기획자가 지식을 쌓고 정보를 모으는 이유는 필요할 때 사용하기 위해서다. 지식과 정보를 머릿속에 축적해야 필요할 때 꺼내서 사용할 수 있다. 그러려면 정보를 해석하는 과정을 거쳐야 한다. 시각, 청각, 촉각을 동원해서 책을 읽고 강연에서 보고 들은 정보를 해석하는 과정을 거쳐야 내 것이 되고 필요한 순간에 사용할 수 있다. --- p.21

에디슨과 세스 고딘은 스쳐가듯 떠오른 영감을 붙잡기 위해 습관적으로 메모하고 영감을 방해하는 모든 것을 나중으로 미루고 영감에 집중했다. 이와 다른 방법으로 영감을 붙잡는 사람도 있다. 사람 얼굴을 세밀하게 표현하는 기법을 개발한 화가 척 클로스는 “영감이 떠오를 때를 기다리지 말라.”라고 했다. 좋은 아이디어는 모두 작업을 하는 과정에서 나오기 때문이다. 기획자는 기발한 생각을 붙잡기 위해서 반드시 메모를 해야 한다. 작업을 하면서 아이디어를 얻는 것도 맞는 말이다. 기획서 작성에 익숙하지 않은 직장인은 어떻게 하면 기획서를 잘 쓸 수 있냐고 묻는다. --- p.26

‘양이 질을 만든다’는 도자기처럼 예술작품에만 적용되는 게 아니다. 역사적으로 위대한 아이디어는 거의 모두 여러 번 실패를 거듭한 끝에 나왔다. 하지만 사람들은 성공한 결과에만 관심을 갖는다. 아이디어가 빛을 발할 때까지 거쳐 온 실패한 과정은 무시한다. --- p.33

기획을 하려면 우선 아이디어를 많이 내야 한다. 그래야 좋은 아이디어를 찾을 수 있다. 기획자는 자료를 조사하고 사실을 모으고 분석하는 단계와 아이디어를 내는 단계를 구분해야 한다. 사실을 분석하는 단계와 아이디어를 내는 단계에서 많은 아이디어를 끌어낸 다음 좋은 아이디어, 실현 가능한 아이디어를 정리한다. 이 단계가 수렴이다. 아이디어를 간추려 수렴하는 단계에서는 새로운 아이디어를 내지 말고 지금까지 나온 아이디어를 정리하는 데 집중한다. --- p.39

기획서를 쓰기 위해서 아이디어를 개발할 때는 막연하게 머리를 짜내는 것보다 발상 순서에 따라 아이디어가 나오도록 유도해야 한다. 아이디어 발상은 잘 하지만 수렴하는 단계에서 좋은 아이디어를 골라내지 못하거나 기획서에서 좋은 아이디어를 살리지 못한다면 발상 순서에 따라야 좋은 결과를 만들 수 있다. 발상의 순서에 따르고 발상법을 적용하는 것은 바람직하다. 하지만 누구나 쉽게 활용할 수 있는 발상법에 지나치게 의존하면 독특한 아이디어가 아니라 수동적 혹은 상투적인 아이디어가 나온다는 사실도 염두에 두어야 한다. --- p.47

기획자는 타당성을 증명하기 위해서 스스로 자기 기획을 평가한다. 시장의 크기와 개발에 필요한 비용과 시간, 홍보비용, 유통 경로 등의 항목에서 가능성에 따라서 점수를 매기고 평가한다. 여기서 기획자가 평가한 결과와 고객이 평가한 결과는 대부분 다르다. 일반적으로 이런 상황에서는 고객의 평가를 우선시한다. 고객의 평가에 따라 기획 방향을 설정하면 평범한 아이디어로 전락하는 경우가 많다. 노련한 기획자보다 기획 분야에서 경험이 없는 초보 기획자가 낸 아이디어가 크게 히트할 때가 있다. 경험이 부족한 기획자가 성공을 거두고 단 하나의 아이디어로 스타가 된다. 영화와 드라마처럼 문화예술 분야에서 이런 사례가 종종 나온다. --- p.57

정보가 많으면 생각의 오류는 줄어들고 좋은 아이디어는 늘어난다. 양질의 정보를 바탕으로 기획하면 실행 계획도 더 현실적으로 세울 수 있다. 자료는 많을수록 도움이 된다. 하지만 자료를 모으기만 하고 생각하지 않으면 자료의 가치는 반감된다. 세상의 모든 자료와 정보를 수집하고 검토할 수는 없다. 모든 자료를 가질 수 없기 때문에 높은 수준의 아이디어를 개발하려면 깊게 생각해야 한다. 완전한 정보를 갖는 것은 불가능하기 때문에 기획자는 자료 수집과 함께 생각하는 능력을 키워야 한다. --- p.80

기획자는 리스트를 만들면서 아이디어와 기획 방향에 대한 확신을 얻는다. 어떤 일을 먼저 해야 하는지도 알 수 있다. 리스트를 만들면서 아이디어는 더욱 선명해진다. 여러 가지 정보와 지식을 더하고 실행할 일을 정리하면 대략적인 계획이 나온다. --- p.119

기획자는 바람직한 모습을 상상하고 그 모습대로 만들기 위해서 할 일을 계획하는 사람이다. 바람직한 모습, 아직 이루어지지 않은 것을 상상하는 능력, 즉 통찰력이다. 현재 상황을 바람직한 모습으로 바꾸는 데 장애요인이 바로 ‘진짜 문제(Real Problem)’다. 진짜 문제를 찾아내는 기획자의 시각으로 보면 지금까지 불평 없이 일해 온 방식에서 문제점을 찾을 수 있다. --- p.144

바람직한 모습을 설정해도 비용, 시간, 인력 등 자원을 효과적으로 사용할 수 없다면, 상사를 설득하지 못해서 기획안을 쓰는 단계까지 가지도 못한다. 이런 경우에는 ‘기대한 만큼의 성과’를 목표로 기획해야 한다. 여러 가지 문제 가운데 제일 먼저 해결해야 하는 문제, 해결했을 때 만족감과 효율을 극대화할 수 있는 문제, 즉 우선순위가 높은 문제를 찾아서 해결해야 기대한 만큼의 성과를 얻을 수 있다. --- p.152

기획 내용에 딱 맞는 자료를 찾았다고 무작정 인용하면 기획서 전체의 신뢰도가 떨어진다. 특정 데이터가 기획 내용과 밀접한 관련이 있다면, 이와 반대되는 자료를 찾아서 객관성을 검증한 다음 기획서에 넣는다. 기획서를 검토하는 사람은 숫자(통계, 점유율, 예상 이익 등)로 정리한 자료를 정확하다고 믿는다. 나도 숫자를 더 믿는다. 숫자로 보여주는 자료를 정량적 자료라고 하며 ‘얼마나 많이’에 대한 답을 제시한다. 인지도, 시장점유율, 매출 등은 정량적 자료로 나타낸다. --- p.172

기획서 초안은 현재 상태, 문제에 대한 해결책, 제안을 대략적으로 쓰면 된다. 여기서 핵심은 해결책·제안이다. 아이디어의 핵심에 부수적인 자료를 넣고 설명을 추가하는 것은 초안에서 정리할 내용이 아니다. 초안에서 부연설명을 위한 자료를 넣으면 기획서는 날카로움을 잃어버린다. --- p.191

어떤 기획을 하든지 고객 프로필을 만들어야 한다. 연령, 성별, 학력에 관계없이 인구통계 자료와 사이코 그래픽을 통해서 밝혀진 대상 고객의 특징을 이용하면 현황 분석에서 가장 큰 숙제인 고객의 요구를 파악할 수 있다. 인구통계 자료에서 나이, 소득, 직업, 성별이 같은 사람도 심리적으로 서로 다른 특성을 가질 수 있다. --- p. 210

중요도가 비슷한 두 개의 기획서가 책상에 있다. 여러 페이지로 정리한 기획서와 한 페이지로 정리한 기획서 가운데 어느 기획서를 먼저 읽을까? 한 페이지로 정리한 기획서부터 읽을 것이다. 대형 프로젝트는 기획서 분량이 늘어날 수밖에 없다. 기획자는 내용을 최대한 압축해서 핵심만 보여줘야 한다. 50페이지 분량이라면 20페이지로, 20페이지 분량이라면 10페이지 분량으로 줄인다. --- p.225

기획서에 의견을 제시할 때는 다수가 인정하는 이론, 법칙, 사실 등 뒷받침하는 근거가 있어야 한다. 기획서 마지막에 “~라고 생각한다”, “~인 것 같다”라는 표현으로 의견을 제시하는 기획자가 있다. 이런 표현은 공식적인 문서에서 지양해야 한다. 만약 사실과 정보를 확실하게 구분하지 않고 생각을 나타내는 표현으로 문서를 끝내면 읽는 사람은 어디가 사실이고 어디가 의견인지 알 수 없다. --- p.233

단기적인 해법을 미봉책이라고 폄하하는데 중장기적인 해결책만이 능사는 아니다. 모두가 빨리 문제를 해결하기 원한다. 사업 기간이 수십 년 정도라면 문제를 근본적으로 해결하는 기획이 맞다. 하지만 지금 발생한 문제는 최대한 빨리 해결하는 것도 중요하다. 기획자는 수행 기간과 성과를 내는 시점을 고려해서 기획 배경을 설명한다. 기획 배경에서 제일 큰 걸림돌은 재정이다. 문제 해결에는 비용, 시간, 노력이 필요하다. 문제 해결에 필요한 준비를 하고 인력을 증원할 경우 재정 상태에 따라 판단이 달라진다. --- p.240

기획서의 ‘ 핵심’은 이미 초안에서 정리했다. 본격적으로 기획서를 쓰는 동안 앞으로 할 일과 그 일을 하는 이유, 완료한 후에 얻는 이익의 관계를 만들고 연결해서 배치하는 작업을 한다. 핵심을 어떤 순서로 정리하고 연결할 것인지 정하는 과정을 콘텐츠 매핑(Contents mapping)이라고 한다 --- p.269

직접 써보면 자신의 문제가 무엇이고 어떻게 해결해야 하는지 어렴풋이 알 수 있다. 생각을 거듭하면 결국에는 답을 찾는다. 기획서 작성과 같은 업무와 연관된 일은 교육을 받고 직접 하면서 배우는 게 제일 효과적이다. 업무적인 문서 작성 능력을 선천적으로 타고난다는 얘기는 들어본 적이 없다. 유명한 시인이나 음악가도 천재성을 타고났다기보다는 경험을 쌓으면서 실력을 키웠기 때문에 역사에 남는 작품을 만들었다.

<B>관심 있는 만큼 보이고, 보이는 만큼 아이디어가 나온다</B><br/>지식과 정보가 없어서 기획을 못하는 시대가 아니다. 오히려 정보가 너무 많아서 문제다. 정보가 너무 많아서 원하는 자료를 찾기가 어렵다. 인터넷 에서 ‘기획’을 검색하면 수많은 자료와 문서가 검색 결과에 나타난다. 이 검색 결과가 모두 기획과 관련 있는 정보일까? 절대로 그렇지 않다. 좋은 아이디어를 얻으려면 많은 정보와 지식을 머릿속에 정리된 상태로 갖고 있어야 한다. 그래야 필요할 때 유용한 정보를 찾아서 활용할 수 있다. 여러 분야에 관심이 많은 기획자는 다양한 분야의 정보를 다른 시각에서 바라보고 아이디어를 낸다. ‘아는 만큼 보인다’라는 말처럼 정보가 많으면 더 좋은 아이디어와 기획이 나온다. ‘아는 만큼 보인다’를 반대로 생각하면 ‘보는 만큼 알게 된다’가 된다. 기획자가 모든 정보를 다 알 수는 없지만 다양한 분야에 관심을 갖고 사물·현상을 바라보면 머릿속에 정보가 쌓인다. 다양한 정보와 지식을 접하면 필요한 상황에 가져다 쓸 수 있다. 지금은 많은 정보를 알고 있는 것보다 그 정보가 어디에 있는지 ‘Know where’를 아는 게 중요하다. 기획자는 정보와 지식이 있는 곳에 대해서 늘 관심을 가져야 한다. <br/><br/><B>기획자는 자기에게 맞는 발상법을 만들어야 한다</B><br/>새로운 아이디어가 필요한 기획자는 자기에게 맞는 발상법을 한두 가지씩 가지고 있다. 키워드에서 가지를 뻗어가며 생각을 확장하는 발상법을 사용하는 사람도 있고 비주얼 씽킹처럼 논리적으로 아이디어를 개발하는 방법론을 사용하는 사람도 있다. 이 책에는 기획자가 양적으로 많은 아이디어를 낼 수 있는 방법으로 오스본의 체크리스트, 형태 분석법, 여섯 색깔 모자 발상법을 소개한다. 아이디어 발상법을 많이 알고 있다고 좋은 아이디어가 나오는 건 아니다. 하지만 기획을 하려면 우선 아이디어를 많이 내야 한다. 그래야 좋은 아이디어를 골라낼 수 있다. 기획자는 자료를 조사하고 사실을 모으고 분석하는 단계와 아이디어를 내는 단계를 구분해야 한다. 사실을 분석하는 단계와 아이디어를 내는 단계에서 많은 아이디어를 끌어낸 다음 좋은 아이디어, 실현 가능한 아이디어를 정리한다. 아이디어를 발산과 수렴하는 단계를 구분하면 양적으로 많은 아이디어 중에서 효과가 있는 최적의 아이디어를 만들 수 있다.<br/><br/><B>기획의 첫 번째 단계는 ‘문제분석’</B><br/>기획자가 문제를 인식하면서 기획이 시작된다. 문제가 없다면 기획도 필요없다. 기획을 제대로 하려면 무엇이 문제인지 알아야 한다. 왜 그런 문제가 생겼는지 생각하고 그 배경을 파악한다. 문제가 있어도 문제로 인식하지 않으면 그것은 문제가 아니다. 문제라고 인식해야 문제가 되고, 기획을 시작해야 아이디어를 낼 수 있다. 기획자에게 문제는 무엇인가? 문제는 매우 다양하다. 해결해야 하는 과제에 한정해서 문제라고 생각하면 안 된다. 기획자에게 문제는 ‘현상과 목표의 차이’다. 프레드릭 테일러는 생산성을 높이기 위해서 불필요한 동작이 문제라고 인식하고 각각의 동작을 하는 시간을 측정하고 분석해서 최적의 동선을 만들었다. 만약, 테일러가 불필요한 동작을 문제 삼지 않았다면, 당시 경영자들은 불필요한 동작을 제거할 생각을 하지 못했을 것이다. 기획자는 다른 사람이 문제라고 느끼지 않는 것까지 문제로 인식해야 한다. 단, 문제가 발생한 배경, 문제의 원인을 명확하게 설명하고 문제를 해결할 아이디어, 가설까지 준비해야 한다.<br/><br/><B>기획자의 자료 검색법</B><br/>아이디어가 많은 기획자는 자료를 모으고 분석하는 습관이 있다. 정보가 없으면 기획도 없다. 기획자는 자료를 수집하는 이유와 목표를 확실히 알아야 한다. 자료는 무조건 많을수록 좋다는 생각은 금물이다. 자료를 수집할 때는 반드시 어디에, 어떻게 사용할지 생각해야 한다. 무작정 자료를 모으면, 필요한 정보를 찾는데 많은 시간을 낭비할 수도 있다. 일상적으로 자료를 모으고 분류하는 이유는 기획서를 쓸 때, 자료를 정리하는 시간을 줄이기 위해서다. 기획자는 의미 있는 자료를 찾기 위해서 고민하고 노력해야 한다. 인터넷에서 찾든 정보원에게 구하든 돈을 주고 구입하든 합법적으로 기획에 필요한 자료를 찾아야 한다. <br/><br/><B>기획서 초안을 쓰는 순서와 시간<br/>기획서를 쓰는 순서는 ①아이디어 구체화 ②초안 작성 ③편집·퇴고다. 아이디어 구체화 단계에서 기획서의 주제, 즉 보여줄 내용을 결정한다. 그런 다음 초안을 작성한다. 초안은 기획서를 쓰기 시작한 상태다. 기획서에 보여줘야 하는 항목을 빠짐없이 넣는다. 항목을 빠짐없이 넣고 구조화하는 데 집중한다. 초안을 완성한 다음 편집 단계에서 내용을 다듬는다. 이런 과정을 거쳐서 기획서가 완성된다. 각각의 단계는 기획서를 작성하는데 걸리는 전체 시간의 3분의 1씩 할당한다. 기획서 제출 마감일까지 6일 남았다면 이틀씩 나눠서 시간을 분배한다. 단계별로 시간을 제한하는 게 도움이 될까? 분명히 도움이 된다.<br/><br/><B>기획서에서 이익을 제시하는 방법</B><br/>기획서 채택 여부를 결정하는 사람은 기획 배경, 통계, 사례를 정리한 부분에 집중하지 않는다. 보통의 집중력만 유지해도 다행이다. 기획서 후반부에 예산과 인력, 기간이 나올 때부터 귀를 기울인다. 이들의 집중력은 기대효과를 설명하는 시점부터 상승해서 이익과 손익분기점이 나오면 최고조에 이른다. 도입부에서 개요를 읽고 이익이 크지 않다고 판단하면 더 이상 주의를 기울이지 않는다. 그러다가도 기대효과에서 나열한 여러 가지 이익 중에서 하나라도 경영자의 시각에서 가능성이 있다고 판단하면 다시 집중한다. 경영자는 정량적(매출, 판매량, 이익 등)·정성적(인지도, 브랜드 가치 등)으로 이익이 크다고 생각하는 내용에 주의를 기울인다. 읽는 사람이 원하는 이익에 초점을 맞춰야 한다. 기대효과도 수익으로 환산해서 보여주면 더욱 설득력을 얻는다. ‘브랜드 제고로 인한 신규고객 확보’라는 표현보다 한 명의 회원을 모집하기 위해서 필요한 비용에 실행 후 확보할 수 있는 예상 회원 수를 곱한 값으로 예상 이익을 제시하는 것이다.<br/><br/><B>오해의 소지를 없애는 표현법</B><br/>좋다, 나쁘다 등의 표현은 조사 결과나 통계를 첨부해서 숫자로 나타낸다. 정성적인 표현을 꼭 써야 한다면 단순·명료하게 쓴다. 명료하게 표현하려면 꾸미는 말을 없애면 된다. 최소한의 단어로 문장을 표현하면 의미가 명확하게 전달된다. 꾸미는 말은 꼭 필요한 부분에 한 개만 넣는다. 문장을 줄여서 명료하게 표현하는 훈련을 하면 기획서를 한두 페이지로 완성할 수 있다.<br/>숫자, 단위, 날짜, 시간 표시를 이렇게 쓰는 이유는 읽는 사람이 잘못 이해할 소지를 없애기 위해서다. 문자로 의사소통하는 기획서는 확실하게 표기하지 않으면 읽는 사람마다 다른 의미로 해석할 수 있다. 표현이 딱딱해 지는 단점이 있지만 업무용 문서에서는 오해의 소지를 없애는 것이 더 중요하다. “단순하고 명료하게 쓴다”는 말은 오해의 소지를 없애라는 뜻이다.<br/><br/><B>‘기획서를 정말 잘 쓰고 싶은’ 직장인을 위한 책</B><br/>기획서 작성을 어렵게 생각할 필요는 없다. 적절한 절차를 거치면 기획서 작성은 생각만큼 어렵지 않다. 명료하고 구체적인 기획서가 회사를 살린다. 성공한 사업의 기획서에는 좋은 아이디어가 있다. 반대로 실패한 사업의 기획서는 문장이 명료하지 않고 이익도 숫자로 제시하지 못한다. 기획서가 명료하지 않은 이유는 빈칸만 채웠기 때문이다. 항목만 적당히 채운 기획서는 보기에만 그럴듯하다. 경영자가 미사여구에 현혹돼서 기획서를 채택하면 결과는 불 보듯 훤하다. 기획자는 기획한 대로 실행하면 큰 이익을 얻는다고 썼지만 빈칸만 채워 넣은 기획서는 좋은 결과를 만들지 못한다. 아이디어, 논리, 실행 계획, 비용과 이익, 손익분기를 구체적으로 쓴 기획서는 반드시 좋은 결과를 만들어낸다. <br/><br/>경영자가 채택하는 기획서, 예상한 것보다 좋은 결과를 얻은 사업에는 공통점이 있다. 바로 명료하고 구체적인 기획서다. 좋은 성과를 얻은 사업의 기획서에 나타나는 특징은 세 가지로 요약할 수 있다. 첫째, 아이디어를 손에 잡힐 만큼 선명하게 설명한다. 둘째, 비용은 최소화하고 큰 성과를 얻는 실행 계획이 있다. 셋째, 문제를 해결한 후에 할 일까지 제시한다. 최소 원칙을 지키면 기획서에 세 가지 특징을 담을 수 있다.<br/><br/><B>아이디어 기획서 최소원칙 : 명료하고 구체적인 기획서가 회사를 살린다 </b><br/>지은이 정경수는 직장에서 기획자로 일하면서 좋은 아이디어가 그저 그런 기획서로 나오기도 했고 지극히 평범한 아이디어가 치밀하고 구체적인 기획서로 완성되기도 했다. 아이디어와 기획서가 회사를 살리는 경험을 여러 번 했다. <br/><br/>신입 직원에게 업무용 문서를 쓸 때 알아야 하는 내용을 바탕으로 《문서작성 최소원칙》을 썼다. 직장에서 겪었던 일에 기초해서 보고서, 기획서, 제안서 작성에서 지켜야 하는 원칙과 주의사항을 담았다. 《문서작성 최소원칙》은 총론이고 《아이디어 기획서 최소원칙》은 기획서 작성에 관한 각론이다. 이 책은 직장인이라면 꼭 알아야 하는 문서작성의 첫 번째 각론으로, 아이디어 발상과 기획서를 쓰는 절차와 방법을 설명한다.<br/>기획서를 잘 쓰는 방법과 절차는 분명히 있다. 하지만 좋은 아이디어를 만드는 절대적인 법칙은 없다. <br/><br/>이 책에서 제시하는 아이디어를 구체화하는 과정과 기획서를 쓰는 적절한 절차를 따르면 틀림없이 회사를 살리는 기획서를 쓸 수 있다. 아이디어를 기획으로, 기획을 기획서로 만드는 과정에서 지켜야 하는 원칙, 결과물을 만드는 순서를 빠트리거나 건너뛰면 안 된다. 무슨 일이든지 방법론과 순서를 지키면 오류는 줄고 성공 가능성은 높아진다.<br/><br/>1장부터 3장까지는 발상의 원리와 프레임워크, 아이디어를 개발하고 구체화하는 방법을 소개한다. 4장부터 8장까지는 기획서 초안, 세부 내용 작성, 표현법을 정리했다. 아이디어 발상과 숙성, 구체화를 거쳐서 기획서 초안을 쓰고 세부 항목을 정리하면 누구나 완성도 높은 기획서를 쓸 수 있다.