는 옥시토신 문화로의 전환이 필요하다. 그리고 이러한 노력들이 결국 조직의 성과와 지속 가능성을 만드는 든든한 주춧돌이 될 것이다. “어떻게 해야 우리가 덜 지치고 건강하게 일할 수 있을까요?”이 물음에 대해 대화하고 해결책을 찾다보면 팀장도, 동료들도 조직의 구성원으로서, 그리고 리더로서 함께 회복하고 성장해나갈 것이라 믿는다.

오늘날 사람을 관리하는 일을 맡고 있다면, 혹은 동료들이 건강하게 성장해나가는 모습을 보고 싶다면 누구나 읽어볼 가치가 있는 책이다.

리더에게 어떻게 하면 직원들에게 공감을 표현하고 그들의 행복을 증진할 것인가보다 더 중요한 화제는 없다. 모스의 역작은 사람을 최우선에 두고자 하는 리더들이 반드시 읽어야 할 책이다.