‘어떤 성과를 내야 하는가?’라는 질문에 답하는 것은 거의 항상 한 개의 긴급 과제를 담고 있다. 그러나 목표를 달성하는 경영자는 자신의 자원을 분산하지 않는다. 그들은 모든 일이 가능해도 한 가지 과업에 집중한다. 만약 그들이 업무 전환에 탁월한 극소수에 속하여 최선을 다한다 해도 그들은 두 가지 업무만 선택한다. 나는 한 번에 두 가지 이상의 일에 매달리면서 목표를 달성하는 경영자를 만난 적이 한 번도 없다. 따라서 목표를 달성하는 경영자는 성과를 내야 하는 일이 무엇인지 물은 뒤, 우선순위를 정하고 그 일에 집중해야 한다. 최고경영자에게 해당하는 우선 과업은 회사의 사명使命을 재정의하는 일이다. 사업부장이라면 본사와의 관계를 재정립해야 하고, 그 외의 일들은 아무리 중요하고 급하다고 해도 뒤로 미루어야 한다.
--- p.15 ~16, 「필요한 지식을 습득하라」 중에서

40여 년 전 『뉴요커New Yorker』에 이런 만화가 실렸다. 사무실 문에는 ‘에이잭스 비누회사, 영업부장 찰스 스미스’라는 팻말이, 벽면에는 ‘생각하라’는 말이 쓰여 있는 대형 액자만 걸려 있다. 사무실에서는 스미스 부장이 책상 위에 다리를 올려놓은 채 천장을 향해 담배 연기를 내뿜고 있다. 사무실 밖을 지나가던 나이 든 두 사람 가운데 하나가 다른 사람에게 이렇게 말한다. “스미스 부장이 지금 비누 생각을 하고 있는지 우리가 어떻게 알 수 있지?” 맞는 말이다. 우리는 지식노동자가 무슨 생각을 하고 있는지 알 도리가 없다. 생각이야말로 지식노동자의 고유 업무다. 생각하는 것이 곧 지식노동자의 ‘일’이다.
--- p.36, 「목표를 달성하는 경영자가 필요한 이유」 중에서

목표 달성 능력은 다른 말로 하면 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 그리고 실행 능력은 믿을 수 없을 정도로 단순하다. 심지어 일곱 살짜리 아이도 그 실체를 이해할 수 있다. 그러나 실행 능력을 충실히 유지하는 것은 무척 어렵다. 구구단을 익힐 때처럼 몸에 익혀야 한다. 다시 말해 ‘6×6=36’이 무의식적이며 조건반사적으로 확실히 몸에 밸 때까지 지겹도록 반복해야 한다. 실행 능력은 연습과 반복으로만 익힐 수 있다. 내가 어렸을 때 나이든 피아노 선생이 언짢은 기색으로 해준 말은 모든 실행 능력에 적용된다.
--- p.63, 「목표 달성 능력은 배울 수 있는가」 중에서

시간은 가장 희소한 자원이다. 따라서 시간을 관리하지 못하면 아무것도 관리하지 못한다. 게다가 자기 시간을 분석하는 것은 자신의 업무에서 무엇이 정말 중요한지 생각하게 하는 간단하면서도 체계적인 방법이다. “너 자신을 알라”와 같은 지혜로운 처방은 죽음을 피할 수 없는 인간에게는 불가능할 정도로 어렵다. 그러나 모든 사람은 자신이 원한다면 “너 자신의 시간을 알라”라는 명제는 얼마든지 따를 수 있고, 결과적으로 조직에 공헌하는 목표 달성 능력의 길로 갈 수 있다.
--- p.105, 「자유 재량 시간을 통합하라」 중에서

목표를 달성하는 사람은 언제나 회의를 시작하면서 회의의 구체적 목적과 회의를 통해 달성해야 할 공헌에 대해 설명한다. 그는 회의가 목적에 맞게 진행되도록 유념한다. 그는 정보를 알려주려는 목적으로 소집된 회의가 참석자 모두의 멋진 아이디어를 소개하는 ‘자유 토론’으로 변질되는 것을 허용하지 않는다. 반면 다른 사람들의 생각과 아이디어를 듣기 위해 소집한 회의가 참석자들 가운데 어느 한 사람의 단순한 발표회가 되지 않도록 주의를 기울이고, 참석자 모두에게 도전 의식을 불러일으킬 수 있도록 진행해야 한다고 믿는다. 회의가 끝날 무렵에는 항상 회의 시작에서 밝힌 목적을 재확인하고, 최종 결론을 본래 회의 목적에 맞도록 연계한다.
--- p.132, 「목표를 달성하는 생산적인 회의」 중에서

목표를 달성하는 경영자는, 평범한 사람이라도 둘만 모이면 우수한 사람과 같은 성과를 올린다고 착각하지 않는다. 목표를 달성하는 경영자는 평범한 두 사람이 평범한 한 명보다도 못하다는 사실을 안다. 평범한 두 사람은 그저 각기 다른 사람이 갈 길에 끼어들 뿐이다. 목표를 달성하는 경영자는 능력이란 성과를 올리는데 구체적으로 적용되어야 한다는 걸 안다. 그들은 일반적으로 ‘좋은 사람’에 대해서는 절대로 말하지 않지만, 어떤 한 가지 일을 ‘잘하는’ 사람에 대해서는 항상 입에 올린다. 목표를 달성하는 경영자는 한 가지 일에 강점을 가진 사람을 찾고, 뛰어난 성과를 올릴 수 있는 사람을 직무에 배치한다.
--- p.161, 「강점을 기준으로 배치하라」 중에서

의사결정은 판단이다. 여러 대안 가운데 하나를 선택하는 것이다. 의사결정이 올바른 것과 잘못된 것 사이의 선택인 경우는 드물다. 그것은 기껏해야 ‘거의 올바른 것’과 ‘거의 잘못된 것’ 사이의 선택이다. 보통 어느 쪽이 다른 쪽보다 조금이라도 더 낫다고 말하기 어려운 두 가지 행동 사이의 선택이다. 의사결정에 관한 대부분의 책들은 ‘먼저 사실을 파악하라’고 조언한다. 그러나 목표를 달성하는 경영자들은 의사결정이 사실에서 출발하지 않는다는 것을 알고 있다. 경영자는 자신의 견해로부터 출발한다. 그러나 그런 견해들은 검증되지 않은 가설에 불과하므로 현실과 비교해서 검증받지 않으면 가치가 없다. 무엇이 사실인지 결정하려면 우선 타당성 기준, 특히 적절한 평가 기준이 필요하다. 그것이 목표를 달성하는 의사결정의 요점이면서 대개 논쟁의 핵심이기도 하다.
--- p.240, 「목표를 달성하는 의사결정은 어떻게 하는가」 중에서

목표를 달성하는 의사결정자가 마지막으로 해야 할 질문은 다음과 같다. ‘이것은 정말 의사결정이 필요한 일인가?’ 언제나 선택할 수 있는 한 가지 대안은 어떤 의사결정도 하지 않는 것이다. 모든 의사결정은 외과수술과 같다. 외과수술은 육체라는 시스템에 대한 하나의 간섭이므로 언제나 쇼크사라는 위험을 동반한다. 훌륭한 외과의사가 불필요한 수술을 하지 않는 것처럼 목표를 달성하는 의사결정자는 불필요한 의사결정을 하지 않는다. 다양하고 우수한 외과의사들처럼 의사결정자의 유형은 저마다 다르다. 어떤 사람은 한층 대담하고, 어떤 사람은 남달리 보수적이다. 그러나 불필요한 의사결정을 하지 않는다는 원칙에서는 대부분 일치한다.
--- p.256, 「목표를 달성하는 의사결정은 어떻게 하는가」 중에서

적어도 과거 육체노동자는 경제적 목적만 있었기 때문에 경제적 보상만으로 만족한다고 믿었다. 그러나 그런 생각은 인간관계 학파가 밝힌 것처럼 사실과는 거리가 멀다. 임금이 최저생활 수준을 넘어선 순간 그것은 더 이상 사실이 아니다. 지식노동자 역시 경제적 보상을 요구한다. 보상 부족은 문제가 된다. 그러나 금전적 보상만으로는 충분치 않다. 지식노동자에게는 기회, 달성, 자기실현, 가치가 필요하다. 지식노동자는 스스로를 목표 달성 경영자로 만들 때에만 이런 만족을 얻을 수 있다. 오직 목표를 달성하는 경영자만이 이 사회에 필요한 두 개의 요구, 즉 개인의 공헌을 기대하는 조직의 요구와 자신의 목적 달성을 위한 도구로 조직을 활용하는 개인의 요구를 조화시킬 수 있다. 목표 달성 능력은 배워야 한다.

<b>지식근로자를 위한 변화와 혁신의 5가지 법칙! <br/>일 잘하는 사람은 타고나는 것이 아니라 만들어진다 </b><br/><br/>이 책의 주제는 목표달성 능력을 향상시키기 위한 자기관리 방법이다. 피터 드러커는 일의 효율을 높이고 목표를 달성하는 데 타고난 사람은 없다고 강조한다. 지능 지수나 단순한 성실성, 방대한 지식이 곧 성과로 이어지지 않는다는 것이다. 학력과 인품이 높은데도 ‘일머리’는 부족한 사람들이 너무나 많다. 낭비 없이 시간을 관리하는 방법, 최대한으로 공헌하는 방법, 나만의 강점을 최대한 생산적으로 활용하는 방법, 업무의 우선순위를 결정해 중요한 것부터 해결하는 방법, 그리고 이를 바탕으로 목표를 달성하는 효과적인 의사결정을 내리는 법. 이 다섯 가지 방법이 일 잘하는 사람으로 거듭나는 변화와 혁신의 법칙이다. <br/><br/>시간만큼 유한한 자원은 세상에 없다. 시간이 어디에 쓰이고 있는지 기록하고 분석하는 절차는 일의 낭비적인 요인을 제거하는 가장 빠른 길이다. 이는 업무뿐만 아니라 인간관계와 사회적인 활동에도 마찬가지로 적용된다. 두 번째 단계는 내가 어디까지, 무엇을 할 수 있는지 ‘공헌’에 대해 스스로에게 질문하는 것이다. 효율을 넘어 성과로 이어지는 이 질문을 통해 근로자는 수단을 넘어 목적과 목표를 중심으로 업무를 바라보게 된다. 세 번째 단계는 누구에게나 주어진, 타고난 강점을 활용해 자기실현과 조직의 기회를 연결하는 것이다. 누구나 가장 잘할 수 있는 일, 가장 즐겁게 할 수 있는 일이 있고 이를 파악하고 업무와 연관시키는 거시적인 시각이 필요하다. 그다음은 중요한 것부터, 우선순위부터 해결하는 것이다. 누구나 중요하다는 사실을 알고는 있지만 실천하기는 어렵다. 많은 지식을 정보로 활용하는 지식근로자로서는 더더욱 쉽지 않는 이 단계에서는 오히려 정보 자체보다 결단, 목적을 좇는 리더십이 중요하다. 이러한 과정을 통해 가장 합리적이고 효과적인 의사결정을 내리는 방법을 경영인은 지속적인 자기계발을 통해 습득해 나가야 한다. 지식과 기술 자체가 아니라 새로운 작업 습관을 늘 갱신해야 한다는 것은 일과 자기관리에 대한 대원칙이기도 하며, 피터 드러커가 이 책을 통해 궁극적으로 전하고자 하는 메시지이기도 하다.<br/><br/>이론과 경험을 두루 갖춘 석학이자 컨설턴트인 피터 드러커의 면모는 제너럴 모터스에 대한 컨설팅 경험과 알프레드 슬로언 2세와의 만남, AT&T와 시어도어 베일에 관한 연구, 제너럴 일렉트릭과 IBM 등과 함께한 사례를 통해 생생히 드러나고 있다. 마셜 계획에 민간인으로 참여하면서 군에서 경험한 사례, 인적 자원 평가에 대한 조지 마셜, 조지 패튼, 그리고 드와이트 아이젠하워, 루스벨트, 케네디, 린든 존슨 등과의 에피소드와 고찰은 독자에게 읽는 재미마저 선사하고 있다. <br/><br/><b>누구나 배울 수 있는 목표달성 능력, 습관과 실천이 답이다</b><br/><br/>오늘날 누군가의 목표달성 능력이 높거나 낮다는 판단은, 조직에서 목표를 달성할 수 있는 능력, 그리고 경영자로서 목표를 달성할 수 있는 능력 유무에 달려 있다. 누구나 일을 하는 한, 이 목표달성 능력은 개인의 성취감과 자존감, 자아실현에도 필수 요소이다. 근로자가 보수를 받는 이유는 목표달성 능력을 갖추고 있기 때문이다. 자신뿐 아니라 다른 사람들의 성과에 책임을 지는 경영자이든, 오직 자신의 성과에만 책임을 지는 개인으로서 공헌하는 전문가이든 말이다. 목표달성 능력이 없다면 그 일을 하는 사람이 아무리 지능이 높고 지식이 풍부하다 해도, 그리고 아무리 많은 시간을 들인다 해도 성과가 나지 않는다. 지능, 상상력, 그리고 지식은 분명 일과 직업적 성공의 필수 요소이다. 그러나 지능, 상상력, 그리고 지식 그 자체는 성과의 한계를 설정할 뿐이라고, 피터 드러커는 이 책의 서두에서부터 강조한다. 실제 작업 활동과 행동에 적용되지 않는 위대한 지혜는 무의미한 데이터에 지나지 않는다. 따라서 지식근로자는 육체노동자가 할 필요가 없는 일을 해야만 한다. 바로 목표달성 능력이다. 그리고 그 목표달성 능력은 타고나는 것이 아니라 꾸준한 실천을 통해 습관으로 만들어갈 수 있다. 수십 년 전 피터 드러커가 정리한 이 주장은 여전히 수많은 경제경영서를 통해 반복되고 회자되고 있다. 이 책을 읽지 않고도 목표를 달성할 수는 있다. 그러나 경영학 고전인 이 책의 마지막 책장을 덮고 나면 목표달성은 어느새 습관이 되기 시작할 것이다.