J는 대학원을 마치고 어렵게 들어간 첫 직장에서 2년간 일한 후 이직을 앞두고 있었다. 첫 직장에서는 그저 열심히 일했지만 마냥 쉽지만은 않았고, 이직 후에는 정말 일을 잘하고 싶다고 했다. 사실 일 자체의 어려움이 문제는 아니었다. 명확하게 지시가 내려진 일은 큰 차질 없이 수행해낼 수 있었고, 입사한 지 반년 만에 한 직급 승진도 했다. 그런데 직급에 걸맞게 알아서 할 일을 찾고, 상사와 제때 적절히 소통하고, 가끔씩 후배들을 이끄는 역할도 해야 하는데, 그냥 자기 일을 해내는 것만큼 쉽지 않았다고 했다. (중략)
J는 그럴 때마다 상사나 선배들의 가이드를 받고 싶었지만, 제때 제대로 받기 어려워서 혼자 알아서 판단한 경우가 많았다고 했다. 그러던 중에 알고 지내던 헤드헌터의 제안을 받았다. 새로운 마음으로 다시 시작하기 위해 이직을 결심하고 잠깐의 휴식을 갖기로 했
다. 그 휴식 기간에 나눈 얘기를 정리한 것이 이 책의 내용이다.
--- p.7~8, 「프롤로그」 중에서

일을 못하는 사람은 대체로 다음의 세 가지 중 하나 이상의 경우에 해당한다. 첫째, 자기 자신을 쓸데없이 괴롭히거나 업신여긴다. 둘째, 다른 사람을 이해하거나 그 입장이 되어보려고 하지 않는다. 셋째, 엉뚱한 일을 엉뚱한 시간과 장소에서 엉뚱하게 하고서 자신은 최선을 다했다고 생각한다. 간단히 말하면 나와 남과 일 가운데 최소한 하나 이상을 잘못 다룬다. 세 가지를 다 잘못하면 그건 말할 필요도 없고, 셋 중 하나 또는 둘을 놓치면 아래 그림과 같은 마음 상태가 된다. 그 결과가 좋지 않으리라는 것은 쉽게 예상할 수 있다. 나와 남과 일, 이 세 가지가 직장에서 살아남고 발전하기 위한 모든 것이다.
--- p.30~31, 「1. 일과 직장, 직장에서 살아남고 발전하기 위한 3가지 축」 중에서

진정한 자부심을 가지려면 자기 자신을 어떻게 대해야 할까? 한마디로 말하면 자기 자신을 사랑해야 한다. 두 마디로 얘기하면 자기 자신을 귀하게 여기고 소중하게 다루는 것이고, 그렇게 하려면 이 세 가지를 기억하면 된다. 첫째, 자신을 너무 괴롭히지 마라. 둘째, 자신을 함부로 업신여기지 마라. 셋째, 꾸준히 스스로를 도와라. 당연한 얘기이고, 아주 쉬운 얘기처럼 느껴질 수 있다. 과연 그럴까? (중략)
자신에게도 마찬가지다. 일중독이라는 것이 꼭 오랜 시간 일을 붙잡고 있는 것만은 아니다. 직접 일하는 시간 외에도 때와 장소를 가리지 않고 모든 상황을 강박적으로 일과 관련시켜 생각한다면, 그게 바로 일에 대한 집착이고 일중독이다. 그렇게 되면 일을 객관적으로 바라보지 못한다. 세상을 두루 균형 있게 바라보고, 자신에게 최상의 컨디션을 제공하고, 주변 여건이 자신의 일과 조화롭도록 만들어야 하는데, 그렇지 않으면 일의 결과가 좋을 수 없다. 일의 결과가 나쁘니까 더 일에 집착하고 몰두하는 악순환의 고리에서 헤매다가 결국 번아웃(burn-out)에 빠지고 만다.
--- p.73~75, 「2. 나를 중심으로 _ 천상천하 유아독존, 다. 진정한 자부심, 자기 자신을 사랑하기」 중에서

‘얀테의 법칙(Janteloven)’이라는 것이 있다. 북유럽 사람들에게 일종의 금언 같은 것이다. 악셀 산데모세(Aksel Sandemose)의 1933년 소설 《도망자, 지나온 발자취를 다시 밟다(En flyktning krysser sitt spor)》에서 얀테라는 가상의 마을 사람들의 십계명으로 처음 등장했는데, 북유럽 사람들이 갖고 있는 기질을 잘 표현해서 유명해졌다고 한다. 내용은 이렇다.

첫째, 당신이 특별하다고 생각하지 마라.
둘째, 당신이 다른 사람들처럼 선하다고 생각하지 마라.
셋째, 당신이 다른 사람들보다 똑똑하다고 생각하지 마라.
넷째, 당신이 다른 사람들보다 더 낫다고 확신하지 마라.
다섯째, 당신이 다른 사람들보다 더 많이 안다고 생각하지 마라.
여섯째, 당신이 다른 사람들보다 더 중요하다고 생각하지 마라.
일곱째, 당신이 뭔가를 잘한다고 생각하지 마라.
여덟째, 다른 사람들을 비웃지 마라.
아홉째, 누구든 당신에게 관심을 갖는다고 생각하지 마라.
열째, 다른 사람들을 가르칠 수 있다고 생각하지 마라.

함부로 나대지 말라고 협박하는 것처럼 들린다. (중략)
현지의 한 교수는 ‘얀테의 법칙’을 전통적 소작농의 태도로 설명하면서 “서로 자랑하고 비교하기보다는 포용하는 것이 중요한데, 누군가를 포용하고 싶어도 그 사람이 동등한 존재일 때만 가능하다. 누군가 더 지배적 위치에 서기 시작하면 놀림감이 되거나 비웃음
을 당하거나 무리에서 배척당한다. 이를 ‘반(反)우월 전략’이라고 하는데, 그렇게 해서 더 평등한 사회를 유지하는 것”이라고 설명했다. 이를 들은 J는 “우리는 소작농들이 아니잖아요? 회사에서는 모든 사람이 평등한 것이 아니라 계급과 역할이 있고, 누구나 더 능력 있고 뛰어나 보이려고 애쓰는 곳이 아닌가요?”라고 했다. 자기라면 도저히 그렇게 살 수 없고, 그렇게 살아서도 안 될 것 같다면서.
--- p.113~116, 「2. 남과 함께 _ 역지사지, 얀테의 법칙 - 당신은 특별하지 않다」 중에서

일을 대하는 두 번째 방법은, 일을 잘 따져서 하는 것이다. 돈을 현명하게 쓰려면 꼭 필요한 곳에 쓰고, 필요 없는 곳에는 낭비하지 않아야 한다. 그리고 돈을 쓸 때는 효과와 효율을 따져서 쓴다. 일도 마찬가지다. 해서 효과가 있는 일을 하고 해봐야 소용없는 일에 시간과 노력을 낭비하지 않아야 한다. 해봐야 소용없는 일이란, 통제 가능하지 않고 결과가 검증 가능하지 않은 일이다. (중략)
‘3요?’라는 말이 오르내린다. 상사가 일을 시키면 “왜요? 지금요? 제가요?”라고 되묻는 신입사원들을 비꼬는 얘기다. 그런데 그 ‘3요?’가 사실 일을 제대로 따지는 핵심이다. 먼저 “왜요?”라고 묻는 것은, 꼭 해야 할 일인가, 즉 리즈닝(reasoning)을 따지는 것이다. 이 일이 상위목표에 부합한 것인지, 정당하고 꼭 필요한 일인지, 하지 않으면 안 되는 일인지를 묻는 것이다. “지금요?”는 타이밍(timing)에 관한 것이다. 절차적 정당성을 갖추고 있는가? 일을 하기 위한 환경이 성숙하고 조건이 부합하는가? 시기적으로 적합한가를 묻는 것이다. “제가요?”는 포지셔닝(positioning)에 관한 질문이다. 다른 사람이 아닌 내가 다른 일이 아닌 이 일을 하는 것이 가장 효율적인가? 역할 분담이 공정하게 이루어져 있고 동료들과 협력할 수 있는지 묻는 것이다.
신입사원들이 그런 질문을 하는 것은 잘못된 것이 아니라 꼭 필요한 질문을 하는 것인지도 모른다. 문제는 그 질문들을 자신에게 하지 않고 남에게 따지듯이 하는 데 있다. 상사가 이 질문들에 답을 제대로 하지 않으면 나는 일을 하지 않겠다는 암묵적인 선언처럼 되어서는 곤란하다. 스스로 질문해서 답을 구해야 한다. 상사에게 하는 질문도 스스로 답을 찾기 위해 도움을 구하는 것이 되어야 한다. 어쨌든 ‘3요?’가 사람들 입에 회자되는 것은 리즈닝, 타이밍, 포지셔닝을 제대로 갖추지 못한 채 일을 시키고 일을 진행하는 경우가 많기 때문일 것이다.
--- p.197~199, 「4. 행복하게 일하기 _ 진인사대천명, 다. 일의 천(天)과 지(地)」 중에서

아예 경력을 바꾸거나 이직을 생각하는 것은 새로운 시도일까? 지금의 일을 포기하고 최선을 다하지 않는 것일까? 단정적으로 말하기는 어렵다. 때로는 불가피할 수도 있고, 가끔 그런 생각을 하는 편이 지금의 일에 도움이 될 수도 있다. 다만 그것은 응시료를 내는 정도의 시도보다는 변화가 크고 그 영향도 클 것이다. 실패하지 않도록 훨씬 신중해야 할 필요가 있다.
어떤 일의 결과는 아주 많은 요소들이 복합적으로 작용해서 얻어지는 것이다. 일을 하는 사람의 실력과 노력이 제일 중요하지만, 어쩌면 그보다 더 중요한 것이 그 일을 둘러싼 환경, 그중에서도 함께하는 사람들, 회사의 조직적인 뒷받침 같은 것들이다. 사람이든 조직이든 합이 맞아야 한다. 조화를 이뤄야 한다고 할 수도 있고, 상호 도움이 되어야 한다고 할 수도 있다.
이직을 생각할 때는 함께 일하는 사람들과 맺은 관계, 그리고 조직의 시스템과 분위기 이런 것들이 내 역량과 조화를 이뤄서 서로 북돋고 있는지, 아니면 서로 맞지 않아서 깎아내리고 있는지를 먼저 생각해야 한다. 원래 조직에서 잘한 일이 내가 잘한 것인지, 조직의 환경과 시스템의 뒷받침을 잘 받아서 잘한 것인지 분간하기는 쉽지 않다. 이 부분을 잘못 판단해서 어디서나 잘할 수 있다고 쉽게 생각하고 옮겼다가 실패한 사례는 부지기수로 많다. 펀드매니저나 영업사원, 심지어는 개발자, 연구원들도 마찬가지다. 주변과의 입체적인 관계나 조직적 뒷받침을 어떻게 받았는지, 옮긴 후에도 계속 받을 수 있는지 또는 더 잘 받을 수 있는지, 없다면 대안이 있는지 숙고해야 한다.