나는 드러커의 이 책을 30대 초반에 처음 읽었고, 그것이 나 자신의 발전에 커다란 변곡점이 되었다. 이 책의 내용을 다시금 읽으면서, 그 가르침들이 마치 일련의 계명들처럼 나에게 얼마나 깊이 아로새겨져 있는지를 상기하게 되었다. 드러커가 제시한 예들이나 언어가 비록 오래된 것일지라도 그의 통찰들은 시간 경계를 초월한다. 그가 50여 년 전에 썼을 때 못지않게 현재에도 도움이 되고 있기 때문이다. 여기서 나는 피터 드러커와 그의 저서로부터 터득하게 된 10가지의 학습 포인트를 소개해보려 한다. 이것이 시대를 불문하고 가장 위대한 경영 선각자에 접근하기 위한 조그만 진입로를 제공해줄 수 있기를 기대한다.
--- p.6, 「피터 드러커에게 배운 10가지의 교훈」 중에서

체계적인 의사 결정 점검은 자기 계발을 위한 강력한 도구가 될 수도 있다. 경영 리더는 기대와는 다른 의사 결정 결과를 확인하는 것으로 그들의 강점이 무엇인지, 개선해야 할 것이 무엇인지, 지식과 정보가 부족한 분야가 무엇인지 깨닫는다. 이를 통해 경영 리더는 자신이 어떤 편견을 가지고 있는지도 알 수 있다. 흔한 일이지만, 그 직무에 맞는 사람을 배치하지 않아 좋은 결과를 만들어내지 못했다는 것도 알게 된다.
--- p.33, 「의사 결정에 책임져라」 중에서

나는 ‘성과를 내는 기질’이 따로 존재하지 않는다는 사실을 곧 알게 되었다. 내가 알고 지내온, 성과를 내는 경영 리더들은 기질과 능력, 일과 일하는 방식, 개성, 지식, 관심사 등의 모든 면에서 굉장히 달랐다. 그들이 공통적으로 보여준 것은 다름 아닌 ‘올바른 일을 완수하는 능력’이다.
--- p.75, 「성과를 내는 능력은 배울 수 있는가」 중에서

성과를 내는 경영 리더들은 실제 자신들의 시간이라 여길 수 있는 자유 재량 시간이 얼마나 되는지부터 계산한다. 그다음 적당한 연속 시간을 확보한다. 만약 또 다른 중요한 일들이 확보한 시간을 갉아먹고 있다는 사실을 깨달으면, 시간운영표를 다시 속속들이 검토해 비생산적인 활동 시간을 좀 더 덜어낸다. 경영 리더들은, 앞서 말한 대로 시간을 지나치게 가지치기한다는 말은 있을 수 없다는 걸 잘 알고 있다.
--- p.124, 「‘자유 재량 시간’을 통합하라」 중에서

성과를 내는 경영 리더들은 부지불식간에 상향 지향적인 속성에 마음이 움직여서, 조직 내의 상사, 부하, 그리고 무엇보다도 다른 분야에서 일하는 동료들에게 언제나 다음과 같은 질문을 한다. ‘당신이 우리 조직에 기여할 수 있도록 하기 위해 내가 당신에게 어떤 기여를 하길 기대하는가? 당신은 언제, 어떻게, 그리고 어떤 형태로 나의 기여가 필요한가?’
--- p.144, 「어떻게 전문가들이 성과를 내게 할 것인가」 중에서

이제 각자가 자신의 강점을 생산적으로 활용할 수 있는 쪽으로 초점을 맞춰가는 것이 중요하다. 그것은 조직 측면에서 경영 리더가 강점에 초점을 맞추고, 그 조직의 부서와 직원들에게서 강점이 생산적이게 되도록 하는 것이 중요해지게 되었기 때문이다. 강점을 바탕으로 한 인사 배치는 경영 리더 자신과 조직의 성과 달성에 필수적일 뿐만 아니라, 지식작업 시대의 개인과 사회 모두에게 중요하다.
--- p.195, 「강점을 기준으로 배치하라」 중에서

우선순위나 후순위의 결정은 항상 현실에 비춰 재검토해야 하고, 또 수정되어야 한다. 예를 들면 역대 미국 대통령 가운데 취임 시의 우선순위 과제를 재임 기간 중 그대로 고수한 사람은 한 명도 없었다. 사실 우선순위가 높은 일을 실행
하는 동안 다음에 추진할 우선순위와 후순위는 항상 바뀌게 마련이다.
--- p.226, 「우선순위와 후순위는 어떻게 결정하는가」 중에서

루스벨트는 자신의 경제적인 목표를 정치적인 목표로 바꿨다. 회복에서 개혁으로 전환시킨 것이다. 새로운 경계 조건은 정치적 역학이었다. 거의 자동적으로 일종의 보수주의에서 급진적 혁신으로 경제 정책을 완전히 전환해야 한다는 사실을 뜻했다. 경계 조건이 변한 것이다. 루스벨트는 성과를 내려면 본래의 정책일지라도 통째로 폐기해야 할 때가 있다는 것을 거의 직관적으로 판단할 수 있는 진정한 의사 결정자였다.
--- p.261, 「의사 결정 과정에서 생각해야 할 요소들」 중에서

성과를 내는 경영 리더는 의견 제시를 장려한다. 그러나 자기 의견을 내놓는 사람에게도 ‘실험’이 검증해야 할 것들, 즉 현실과 대조한 의견의 검증이 무엇인지 진지하게 생각하도록 요구해야 한다. 그러므로 성과를 내는 경영 리더는 다음과 같이 질문한다. ‘이 가설의 타당성 검증을 위해 우리가 알아야 하는 것은 무엇인가? 이 의견과 견해가 기각되지 않고 유지되도록 할 사실들은 무엇이어야 하는가?’
--- p.280, 「효과적인 의사 결정은 어떻게 하는가」 중에서

성과를 내는 경영 리더는 세상에는 바보 같은 인간도 있고, 때로는 이간질을 하는 사람도 있다는 것을 안다. 그렇지만 그들은 스스로가 명백하고도 분명한 것으로 생각하는 것에 대해 반대하는 사람을 어리석고 무례한 사람이라 여기지는 않는다. 그들은 반증이 없는 한, 반대자도 상당히 지적이고 꽤 공정한 사람이라고 가정해야 한다는 사실을 알고 있다. 그러므로 성과를 내는 경영 리더는 반대자가 분명히 잘못된 결론에 도달하게 된 이유는, 그가 다른 현실을 보고 다른 문제에 관심을 가지고 있기 때문이라고 가정해야 하는 것이다.
--- p.294, 「효과적인 의사 결정은 어떻게 하는가」 중에서

이 책은 어떻게 해야 성과를 내는 경영 리더가 될 수 있는지 독자들이 스스로 배우고 또 분발할 수 있도록, 성과를 내는 경영자의 업무 수행에 내포된 다양한 요소들을 순서대로 제시했다. 이 책은 물론 교과서가 아니다. 성과를 내는 능력은 스스로 배울 수는 있으나, 어떻게 하라고 다른 사람이 가르칠 수는 없다. 결국 그것은 ‘교과목’이 아니라 자기수련이다.
--- p.314, 「성과를 내는 능력은 습득해야 한다」 중에서

겸손과 검소의 습관을 들이고 솔선수범하는 진정한 리더로 거듭날 때, 여러분은 피터 드러커가 전하고자 하는 ‘성과를 내는 경영 리더’의 모습으로 스스로 변화할 동기를 발견하게 될 것이다. 짐 콜린스가 드러커와의 대화에서 단 30초 만에 영감을 받고 스스로 변화해야 할 이유를 깨달은 것처럼….
겸손과 검소, 진정성을 추구하며 성과를 내는 리더가 되고자 꿈과 야망을 키우는 분들은 반드시 이 책을 머리맡에 두고 거듭 정독해보길 권한다.

<b>어떻게 ‘성과를 내는 경영 리더’가 되는가<br/>지식작업자를 위한 변화와 혁신의 5가지 법칙! </b><br/><br/>이 책의 주제는 성과를 내는 능력을 향상시키기 위한 자기관리 방법이다. 피터 드러커는 일의 효율을 높이고 목표를 달성하는 데 타고난 사람은 없다고 강조한다. 지능 지수나 단순한 성실성, 방대한 지식이 곧 성과로 이어지지 않는다는 것이다. 학력과 인품이 높은데도 ‘일머리’는 부족한 사람들이 너무나 많다. 낭비 없이 시간을 관리하는 방법, 최대한으로 공헌하는 방법, 나만의 강점을 최대한 생산적으로 활용하는 방법, 업무의 우선순위를 결정해 중요한 것부터 해결하는 방법, 그리고 이를 바탕으로 목표를 달성하고 성과를 내는 효과적인 의사결정을 내리는 법. 이 다섯 가지 방법이 일 잘하는 사람으로 거듭나는 변화와 혁신의 법칙이다. <br/><br/>시간만큼 유한한 자원은 세상에 없다. 시간이 어디에 쓰이고 있는지 기록하고 분석하는 절차는 일의 낭비적인 요인을 제거하는 가장 빠른 길이다. 이는 업무뿐만 아니라 인간관계와 사회적인 활동에도 마찬가지로 적용된다. 두 번째 단계는 내가 어디까지, 무엇을 할 수 있는지 ‘공헌’에 대해 스스로에게 질문하는 것이다. 효율을 넘어 성과로 이어지는 이 질문을 통해 근로자는 수단을 넘어 목적과 목표를 중심으로 업무를 바라보게 된다. 세 번째 단계는 누구에게나 주어진, 타고난 강점을 활용해 자기실현과 조직의 기회를 연결하는 것이다. 누구나 가장 잘할 수 있는 일, 가장 즐겁게 할 수 있는 일이 있고 이를 파악하고 업무와 연관시키는 거시적인 시각이 필요하다. 그다음은 중요한 것부터, 우선순위부터 해결하는 것이다. 누구나 중요하다는 사실을 알고는 있지만 실천하기는 어렵다. 많은 지식을 정보로 활용하는 지식작업자로서는 더더욱 쉽지 않는 이 단계에서는 오히려 정보 자체보다 결단, 목적을 좇는 리더십이 중요하다. 이러한 과정을 통해 가장 합리적이고 효과적인 의사결정을 내리는 방법을 경영인은 지속적인 자기계발을 통해 습득해 나가야 한다. 지식과 기술 자체가 아니라 새로운 작업 습관을 늘 갱신해야 한다는 것은 일과 자기관리에 대한 대원칙이기도 하며, 피터 드러커가 이 책을 통해 궁극적으로 전하고자 하는 메시지이기도 하다.<br/><br/>이론과 경험을 두루 갖춘 석학이자 컨설턴트인 피터 드러커의 면모는 제너럴 모터스에 대한 컨설팅 경험과 알프레드 슬로언 2세와의 만남, AT&T와 시어도어 베일에 관한 연구, 제너럴 일렉트릭과 IBM 등과 함께한 사례를 통해 생생히 드러나고 있다. 마셜 계획에 민간인으로 참여하면서 군에서 경험한 사례, 인적 자원 평가에 대한 조지 마셜, 조지 패튼, 그리고 드와이트 아이젠하워, 루스벨트, 케네디, 린든 존슨 등과의 에피소드와 고찰은 독자에게 읽는 재미마저 선사하고 있다. <br/><br/><b>성과를 내는 능력은 습득해야 한다<br/>진정한 경영 리더로 이끄는 지혜와 통찰</b><br/><br/>오늘날 누군가의 목표달성 능력이 높거나 낮다는 판단은, 조직에서 목표를 달성할 수 있는 능력, 그리고 경영자로서 목표를 달성할 수 있는 능력 유무에 달려 있다. 누구나 일을 하는 한, 이 목표달성 능력은 개인의 성취감과 자존감, 자아실현에도 필수 요소이다. 근로자가 보수를 받는 이유는 목표달성 능력을 갖추고, 성과를 내고 있기 때문이다. 자신뿐 아니라 다른 사람들의 성과에 책임을 지는 경영자이든, 오직 자신의 성과에만 책임을 지는 개인으로서 공헌하는 전문가이든 말이다. 목표달성 능력이 없다면 그 일을 하는 사람이 아무리 지능이 높고 지식이 풍부하다 해도, 그리고 아무리 많은 시간을 들인다 해도 성과가 나지 않는다. 지능, 상상력, 그리고 지식은 분명 일과 직업적 성공의 필수 요소이다. <br/><br/>그러나 지능, 상상력, 그리고 지식 그 자체는 성과의 한계를 설정할 뿐이라고, 피터 드러커는 이 책의 서두에서부터 강조한다. 실제 작업 활동과 행동에 적용되지 않는 위대한 지혜는 무의미한 데이터에 지나지 않는다. 따라서 지식작업자는 육체노동자가 할 필요가 없는 일을 해야만 한다. 바로 성과를 내는 능력이다. 그리고 그 성과를 내는 능력은 타고나는 것이 아니라 꾸준한 실천을 통해 습관으로 만들어갈 수 있다. 성과를 내는 능력은 결국 자기수련에 있는 것이다. 수십 년 전 피터 드러커가 정리한 이 주장은 여전히 수많은 경제경영서를 통해 반복되고 회자되고 있다. 이 책을 읽지 않고도 목표를 달성하고 성과를 낼 수는 있다. 그러나 경영학 고전인 이 책의 마지막 책장을 덮고 나면 성과를 내는 일은 어느새 습관이 되기 시작할 것이다.