경영에 있어서 작은 이익을 탐하지 않고 더 크고 중요한 것에 의미를 두는 ‘사소취대(捨小取大)’의 큰 그림을 그릴 줄 알아야 한다. 그러려면 큰 것과 작은 것을 판단할 수 있는 능력을 기르는 것이 중요하다. 바둑을 둘 때도 눈앞의 작은 이득을 탐내지 말고 대세를 보며 크게 움직이라고 한다. 한 판의 바둑에서 하수는 여러 번 승리를 거두지만 최후의 승리는 상수가 쥐게 마련이다. 이를 바둑 용어로 ‘하수는 소탐대실(小貪大失)하고, 상수는 사소취대(捨小取大)한다’고 한다.

“나라를 다스리게 할 만한 사람으로 하여금 나라를 다스리게 하고, 관료의 장을 삼을 만한 사람으로 하여금 관료의 장이 되게 하며, 고을을 다스리게 할 만한 사람으로 하여금 고을을 다스리게 한다.” 『묵자』의 「상현중」편에 있는 말이다. 저마다 타고난 몫은 다 다르다. 그러므로 그 능력에 맞게 써야 하는데, 리더라면 그 그릇의 크기를 잴 수 있는 안목을 가지는 것이 중요하다.

중국 당·송 팔대가의 한 사람인 한유는 ‘세상에는 백락이 있고, 그런 다음에 천리마가 있다. 천리마는 늘 있지만 백락은 항상 있지는 않다’고 말했다. 백락이 누구인가? 백락은 춘추시대 사람으로 명마를 잘 골라내었던 인물이다. 원래 이름은 손양인데 중국 고대 전설에 나오는 천마를 관장하는 신의 이름을 따서 백락이라고 불렀다. 인재는 언제나 존재하지만 백락의 눈을 가진 리더는 찾기 힘들다. 또한 인재를 알아본다 하더라도 그 인재를 자기 사람으로 만드는 관리가 필요하다.

『인물지』에서는 ‘총명하고 박식해서 지식에 막힘이 없는 사람은 자신이 지나치게 이상적인 상태에만 머물러 있으려고 하는 것은 아닌지 살피고, 반대로 견문이 얕고 견식이 적은 사람은 자신의 무지를 지혜로 여기는 것을 삼가야 한다. 용맹하고 굳센 사람은 드러나는 성격대로 너무 거칠거나 모질지 않도록 삼가야 하며, 어질고 선량한 사람은 우유부단하지 않도록 삼가야 한다. 성격이 느긋하고 게으른 사람은 시기를 놓치지 않도록 삼가야 하며, 마음이 넓고 호방한 사람은 어떤 일을 소홀히 해서 잊은 것이 없는지 삼가야 한다’라고 했다.

연소왕이 자신의 뜻한 바를 이룰 수 있었던 것은 가까운 데서부터 시작한 것도 있지만 인재를 예우하는 자세가 남달랐기 때문이다. 인재를 찾아내는 일은 매우 어렵지만 그 인재를 그 그릇에 따라 대우하는 일도 쉽지 않다. 인재를 중용하는 데 있어서 우선 손익을 계산하지 말고 먼저 정성을 들여야만 원하는 인재들을 찾을 수 있다는 것을 곽외의 말에서 짐작할 수 있다.

여섯 가지 덕목은 인덕, 정의, 충직, 신의, 용기, 모략이다. 이 덕목을 지킬 수 있는 인재를 잘 살펴야 하는데, 부귀를 누리되 예법을 범하지 않으면 인덕이 있는 사람이고, 벼슬이 높은데도 오만하지 않으면 정의가 있는 사람이며, 중대한 임무를 맡아도 조금도 마음을 바꾸지 않으면 충직한 사람이고, 무슨 일이나 숨김없이 성실히 처리하면 신의가 있는 사람이며, 위험한 처지에 떨어져도 두려워하지 않으면 용기가 있는 사람이고, 어려운 일을 당해도 임기응변으로 지혜롭게 처리하면 모략이 있는 사람이라고 했다.

번지(樊遲)가 인(仁)에 관해서 묻자, 공자는 사람을 사랑하는 것이라 했다. 지혜로운 것에 대하여 묻자 사람을 알아보는 것이라 했다. 번지가 그 뜻을 알아듣지 못하자 공자는 곧은 사람을 등용하여 굽은 사람들 위에 놓으면 못된 사람들을 곧게 만들 수 있다고 했다.

인재경영은 리더십의 첫 시작이다. 인재경영의 핵심은 사람을 아는 것과 사람을 아끼는 것이다. 인재난에 허덕이는 것은 제대로 된 인재를 보는 리더의 눈이 없기 때문이다. 인재를 알아보고, 뽑고, 기르는 리더의 노력이 부족한 것이다. 사람을 잘 알아보는 능력이 리더십의 시작이 아니겠는가.

인재를 시험하는 여섯 가지 방법인 육험법은 ‘그를 기쁘게 하여 정상적인 상태를 잃고 천박하게 흐르지 않는지를 살피고, 즐겁게 해서 그의 취향이나 나쁜 버릇 따위를 살피고, 화를 돋우어 통제 능력이 있는지 없는지를 살피고, 두렵게 만들어 그것을 견딜 수 있는지를 시험하고, 슬프게 만들어 스스로를 지탱할 수 있는지를 살피고, 힘들게 만들어 그의 의지를 시험한다.’이다. 이런 정도로 시험을 해본다면 어느 정도 인물에 대한 판단이 설 수 있다고 여긴 것이다.

그는 사람을 쓸 때 한쪽으로 치우치지 않고, 또 모든 것을 다 잘하기를 요구하지 않았다. 그 사람의 단점에 연연하지 않고 장점을 취하여 그 능력을 발휘할 수 있도록 도와주었다. 만일 적합한 인재를 구하지 못하면 차라리 잠시 비워두는 한이 있더라도 결코 아무나 데려다 함부로 쓰지 않았다.

“몸가짐을 지나치게 깨끗하게 하지 말라. 모든 더러움과 욕됨을 마땅히 다 받아들일 줄 알아야 하느니라. 남과 사귐에 지나치게 분명하게 하지 말라. 모든 선한 사람과 악한 사람, 어진 사람과 어리석은 사람을 마땅히 다 포용할 수 있어야 하느니라.”

조직을 이끄는 리더라면 자신의 잘못을 인정하고 돌이킬 줄 알아야 한다. 자신의 생각이 항상 옳은 것이라고 믿어서는 안 되며 자신의 잘못된 생각과 행동에 대한 비판을 언제든지 수용하고 바꿀 수 있는 마음을 가져야 조직의 융합에 도움이 된다. 또한 정책 결정에서 감정적인 실수를 한 경우, 과감히 잘못을 인정할 수 있어야 한다. 그래야만 아랫사람의 신뢰를 얻을 수 있다.

상앙은 조량에게 자신이 진나라를 잘못 다스리고 있는 것인지 묻자 이렇게 답했다. “다른 사람의 말에 귀 기울이는 것을 총(聰)이라 하고, 마음속으로 자신을 살피는 것을 명(明)이라 하며, 자기 자신을 이기는 것을 강(强)이라 했습니다. 순임금도 자신을 낮추면 더욱 높아진다고 했는데, 이를 따르면 될 것이지 제 의견 따위가 무슨 소용이 있겠습니까.”

“인형을 조각하는 법은 우선 코를 크게 만들어 두는 것이 좋고, 눈은 되도록 작게 만들어야 한다. 코를 크게 하는 것은 언제든지 깎아서 작게 할 수 있지만 작은 코를 나중에 크게 할 수는 없기 때문이며, 눈을 작게 하는 것은 언제든지 도려내어 크게 할 수는 있지만 나중에 작게 만들 수는 없기 때문이다. 모든 일을 하는 데도 다시 손을 쓸 수 있도록 해두면 실패하지 않는다.”

『한비자』 「설림」하편에 나오는 말이다. 이는 환혁(桓赫)의 말을 빌려 미리 준비하면 실패하지 않는다는 것을 강조하고 있다. 조직에서 필요한 인재를 선택하기도 하지만 인재가 스스로 원하는 조직을 찾기도 한다. ‘지혜로운 새는 나무를 골라 깃을 들이고, 지혜로운 신하는 주군을 잘 골라 그 뒤를 따른다’고 했다. 선택은 권력을 쥐고 있는 입장에서만 할 수 있는 권한이 아니다. 유능한 인재가 찾을 수 있는 조직이 되도록 준비해야 경쟁력이 있는 조직이다.

세종은 문과별시에 합격한 이들에게 ‘인재를 등용하고, 인재를 양성하며, 인재를 분별하는 방법은 무엇이 있는가?’라는 책문을 냈다. 강희맹은 이렇게 답했다. “세상에 완전한 사람은 없습니다. 따라서 적합한 자리에 기용해 인재로 키워야 합니다. 그리고 전능한 사람도 없습니다. 따라서 적당한 일을 맡겨 능력을 기르는 것이 중요합니다. 그 사람의 결점만 지적하고 허물만 지적한다면, 아무리 유능한 사람이라도 벗어날 수 없게 될 것입니다. 따라서 단점을 버리고 장점을 취하는 것이 인재를 구하는 가장 기본적인 원칙입니다. 이렇게 하면 탐욕스런 사람이든 청렴한 사람이든 모두 부릴 수가 있습니다.”

<b>리더나 조직구성원 모두에게 해당되는 ‘인사(人事) 문제’ <br/>인적자본관리의 모든 고민을 인문학적 혜안으로 통찰하라!</b><br/><br/>최근 수년간 인문학에 대한 관심이 대세로 부상하고 있다. 세계적 기업들이 인문학의 중요성을 강조하고 있으며, 우리나라에서도 인문학적 소양을 중시하는 경향이 확대되고 있다. 이는 궁극적으로 사람의 문제를 알기 위함이 아니겠는가? 사람은 홀로 살 수 없고, 어떤 식으로든 조직의 구성원으로서 존속한다. 그러므로 인사 문제는 리더나 구성원 모두에게 해당될 것이다. <br/><br/><b>인사(人事)가 만사(萬事)!</b><br/><br/>사람을 잘 써야 모든 일이 잘 되는 법! 좋은 인재를 선발하고, 평가하고, 승진과 보상, 육성하는 등의 인사야말로 조직을 운영하는 핵심이다. 그러므로 여타 조직이나 기업은 핵심가치가 내포된 인사 철학이 필요하다. 그러한 인사 철학이 조직경쟁력이며 조직의 성쇠를 결정짓는다.<br/><br/><b>역사는 인사(人事)를 통해 발전해왔다 </b><br/><br/>인류 역사는 인재를 등용하면서부터 발전하였다. 한 조직이나 사회를 움직이는 것 또한 사람이 하는 일이라 사람 쓰는 일이 그만큼 중요할 수밖에 없었다. 고대 중국의 역사에서든, 우리 조선의 역사에서든 인재를 등용하고 인재를 양성하는 등의 인사문제를 중요시 했다. 한 나라를 창업하고 수성하는 일의 바탕에는 인사人事가 있었다. 한 나라의 흥망성쇠는 사람을 어떻게 쓰느냐에 따라 달라지고 역사의 발자취를 남겨왔다. <br/><br/><b>인사(人事), 인문학(人文學)을 만나다!</b><br/><br/>인간의 가치와 관련된 제반 문제를 연구의 영역으로 삼는 인문학에서 인사의 문제를 밝히고 방향을 찾아야 한다. 사람의 문제, 즉 사람을 쓰는 문제는 인류가 생긴 까마득한 옛날부터 하나의 사회가 형성된 이래로 존재하며 많은 전형을 이루었다. <br/><br/>이 책은 인적자원관리의 영역인 선발, 성과 및 역량평가, 교육훈련, 승진과 보상, 조직문화 변화 등의 제반 인사 문제를 인문학적 접근으로 풀어내고 있다. 인문학적인 접근의 인사 철학은 반드시 과거로부터의 경험에 의한 현재 및 미래로의 점진적인 접근만이 허용된다고 할 수 있다. 정부조직, 공공기관의 조직, 민간 기업에 이르기까지 모든 조직에서 인사의 기능은 어떤 형태로든 존재하고 있다. 행정과 경영환경이 복잡해질수록 인사에 대한 난맥상이 나타나고 혼란에 빠질 가능성이 높다. 이런 시대적 상황에서는 인간의 근본을 다루는 인문학에서 길을 찾아야 할 것이다.<br/><br/>『인사인문학』 역사를 거울로 삼고, 인문학에서 인사와의 관련성을 찾아서 접목시켰으며, 재해석을 통하여 현대의 많은 복잡한 인사문제에 대한 지혜를 얻고자 했다. 정치권에서의 공천문제, 정부 고위관료의 임명에서 보여주었던 인물난, 잘못된 선택 등. 기업에서의 인재선발과 승진, 성과, 인재양성, 조직문화 등의 인적자본관리의 모든 고민을 인문학적 혜안으로 통찰할 수 있는 기회를 제공한다.