체크프리는 어떻게 최고의 서비스를 제공하는 기업으로 성장할 수 있었을까?
첫째, 프로세스를 먼저 수정하고, 그 다음에 기술에 집중했다. 한 가지 분명한 목표는 반복되는 요청 사항을 줄이는 것이었다. 이에 대해 ‘빨리 대응하지 못했다’와 ‘첫 요청 시 제대로 처리하지 못했다’는 사실이 고객의 요구를 반복적으로 불러온다는 것을 파악한 후, 반복적인 고객의 요구 사항 접수율이 15퍼센트에서 1퍼센트 미만으로 대폭 감소했다.
둘째, 훨씬 높은 성공률을 달성하기 위해 몇몇 사안에 셀프서비스를 적용했다. 그리고 프로세스 매핑을 통해 상담원의 능력을 향상시키고 권한을 늘리는 한편, 지급 부서 등 다른 부서와 긴밀히 협력하면서 고객의 문의 사항을 조사하기 위해 살펴볼 분야 및 접점 수를 평균 7개에서 1.1개로 획기적으로 줄였다. 자르돈 부스카는 이를 ‘고객서비스 부서의 운영 비용을 지급 부서와 상품 기획 관리자와 애초에 고객의 연락을 유발한 관련 부서들에게 부과한 것’이라고 설명했다.
셋째, 의견을 전달할 핵심 장치로 SHOUT를 적용했다. 즉, 고객센터별로 상담원들에게 개선 사항이 무엇인지를 듣고, 그것을 IT 및 다른 부서에 전달한 후 고객에게 피드백을 해주었다. 전체적으로 체크프리는 프로세스 매핑을 통해 책임 소재를 분명히 하고, SHOUT를 통해 불필요한 요구 사항을 없애 고객 만족도를 높이고 운영 비용을 줄인 것이다.
[1장. 불필요한 요구 사항이 생기지 않게 하라] 중에서

목표는 사실 크고, 구체적일수록 좋다. 다양한 실험 결과들이 이 사실을 입증해 주고 있다. 그중 하나가 예일대의 실험 결과다. 예일대에서 재학생 500명을 대상으로 꿈과 목표에 대해 조사한 적이 있었다. 이들 중 3%만이 구체적인 꿈과 목표를 갖고 있었고, 8%는 꿈과 목표를 갖고는 있었지만 구체적이지 않고 막연했다. 나머지 89% 학생들은 막연한 꿈조차 갖고 있지 않았다. 흥미로운 것은 20년 후에 이들 조사 대상 500명의 재산을 추적 조사한 결과다. 이들 500명이 보유하고 있는 전체 재산의 90%를 꿈과 목표가 구체적이었던 3% 학생들이 갖고 있었다고 한다.
[2장. 목표를 달성하는 영업인의 7가지 DNA] 중에서

아직도 많은 기업들이 고객이 참여할 수 있는 셀프서비스를 제공하지 못하고 있다. 이런 기업들에게는 훌륭하고 매우 중요한 셀프서비스를 훼손하는 치명적인 결함 세 가지가 있다.

1. 제한된 선택권. 고객에게 모든 통제권을 부여하지 않고 선택권을 제한하는 것은 고객서비스의 시간이나 형태를 제한하는 것을 말한다. 이런 경우 고객은 제한 사항에 불편함을 느끼고 다른 소통 채널을 이용하거나 아예 다른 회사의 제품이나 서비스를 이용하게 된다. 세계적으로 유명한 한 항공사가 셀프서비스에 이런 제한 사항을 둔 적이 있었다. 이 항공사는 대부분의 고객이 자사의 ARS를 통해 비행 스케줄을 확인하고 예약도 할 수 있게 했다. 그러나 이 항공사의 VIP 고객들이 고객센터로 전화하면 상담원에게 연결되어 서비스 채널을 바꿀 수가 없었다. VIP 고객이 오히려 일반 고객들보다 선택의 폭이 좁았던 것이다.

2. 편리하지 않은 설계. 많은 기업들이 고객이 쉽게 사용할 수 있는 ARS, 웹 사이트, 키오스크와 같은 셀프서비스를 설계하는 방법이나 기술에 대해 잘 모르는 것 같다. 많은 경우 난해한 용어에 사로잡혀 고객이 사용 방법조차 파악하지 못하는 셀프서비스를 만들고 있다. 예를 들어 한 보험사는 온라인으로 보험상품을 계약하는 절차를 어렵게 설계했다. 처음에 중요한 사항을 물어본 후 고객이 제공한 정보를 바탕으로 승인 절차를 진행해야 하는데, 회사가 알고 싶은 모든 사항을 먼저 물어보고, 이에 따라 고객이 여러 화면을 넘겨가며 정보를 제공하고 나면 마지막에 상담원이나 직원과 직접 연락해야 서비스를 신청할 수 있다고 알려주었다. 그렇게 해서 상담원에게 직접 연락하면, 상담원은 고객이 이미 온라인상에 제공한 정보를 볼 수가 없어서 처음부터 다시 정보를 요청했다. 온라인 서비스가 서비스에 관련된 모든 요소와 연결되도록 설계하지 않았기 때문에 고객이 더 수고스러워진 것이다.

3. 채널 분열. 이는 셀프서비스와 직원 등 서비스를 제공하는 채널간의 충돌을 의미한다. 문제는 이런 충돌이 고객들의 눈에 뻔히 보인다는 것이다. 고객이 ARS를 통해 계정 번호와 다른 정보를 입력한 후 상담원과 직접 통화할 때, 왜 방금 입력한 정보가 상담원에게는 전달되지 않는 것일까? 종종 고객센터 직원이나 영업 직원들은 셀프서비스를 권하거나 지지하지 않거나 심한 경우에는 비방까지 한다. 이럴 경우, 고객은 셀프서비스가 있다는 사실에 대해 듣지 못하거나 셀프서비스를 이용하려고 할 때 충분한 도움을 받지 못하게 된다. 예를 들어, 한 의료보험 회사의 지점 직원들은 고객이 인터넷을 통해 신청서를 접수하는 것을 적극적으로 말렸다. 인터넷 접수가 많아질수록 자신들의 영업 목표를 달성할 수 없다고 생각했기 때문이다.
[3장. 고객이 참여할 수 있는 셀프서비스를 만들어라] 중에서

아마존의 능동적인 서비스 중에 가장 잘 알려진 것은 아마도 주문 확인과 배송 확인 서비스일 것이다. 아마존은 창립한지 얼마 지나지 않아 주문 확인 서비스를 제공했다. 온라인으로 주문한 고객들이 초조한 마음에 주문 처리 내역을 문의하는 전화를 걸거나 이메일을 보냈기 때문이다. 이는 전자상거래가 막 자리를 잡기 시작하던 때의 일로, 당시에는 고객이 온라인으로 구매한 뒤 배송이 제대로 될지, 구매한 제품이 제때 도착할지 의구심을 가지고 있었다.
주문 확인 시스템을 정립한 후 아마존은 모든 상품 카테고리에 대해 고객의 문의 건수를 거의 0까지 줄였으며, 이제는 모든 온라인 쇼핑몰이 아마존의 방식을 따라 주문 확인 메시지를 발송하고 있다. 전자상거래가 안정화되어 고객들이 점차 한 번에 여러 개의 상품을 주문하는 일이 늘면서 주문 한 건당 배송이 여러 건인 경우가 많아져 배송 확인 절차는 갈수록 복잡해졌다. 하지만 시간이 지남에 따라 배송 확인 서비스는 더욱 정확해졌고, 그 결과 아마존의 고객 문의 건수는 더욱 줄어들었다.
아마존은 또한 고객과의 약속을 이행할 수 없을 경우를 대비해 이메일 발송 서비스를 시작했다. 이는 아마존이 어떠한 이유에서건 고객이 요청한 시간에 상품을 배송하지 못할 경우, 이 사실을 미리 고객에게 알리고, 고객이 아마존의 이메일 계정에 접속해 주문 상품 전체나 일부를 취소할 수 있게 하는 시스템이었다. 이 메시지를 접한 아마존 고객들은 대부분 깜짝 놀랐고, 어떤 경우에는 다음과 같이 긍정적인 답변을 보내기도 했다.
“괜찮아요. 이 상품은 2주 후에 있을 우리 아들의 생일 선물로 구입
한 것입니다. 그러니까 배송할 수 있을 때 보내주세요. 감사합니다.”
[4장. 능동적으로 서비스하라] 중에서

빠르게 성장 중인 호주 의료보험 중개회사인 아이셀렉트의 사업 모델은 ‘의료보험은 매우 복잡하기 때문에 고객과 잠재 고객이 여러 회사에서 내거는 조건과 혜택을 비교하기가 매우 어렵다’는 생각을 바탕으로 한다. 아이셀렉트는 고객과 잠재 고객들이 온라인으로 상품을 조사하고 비교하며, 여러 회사의 웹 사이트를 돌아다니면서 정보를 확인하는 데 많은 시간을 할애한다는 사실을 알아냈다. 또 고객이 쉽게 연락할 수 있도록 하는 것은 곧 고객이 직원과 쉽게 통화할 수 있도록 해야 한다는 의미라고 판단해 웹 사이트의 모든 페이지에 고객센터의 전화번호를 크게 표시해 놓았다. 즉, 전화번호를 숨기거나 고객이 전화번호를 찾아 헤매게 하지 않고 적극적으로 고객의 전화를 기다린 것이다.
이와 대조적으로 아이셀렉트에서 판매하는 의료 관련 펀드 상품을 만든 많은 기업들은 자사의 웹 사이트에 고객센터의 전화번호를 표시하는 데 훨씬 소극적인 모습을 보였다. 그들은 다음과 같은 사고방식을 가지고 있는 듯했다.
“글쎄요, 고객님께서는 저희가 제공하는 셀프서비스를 이용하고 계신 것 같은데요, 저희는 비싼 인건비가 들어가는 고객센터로 고객님을 모시고 싶지 않습니다.”
이런 방어적인 태도는 고객과 보험사 공급자 사이에서 중개 역할을 하는 아이셀렉트와 같은 기업들에게 기회를 열어주는 셈이었다. 역으로 보험사는 고객서비스에 소요되는 비용은 크게 의식해 아이셀렉트와 같은 기업에 더 큰 금액의 판매 수수료를 떼어주고 있다.
[5장. 고객이 쉽게 연락할 수 있게 하라] 중에서

어떤 경우에는 이 정책 방패가 고객에게 터무니없는 서비스 경험을 안겨주기도 한다〈. 디 에이지The Age〉신문의 한 기자가 이런 경험에 대해 신랄하게 비판한 적이 있다. 그 기자는 자신의 남편이 이용하는 자산 관리 회사에 전화해 남편을 대신해 대금을 결제하겠다고 말했다. 이때 상담원은 그녀가 고객 본인이 아님을 확인하고, 대금 결제를 부탁하는 기자에게 서비스를 제공할 수 없다고 말했다. 기자는 서비스 제공이 안 되는 이유에 대해 다음과 같이 반문했다.
“난 남편을 대신해서 남편의 계좌에서 빠져나가야 할 대금을 대신 지불하려는 거예요. 도대체 여기에 무슨 문제가 있는 거죠?”
하지만 상담원은 여전히 서비스 제공을 재고하지 않았다. 이에 화가 난 기자는 그 주 신문의 금융 면에 이에 대해서 신랄하게 비판했다. 기자가 볼 때, 이 상담원은 게으르고 무능력했다. 이런 어처구니없는 경험을 한 사람은 이 사람뿐만이 아니었다. 금융 면에 기사가 나간 후, 그와 비슷한 경험을 한 많은 사람들이 신문사에 편지를 보내왔다. 그중에는 서비스를 이용하는 고객 본인을 대신해 대금을 지불하려다 거절당한 다른 사례를 포함해, 죽은 친척을 대신해 전화로 서비스를 해지했다가 거절당한 사례, 영어를 못하는 부모를 대신해 전화한 자녀가 고객 본인이 아니라는 이유로 서비스를 거부당한 사례도 있었다.
[6장. 모든 부서가 책임을 분담하라] 중에서

1953년, 넬슨 만델라는 아프리카민족회의 의장을 맡고 있었다. 그는 대중에게 귀 기울이는 행동의 원칙을 잘 보여준 인물로 자서전《자유를 향한 머나먼 길》에서 밝혔듯이, 아프리카민족회의의 모든 참여 기업과 추종자들을 초대해 ‘자유의 헌장’을 발송할 것을 제안했다. 그렇게 하려면 나라 전반에 걸쳐 모든 흑인 거주 지역에 안내문을 발송하는 등 많은 노력이 필요했다. 이 안내문에는 “만약 당신이 법을 제정한다면 어떻게 하겠습니까?”, “모든 국민이 행복하게 살 수 있는 남아프리카공화국을 만들기 위해 무엇을 하겠습니까?”와 같이 간단하고 기본적인 질문 등이 포함되어 있었다. 넬슨 만델라와 아프리카민족회의는 남아프리카공화국 모든 국민에게 이렇게 촉구했다.
“흑인과 백인 모든 국민이여, 다 같이 자유를 말합시다! 모든 국민의 목소리가 들릴 수 있도록 말합시다. 그리고 우리 모두가 자유로워지기를 원하는 갈망이 기록될 수 있도록 합시다. 우리의 갈망이 한데 모여위대한 자유의 헌장으로 이어지게 합시다.”
국민이 모두 나서서 목소리를 높일 것을 촉구하는 이 안내문은 폭발적인 반응을 얻었다. 안내문에는 다음과 같은 내용도 있었다.
“스포츠와 문화센터, 교회, 납세자협회, 여성 단체, 학교, 노동조합 등 여러 곳에서 제안이 쏟아졌습니다. 이런 제안들은 냅킨, 교과서를 찢은 종이, 대형 인쇄용지, 그리고 우리가 발송한 안내문 뒤편 등에 의해 널리 전해졌습니다. 보통 사람들의 제안이 지도자들이 내세운 것보다 훨씬 훌륭한 것을 보고 우리는 겸손해지지 않을 수 없었습니다!”
이때 가장 많았던 제안은 ‘국민 한 명당 한 표’, 즉 투표권이었으며, 이는 41년 후인 1994년에 인종 차별 정책인 아파르트헤이트가 종식되고 만델라가 대통령이 되면서 비로소 이루어졌다. 이 사례는 주민, 시민, 고객 또는 회원의 목소리를 듣는 방법은 다양하며, 시간이 얼마가 걸리든 반드시 뿌리를 내린다는 사실을 보여준다.
[7장. 고객의 소리에 귀 기울이고 행동하라] 중에서

최고의 서비스란 진정 무엇인가? 오늘날 제품이나 서비스에 불만을 느낀 고객들은 블로그에 공개적으로 고발성 글을 쓰거나 다른 제품 및 서비스를 이용함으로써 거침없이 자신의 불만을 표출하고 있다. 실제로 2006년 미국의 한 조사 결과에 따르면, 형편없는 고객서비스 때문에 한 해 동안 고객의 절반가량이 한 개 이상의 제품이나 서비스를 바꾼 것으로 나타났다. 물론 만족한 고객들도 있지만, 대부분의 기업들은 아직까지도 지긋지긋한 관행과 예전의 기준을 적용함으로써 고객에게 만족할 만한 서비스를 제공하지 못하고 있다. 최근 영국의 한 조사 결과에서도 고객의 77%가 자신이 이용하는 제품이나 서비스에 문제를 느끼는 것으로 나타났다. 일반적으로 제품이나 서비스에 문제가 생기면 고객은 전화, 이메일, 문자메시지, 실시간 채팅, 우편물, 지점 방문 등으로 자신의 요구 사항을 전달한다. 고객서비스가 제대로만 제공된다면, 기업은 고객의 요구 사항에 적절히 대응하여 불편이나 혼란, 문제를 해결할 것이다. 하지만 이것이 과연 좋은 결과일까? 이는 필요하지만 충분하지 않은 단기적 대응 방식, 즉 이 책에서 지칭하는 기본적인 서비스에 불과하다. 이 책에서는 궁극적으로 제품이나 서비스상의 결함이나 실수를 없애고, 고객에게 적절한 셀프서비스를 제시하여 구매 후 고객의 요구 사항이 생기지 않도록 하는 방안을 최고의 서비스라고 제시한다. 이것이 바로 이 책에서 주장하는 ‘서비스하지 않은 것이 최고의 서비스다.’ 서비스하지 않는 것이 최고의 서비스다! 그렇다면 이 책에서 말하는 최고의 서비스, 즉 서비스하지 않는 최고의 서비스를 만드는 원칙은 무엇일까? 그것은 다음과 같다. * 원칙 1: 불필요한 요구 사항이 생기지 않게 하라. 고객의 불만을 초래하는 근본 원인을 규명하여 고객의 요구 사항이 생기지 않게 한다.(2장) * 원칙 2: 고객이 참여할 수 있는 셀프서비스를 만들어라. 고객의 요구 사항이 전혀 없을 수는 없다. 따라서 이런 요구 사항에 대응하기 위해서는 웹 사이트, 키오스크, SMS, ARS 같은 셀프서비스 방식의 연락 방법을 시도해야 한다. 이런 방법은 고객 스스로 자신의 요구 사항을 해결할 수 있게 해 고객센터를 통해 달성하고자 했던 목표를 이루게 해 준다.(3장) * 원칙 3: 능동적으로 서비스하라. 고객이 찾기 전에 먼저 고객에게 다가가서 고객의 요구 사항을 충족시켜야 한다.(4장) * 원칙 4: 고객이 쉽게 연락할 수 있게 하라. 서비스를 제공하지 않아야 한다고 주장하는 이 책에서 이런 원칙은 어울리지 않을 수도 있다. 그러나 이는 고객의 요구가 쏟아질 때까지 손 놓고 있지 말라는 뜻이다. 이렇게 함으로써 고객의 니즈를 파악하고, 통합하여 변화를 위한 전략을 세울 수 있다.(5장) * 원칙 5: 모든 부서가 책임을 분담하라. 고객의 불만을 고객서비스 부서의 탓으로만 돌리지 마라. 고객서비스 부서는 대개 전달자의 역할을 할 뿐 고객의 요구 사항을 발생시킨 원인 제공자가 아니다.(6장) * 원칙 6: 고객의 소리에 귀 기울이고 행동하라. 모든 고객의 요구 사항을 없앨 수도 없지만, 고객의 요구 사항과 고객이 연락하는 일이 완전히 없어져서도 안 된다. 고객은 새로운 아이디어, 제품에 관한 요청 사항, 경쟁력 있는 유익한 정보 등을 제공하는 훌륭한 정보원이다.(7장) * 원칙 7: 훌륭한 서비스 경험을 선사하라. 계속해서 발생할 수밖에 없는 고객의 요구 사항에 귀 기울이고 대응하면서 기업은 서비스에 대한 고객의 만족도를 평가하는 기준을 개선하고, 훌륭한 서비스 경험을 선사하기 위해 새로운 프로그램을 고안하여 적용하는 노력도 해야 한다.(8장) 이러한 7가지 원칙을 통해 이 책에서는 그동안 생산성과 빠른 응대에만 집중되었던 고객서비스에 대한 기준과 관심을 서비스가 필요 없는 한 차원 높은 고객 서비스로 이끌어 줄 것이다. 특히 책 곳곳에 등장하는 많은 기업들의 실제 성공 사례와 실패 사례는 고객서비스의 실제적 모습을 보여줌으로써 반면교사를 불러온다.

‘최고의 서비스’라는 개념을 파악하는 것은 여러모로 합리적이다. 이 책을 통해 기업들은 고객의 소리에 귀 기울이는 법을 배울 수 있을 뿐만 아니라 서비스에 대한 고객의 니즈를 파악해 고객 만족도를 높일 수 있을 것이다.
마크 싱어_ 맥킨지앤컴퍼니 디렉터

이 책은 서비스를 제공할 필요가 없는 기업을 만들기 위한 방법을 깊이 있게 다루고 있다. 기업은 규모의 크기에 상관없이 고객에게 결함이 없는 제품을 판매하고, 고객이 원하는 사항에 해답을 제시하는 셀프서비스를 제공하며, 고객들이 보내는 신호에 계속해서 귀 기울여야 한다.
제프 버스갱_ IDG 벤처 제너럴 파트너, 유프라미스 공동 창업자

고객들의 서비스 경험은 일정하지가 않다. 따라서 그 핵심은 고객이 연락을 해야만 하는 이유와 상황을 없애는 것이다. 이 책을 참고한다면 고객과 고객서비스 상담원의 삶이 더욱 편해지는 것은 물론 수익도 높일 수 있을 것이다.
진 블리스_ 커스토머블리스 최고고객관리자

저자들은 이 책에서 고객서비스 분야의 상식에 준하면서도 통찰력 있는 접근법을 제공한다.고객에게 서비스를 제공하는 모든 기업들에게 매우 중요한 지침서가 될 것이다.
제인 S. 헴스트리치_ 호주 커먼웰스뱅크 비상임이사

고객서비스가 어떻게 제공되어야 하는지를 알려주는‘ 최고의 서비스’ 아이디어와 원칙들은 어떤 기업에게든 중요한 정보가 될 것이다. 많은 기업들이 고객을 대하던 과거의 방식을 버리고 고객을 짜증나게 하는 결함과 실수를 없애 더 나은 서비스를 제공할 수 있을 것이다.
존 이건_ 레노버 그룹 상하이 부회장

대부분의 기업들은 고객을 기쁘게 하고 고객의 기대치를 넘어서고 싶어 한다. 그러나 실제로는 형편없는 서비스로 고객을 실망시키고, 약속을 지키지 않으면서 고객의 기대를 무참히 저버리고 있다. 이 책은 이 모든 문제를 해결해줄 수 있는 치료제다.
윌리엄 C. 테일러_ 패스트컴퍼니의 창간 편집장, 《Mavericks at Work》의 저자