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품목정보
| 발행일 | 2019년 07월 29일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 280쪽 | 514g | 153*224*17mm |
| ISBN13 | 9791162540947 |
| ISBN10 | 116254094X |
로지컬 씽킹
: 맥킨지식 논리적 사고와 구성의 기술
- CEO/비즈니스맨 51위 | 경제 경영 top100 1주
- 원서이동
- eBook
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모 여행사의 지점장 A씨는 조회 때마다 모든 매니저들 앞에서 지시 사항을 전달했다. 그런데 지시대로 즉각 업무를 실행한 부서가 있는가 하면, 하루가 지나고 이틀이 지나도 아무것도 진행하지 않는 부서도 있었다. 더구나 두 부서는 매사에 같은 방식으로 반응했다. A씨는 대체 왜 이런 차이가 발생하는지가 궁금했고 고민스러웠다. 의뢰를 해결하기 위해 필자는 대리점의 조회에 직접 참가해봤다. 그런데 뜻밖에도 A씨가 줄곧 상황에 따라 상대가 다르게 대응할 수 있는 발언을 하는 게 아닌가. “이번 주는 황금연휴로 가장 바쁜 시기지만 고객에 대한 예약 확인은 상황에 따라서….”라는 식이었다.
--- 「제1장 상대에게 전달한다는 것」 중에서
신규 고객의 개척을 논의하고 있는데, C가 현 시점에서 거래가 없다고는 하지만 과거에 거래했던 기업을 논의 대상으로 거론하는 것은 분명히 이치에 맞지 않는다. 하지만 이 말을 들은 회의 참석자들은 투자의 효율성과 효과라는 매력적인 언어에 혹해서 깊이 수긍할 수도 있다. 그래서 논의 방향이 신규 고객 개척과 휴면 고객의 활성화 중 어느 쪽을 우선할지로 바뀌는 일마저 생길지 모른다. 당신이 상사라면 단호히 이 제안을 제지하는 게 맞다. “이거 말야, 이러이러한 이유로 신규 고객을 개척할 필요가 있다고 지난번 회의에서 결론을 내렸지 않는가. 기존 거래처를 시스테마사, 새틀라이트사와 같은 시장에서 논의할 수 없단 말이네.”라며 반려해야 한다.
--- 「제2장 설득력 없는 답변에 공통된 결함」 중에서
주제나 영역 자체에 정통하지 않더라도 자신이 전하고자 하는 결론을 상대가 자연스럽게 이해할 수 있게 이야기에 심각한 중복이나 누락이 없도록 확인하는 기술이 있다. 바로 경영컨설팅 회사인 맥킨지앤드컴퍼니에서 사용하는 MECE라는 기술이다. MECE는 Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive의 약자다. 이것은 ‘어떤 사항이나 개념을 중복되지 않으면서도 전체적으로 누락 없는 부분 집합으로 인식하는 것’을 의미한다. 전체 집합을 중복도 누락도 없는 부분 집합으로 나눠서 생각하는, 집합의 개념이라고 보면 이해하기 쉽다.
--- 「제3장 중복, 누락, 혼재를 방지한다」 중에서
중간관리자 중에는 “부하가 말귀를 못 알아들어.”, “부하의 이해력이 부족해.” 하고 한탄하는 사람이 많다. 그러나 이런 사람일수록상사에게 지시받은 내용을 그대로 부하에게 전달만 할 뿐, 자신의 언어로 So What?하지 못하거나 Why So?가 없는 지시를 내리고 있을 확률이 높다. 이에 비해 조직에서 이해력이 빠르다고 평가받는 사람들은 대부분 자료를 읽거나 상대의 말을 들으면서 결론과 중요한 핵심을 재빨리 정확하게 추출하는 등 So What?하는 능력이 뛰어나다. 중간관리자는 조직 내에서 정보의 연결고리 역할을 하기 때문에 조직의 커뮤니케이션 능력을 크게 좌우한다. 그러므로 중간관리자야말로 So What?/Why So? 능력의 개발이 반드시 필요하다.
--- 「제4장 이야기의 비약을 없앤다」 중에서
왜 논리 구성을 하는 걸까? 너무나도 당연하지만, 커뮤니케이션 상대와 당신 사이에 설정된 과제의 답변을 전달해서 상대가 당신의 결론을 이해하고 기대한 대로 반응하게 하기 위해서다. 커뮤니케이션의 목적을 달성하려면 답변의 핵심인 결론이 과제에 대한 답변의 요약이어야 한다는 전제가 따른다. 논리 구성을 할 때는 우선 논리 구성의 정점인 결론이 과제에 적합한지 확인해야 한다. 보고서를 정리하거나 프레젠테이션을 준비할 때만 해도 과제가 ‘사업 X의 현황은 어떠한가?’였지만, 나중에 ‘사업 X가 이끄는 판매 부문과 개발 부문의 제휴가 원활하지 않은 문제가 있으니 강화책을 마련해야 한다’는 결론을 내놓는 사람이 상상을 초월할 정도로 많다. 물론 이런 결론은 과제의 답변에서 빗나가 있다.
--- 「제5장 So What?/Why So?와 MECE로 논리를 만든다」 중에서
어떤 금융기관의 대출 담당자에게 이 경험을 말한 적이 있다. 그런데 그 사람에게 “고객의 대출 신청을 거절할 때 대출이 가능한 기준을 솔직히 말할 수 있다면 얼마나 편하겠느냐.”라는 이야기를 들었다. 하지만 정말로 그럴까? 고객 입장에서는 솔직하게 판단 기준을 듣는 편이 의외로 납득하기도 쉽고 은행 대출 외의 다른 방법을 일찌감치 모색하는 등 현실적으로 대응할 수 있으니 좋지 않겠는가. 또한 고객과 기업이라는 구매자와 판매자, 혹은 의료 서비스의 수혜자와 제공자 사이에 일찍이 존재하던 압도적인 정보 격차는 인터넷으로 상징되는 정보통신 기술의 혁신에 힘입어 빠른 속도로 좁혀지고 있다. 앞으로는 고객이나 서비스 수혜자가 양적으로나 질적으로나 상당한 정보를 입수해 그 정보들을 스스로 정리하게 될 것이다. 그러면 뭔가 석연히 않음에도 마지못해 수긍했던 상대도 이제는 명쾌한 기준을 제시받지 못하면 더 이상 수긍하지 않을 것이다.
--- 「제6장 논리 유형을 익힌다」 중에서
‘사실 → 판단 기준 → 판단 내용’ 흐름으로 결론을 뒷받침하는 해설형 논리 유형인 경우, 상대가 봤을 때 판단 기준이 타당해야 설득력을 갖는다. 그런데 아이와 할머니의 대화에는 왜 4학년이 돼야 게임을 할 수 있는지 그 근거가 없다. 할머니가 판단 기준을 확실히 설명해주면 아이가 알아들을 텐데 말이다. 비즈니스에서도 본질은 같다. 몇 가지 전략안 중에서 어느 것을 선택할 것인가, 이 사업에 투자해야 할까 말아야 하는가 등의 과제에 대해 왜 이 판단 기준을 설정했는지 그 근거가 제시되지 않으면 상대는 결론을 받아들이지 못한다. 언젠가 필자는 어느 기업에서 임원들을 대상으로 로지컬 커뮤니케이션 연수를 실시한 적이 있는데 당시 “어떻게 판단 기준을 설정할까, 그 논리야말로 경영의 의사결정이다.”라고 이야기한 사람이 있었다. 정말 맞는 말이다.
--- 「제1장 상대에게 전달한다는 것」 중에서
신규 고객의 개척을 논의하고 있는데, C가 현 시점에서 거래가 없다고는 하지만 과거에 거래했던 기업을 논의 대상으로 거론하는 것은 분명히 이치에 맞지 않는다. 하지만 이 말을 들은 회의 참석자들은 투자의 효율성과 효과라는 매력적인 언어에 혹해서 깊이 수긍할 수도 있다. 그래서 논의 방향이 신규 고객 개척과 휴면 고객의 활성화 중 어느 쪽을 우선할지로 바뀌는 일마저 생길지 모른다. 당신이 상사라면 단호히 이 제안을 제지하는 게 맞다. “이거 말야, 이러이러한 이유로 신규 고객을 개척할 필요가 있다고 지난번 회의에서 결론을 내렸지 않는가. 기존 거래처를 시스테마사, 새틀라이트사와 같은 시장에서 논의할 수 없단 말이네.”라며 반려해야 한다.
--- 「제2장 설득력 없는 답변에 공통된 결함」 중에서
주제나 영역 자체에 정통하지 않더라도 자신이 전하고자 하는 결론을 상대가 자연스럽게 이해할 수 있게 이야기에 심각한 중복이나 누락이 없도록 확인하는 기술이 있다. 바로 경영컨설팅 회사인 맥킨지앤드컴퍼니에서 사용하는 MECE라는 기술이다. MECE는 Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive의 약자다. 이것은 ‘어떤 사항이나 개념을 중복되지 않으면서도 전체적으로 누락 없는 부분 집합으로 인식하는 것’을 의미한다. 전체 집합을 중복도 누락도 없는 부분 집합으로 나눠서 생각하는, 집합의 개념이라고 보면 이해하기 쉽다.
--- 「제3장 중복, 누락, 혼재를 방지한다」 중에서
중간관리자 중에는 “부하가 말귀를 못 알아들어.”, “부하의 이해력이 부족해.” 하고 한탄하는 사람이 많다. 그러나 이런 사람일수록상사에게 지시받은 내용을 그대로 부하에게 전달만 할 뿐, 자신의 언어로 So What?하지 못하거나 Why So?가 없는 지시를 내리고 있을 확률이 높다. 이에 비해 조직에서 이해력이 빠르다고 평가받는 사람들은 대부분 자료를 읽거나 상대의 말을 들으면서 결론과 중요한 핵심을 재빨리 정확하게 추출하는 등 So What?하는 능력이 뛰어나다. 중간관리자는 조직 내에서 정보의 연결고리 역할을 하기 때문에 조직의 커뮤니케이션 능력을 크게 좌우한다. 그러므로 중간관리자야말로 So What?/Why So? 능력의 개발이 반드시 필요하다.
--- 「제4장 이야기의 비약을 없앤다」 중에서
왜 논리 구성을 하는 걸까? 너무나도 당연하지만, 커뮤니케이션 상대와 당신 사이에 설정된 과제의 답변을 전달해서 상대가 당신의 결론을 이해하고 기대한 대로 반응하게 하기 위해서다. 커뮤니케이션의 목적을 달성하려면 답변의 핵심인 결론이 과제에 대한 답변의 요약이어야 한다는 전제가 따른다. 논리 구성을 할 때는 우선 논리 구성의 정점인 결론이 과제에 적합한지 확인해야 한다. 보고서를 정리하거나 프레젠테이션을 준비할 때만 해도 과제가 ‘사업 X의 현황은 어떠한가?’였지만, 나중에 ‘사업 X가 이끄는 판매 부문과 개발 부문의 제휴가 원활하지 않은 문제가 있으니 강화책을 마련해야 한다’는 결론을 내놓는 사람이 상상을 초월할 정도로 많다. 물론 이런 결론은 과제의 답변에서 빗나가 있다.
--- 「제5장 So What?/Why So?와 MECE로 논리를 만든다」 중에서
어떤 금융기관의 대출 담당자에게 이 경험을 말한 적이 있다. 그런데 그 사람에게 “고객의 대출 신청을 거절할 때 대출이 가능한 기준을 솔직히 말할 수 있다면 얼마나 편하겠느냐.”라는 이야기를 들었다. 하지만 정말로 그럴까? 고객 입장에서는 솔직하게 판단 기준을 듣는 편이 의외로 납득하기도 쉽고 은행 대출 외의 다른 방법을 일찌감치 모색하는 등 현실적으로 대응할 수 있으니 좋지 않겠는가. 또한 고객과 기업이라는 구매자와 판매자, 혹은 의료 서비스의 수혜자와 제공자 사이에 일찍이 존재하던 압도적인 정보 격차는 인터넷으로 상징되는 정보통신 기술의 혁신에 힘입어 빠른 속도로 좁혀지고 있다. 앞으로는 고객이나 서비스 수혜자가 양적으로나 질적으로나 상당한 정보를 입수해 그 정보들을 스스로 정리하게 될 것이다. 그러면 뭔가 석연히 않음에도 마지못해 수긍했던 상대도 이제는 명쾌한 기준을 제시받지 못하면 더 이상 수긍하지 않을 것이다.
--- 「제6장 논리 유형을 익힌다」 중에서
‘사실 → 판단 기준 → 판단 내용’ 흐름으로 결론을 뒷받침하는 해설형 논리 유형인 경우, 상대가 봤을 때 판단 기준이 타당해야 설득력을 갖는다. 그런데 아이와 할머니의 대화에는 왜 4학년이 돼야 게임을 할 수 있는지 그 근거가 없다. 할머니가 판단 기준을 확실히 설명해주면 아이가 알아들을 텐데 말이다. 비즈니스에서도 본질은 같다. 몇 가지 전략안 중에서 어느 것을 선택할 것인가, 이 사업에 투자해야 할까 말아야 하는가 등의 과제에 대해 왜 이 판단 기준을 설정했는지 그 근거가 제시되지 않으면 상대는 결론을 받아들이지 못한다. 언젠가 필자는 어느 기업에서 임원들을 대상으로 로지컬 커뮤니케이션 연수를 실시한 적이 있는데 당시 “어떻게 판단 기준을 설정할까, 그 논리야말로 경영의 의사결정이다.”라고 이야기한 사람이 있었다. 정말 맞는 말이다.
--- 「제7장 논리 유형을 활용한다」 중에서
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