품목정보
발행일	2013년 02월 28일
쪽수, 무게, 크기	296쪽 \| 442g \| 15322420mm
ISBN13	9788997729067
ISBN10	8997729063

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저자 소개 (2명)

석유 굴착 노동자를 소재로 한 이런 우화가 있다. 해상 구조물에서 일하던 남자가 눈을 떠 보니 작업장이 온통 불길에 휩싸여 있었다. 그에게는 2가지 선택밖에 없다. 불에 타 죽든지 아니면 얼음장 같이 차가운 북해로 뛰어드는 것이다. 그는 후자를 택하고 운 좋게도 살아남아 구조된다. 발밑까지 화마가 닥치지 않고서야 죽기를 각오하고 바다로 뛰어들 사람은 없을 것이다. 마찬가지로 사업이 잘되고 있고 현 상태에 만족하고 있는데 근본적 변화를 시도하는 리더는 거의 없다. 하지만 문제는 사업이 잘되고 있을 때조차 보이지 않는 곳에서는 이미 불길이 일렁이고 있다는 점이다. 아직 눈치채지 못했다 하더라도 불이 붙은 그 문제는 결국 회사의 커다란 골칫거리로 대두될 것이다. 당신은 그 불길이 회사를 완전히 삼킬 때까지 기다렸다가 공황 상태에 빠질 것인가? 아니면 회사의 모든 직원이 눈을 크게 뜨고 살피다가 연기가 보이는 즉시 모두에게 알리는 기업 문화를 조성할 것인가?--- 혁신은 당신과 함께 시작된다

순응은 안주하는 문화의 전형적인 징후다. 관리자가 공공연하게 팀원들에게 내가 시키는 대로 하라고 말하는 경우는 드물다. 하지만 관리자가 결과를 내놓아야 한다는 압박에 시달리고 있으면, 그의 태도에서, 기대에서, 반응에서 팀원들은 메시지를 읽어낸다. 관리자의 신호는 크고 똑똑하게 들리며 팀원들은 그의 리드를 따른다.---세 종류의 문화, 당신의 회사는?

회사 죽이기는 참여자들이 경쟁자의 눈을 통해 스스로를 분석하게 하므로 훨씬 더 강력한 효과가 있다. 회사 죽이기는 회사 밖의 시선을 경험하게 하여 완전히 새롭고 낯선 시각에서 세상을 보게 해 준다. 경쟁자의 각도에 서게 되면 자신의 ‘강점’이나 ‘기회’가 덜 드러날까 봐 걱정할 필요는 없다. 회사 죽이기는 현재 게임을 얼마나 잘하고 있는가에 관해서 훨씬 더 현실적인 시각을 제공한다.---회사를 죽여라

당신이 참석하거나 주재하는 대부분의 회의에서 실제로 무슨 일이 일어나는지 객관적으로 생각해 보자. 사람들이 열정적으로 회의에 오고 싶어 하는가? 다들 적극적으로 참여하고 의견을 말하는가? 참석자들은 회의 주제에 집중하는가, 아니면 다른 사람이 얘기할 때 몰래 휴대 전화를 보거나 문자를 보내거나 이메일에 답장하는가? 이런 행동이 무례하다는 것쯤은 모두가 알지만, 매일 요구되는 업무를 따라가려다 보니 선택의 여지가 없다고 느끼게 된다. 끝없이 밀려드는 정보와 데이터 요청은 회의가 끝날 때까지 기다려 주지 않는다. 내가 아는 어떤 임원들은 자신의 이메일을 차분히 볼 수 있는 시간은 안전하게 회의에 붙잡혀 있을 때뿐이라고까지 말한다. 책상에 있거나 전화를 받을 수 있는 상황이면 팀원들이 온갖 사항에 승인을 요구하러 오기 때문이다.---규칙이 줄어들면 성과는 늘어난다

이제는 소프트 스킬이 새로운 하드스킬이다. 이런 징후는 사방에서 감지되고 있다. 과거에는 ‘글로벌 지식’같은 것이 리더의 필수 덕목이었다. 글로벌 지식은 여전히 중요하지만 많은 CEO와 리더들은 이제 비즈니스 역량 중에 창의성과 창의적 문제 해결력이 가장 중요하다고 역설한다. 한동안 모든 경제적 딜레마의 가장 확실한 해결책은 비용 삭감으로 간주했고 그런 시절에는 대담한 의사 결정자가 필요했다. 과감하게 공장 문을 닫고 직원들을 해고할 수 있는 사람 말이다. 그러나 33개 산업 분야의 60개국 CEO들을 직접 대면 인터뷰한 IBM의 ‘글로벌 CEO 조사’에 따르면, 오늘날 CEO들은 향후 5년간의 성공을 위해 가장 중요한 리더십 자질이 창의성이라고 말했다.---새로운 시대가 원하는 역략

산업 군이나 회사의 종류에 따라 원하는 기업 태도가 조금씩 다를 것이다. 아무 데나 다 맞는 기업 태도도 없다는 점을 기억하자. 하지만 개발하고 싶은 태도를 의식적으로 고른 후, 그것을 육성할 조치를 취해야 한다는 점을 명심하자. 사람은 누구나 순응하도록 만들어져 있고 주변 사람들이 보내는 신호를 해독해서 그들의 태도를 받아들인다. 회사가 바라는 태도를 드러내 놓고 홍보하지 않는다면 회사의 문화는 다른 것들에 의해 결정될 것이다. 긍정적이고 격려하는 태도가 없는 곳에는 부정적 태도가 뿌리를 내려 당신의 노력을 방해할지도 모른다.---싱크잉크의 기업 태도

변화는 하룻밤에 이뤄지지 않는다. 우리 일 중에서 가장 어려운 것은 사람들에게 변화를 일으키고 유지할 힘이 스스로에게 있다는 것을 설득하는 일이다. 이게 왜 그렇게 어려운 것일까? 이 회사의 경우 직원들은 자기 시간을 마음대로 제어할 수 없다고 느끼고 있었다. 그러니 자신이 다른 동료의 행동을 제어할 수 있다고 하면 어떻게 믿겠는가? 그럼에도 불구하고 첫 번째 작은 거인들을 실천하면서 참여자들은 우리가 하는 얘기가 사실일지도 모른다고 믿기 시작했다. 행동으로 보여 줌으로써 다른 이들의 행동을 자극할 수 있고 자율권을 줌으로써 더 나은 성과를 얻을 수 있다고 말이다.

---잠든 거인을 새롭게 깨우다

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혁신과 창의성의 시대, “회사를 살리려면 때로 회사를 파괴해야 한다” 변화를 끌어안고 주도하여 생각하는 회사, 싱크잉크(Think Inc.)로 변화하라! 기업은 혁신을 원하지만 왜 항상 제자리에 머물러 있는가 혁신적 회사란 그 정의상 리스크를 포용하고 스마트 리스크에 대해서는 보상하는 곳이다. 생각하라고 권장 받고 생각하라고 ‘돈을 받는’ 곳이다. 의심하고 도전하고 실험하라고 말하는 곳이다. 그런 곳을 이 책에서는 생각하는 회사, 즉 싱크잉크(Think Inc.)라고 부른다. 싱크잉크는 싱크탱크처럼 창의적으로 생각하는 사람들이 가득한 이상적 회사를 지칭하기 위해 이 책의 저자가 만든 조어이다. 혁신 정신을 고취하고 실행에 옮기려면 먼저 좀비 회사를 싱크잉크로 변화시켜야 한다. 좀비 회사는 아무 생각 없이 현 상태를 따르지만 싱크잉크는 탐구심, 호기심, 주인 의식, 창의적 문제 해결, 독립성을 고취하고 장려한다. 싱크잉크는 최고위층 경영진부터 말단 사원에 이르기까지 모든 직원이 스마트 리스크를 감행하고 실패에 대한 두려움 없이 최상의 잠재력을 발휘하도록 요구한다. 싱크잉크는 어떤 회사든 모두가 처음부터 의도했던 바로 그 모습이다. 그렇다면 회사는 혁신을 원하면서도 왜 혁신을 실천하지 못할까? 이해하기 쉽게 심장마비를 겪고 나서 건강한 생활 방식을 고수하는 사람을 예로 들어 비교해 볼 수 있다. 심장마비를 겪고 난 후 몸에 좋은 음식을 먹고, 규칙적으로 운동하고, 담배를 끊는 등 건강한 생활을 하는 사람의 비율은 과연 어느 정도일까? 단 20%에 불과하다. 다시 말해 5명 중 4명은 자기 목숨이 달려 있어도 결코 변하지 않는다는 것이다. 다윈은 변화에 대해서 ‘결국 살아남는 것은 가장 강한 종도, 가장 똑똑한 종도 아니라, 변화에 가장 잘 적응한 종’이라고 말했다. 이처럼 변화란 어려운 것이다. 하지만 변화를 가로막는 현 상태를 깨부수기 위해 과감한 조치를 시도하지 않는다면 개인이든, 회사든, 곧 한물간 구식이 되어 버릴 것임이 분명하다. 시간이 지날수록 점점 더 경직되고 리스크를 회피하는 경향의 기업 문화가 늘어나고 있다. 실제로 회사들은 활동을 수량화하고, 효율성을 높이고, 위험을 줄이고, 결과를 측정하기 위해 수많은 복잡다단한 프로세스들을 만들어 냈고, 그 결과 직급에 상관없이 모든 직원이 프로세스만 따라가기에도 버겁다고 느낀다. 요즘 회사원들은 회의, 이메일과 보고서 작성 및 확인, 회사 정책이나 사내 정치 등에 너무 많은 시간을 소모하는 나머지, 장기적 가치 창출에 관해 생각할 시간이나 마음의 여유가 없다. 신중하게 리스크를 감당하는 회사 문화를 정착시킬 힘을 강탈 당해 온 것이다. 대부분 혁신적 사고란 1년에 한 번 전략 계획을 세울 때 파워포인트 슬라이드에 삽입하는 글귀 정도가 되었다. 혁신을 요구해 놓고는 정작 제시된 획기적 아이디어를 그 자리에서 무시해 버린다면 부서나 회사의 사기는 어떻게 되겠는가? 직원들은 이제 검증이 안 된 아이디어는 내놓으면 안 된다고 생각할 것이다. 그러면 아이디어의 통로는 점점 더 좁아질 수밖에 없다. 그동안 리더들이 수많은 프로그램을 새로이 내놓고, 줄기차게 직원들에게 혁신을 요구해 본들 아무 소용이 없었다. ‘내일’의 회사를 창조하기 위해서는 ‘오늘’ 존재하는 나쁜 습관을 깨부수어야 한다. 이것이 회사 죽이기를 먼저 해야만 하는 이유다. 리더가 할 수 있는 것 중에 이보다 더 혁신적인 일은 없을 것이다. 이 책에서는 혁신적이 되고 싶다고 해서 언제나 그 출발점이 혁신은 아니라는 점을 강조한다. 그동안 수많은 회사들이 혁신을 시도했지만 성공적이지 못했던 이유는 흔히 혁신적 정신을 좌절시키는 견고한 습관이나 문화를 갖고 있기 때문이다. 그래서 이런 회사들이 궤도를 수정하기 위해서는 먼저 회사를 죽여야 한다는 말이다. 변화를 끌어안고 주도하여 생각하는 회사, ‘싱크잉크(Think Inc.)’로 변화하라! 끝없이 변하는 비즈니스의 세계에서 효율성을 강조하는 프로세스가 기업의 문화를 누르고 성장 잠재력의 발목을 잡는 수준에 이르렀다. 그러다 보니 비교적 안전한 현 상태에 갇혀 우리는 생각하는 법을 잊어버렸다. 내부 프로세스와 절차에 치중해 큰 그림을 그리거나 가치 있는 일을 할 시간이 거의 남지 않게 되었다. 이런 최악의 상황은 복잡성과 무사안일주의라는 두 가지 악을 만들어 냈다. 이 책은 생각하고 일하는 방식에 대한 혁명을 시작하라는 동원 명령이나 마찬가지다. 하지만 이를 위해서 천편일률적인 변화 운동을 강요하는 것이 아니라, 작은 변화를 만들어 그 파장이 회사 전체로 퍼져 나가게 하라고 말한다. ‘회사 죽이기’라는 방법은 독창적이고 반 직관적이지만, 매우 성공적이다. 당신이 회사 죽이기를 실천하지 않는다면 당신의 경쟁자가 반드시 이를 실천할 것이다. 특히 무사안일주의라는 좀비 직원이 널리 퍼져 있는 회사들에게 창조적인 ‘싱크잉크(Think Inc.)’로 변화하라고 촉구한다. 창의적인 생각은 더 이상 크리에이티브 팀이나 전략가들만의 전유물이 아니다. 호기심이 넘치는 문화를 조성하여 비생산적인 회의에서부터 결론이 없는 전략 보고에 이르기까지 이제껏 표준이라고 여겼던 관행들을 전부 뒤흔들어야 한다. 이 혁명은 우리 속에 잠들어 있는 창조력을 깨워 줄 것이고 궁극적으로는 우리와 회사가 모두 혁신하고 성장할 수 있게 해 줄 것이다. 이 책의 I부에서는 혁신적 사고에 걸림돌이 되는 사항들을 점검하고 전통적 회사 문화의 본질을 구성하는 소극성, 두려움, 순응, 무사안일주의 같은 것들을 확인한다. 그리고 생산성과 효율성을 유지하면서도 창의성과 혁신을 희생하지 않는 새로운 방법들을 알아본다. II부에서는 새로운 조직을 만들기 위한 툴들이 소개된다. 회사 내의 모든 계층에 혁신을 유도할 수 있는 역량과 태도를 키우는 방법이다. 재미있고 효과적인 다양한 실습들이 소개되며 단계별 가이드가 제공된다. “작은 변화의 물결” - 위대함으로 가는 첫걸음 이 책의 ‘회사 죽이기’는 색다른 실습의 일부로서 시뮬레이션에 불과하다. 하지만 이것은 ‘우리가 경쟁자를 어떻게 이길 것인가?’라는 일반적 질문을 ‘경쟁자는 우리를 어떻게 이길 것인가?’라는 질문으로 뒤집어 놓은 것일 뿐이지만 그 효과는 상상 이상이다. 앞의 질문을 던지면 “더 창의적이 되면 되지!”와 같은 판에 박힌 대답이 나올 것이고, 뒤집어 놓은 질문은 사람들이 불편한 진실까지도 인정하게 하는 힘이 있다. 예를 들어 “경쟁사는 운송 센터를 분산시켜 두기 때문에 배송 시간이 우리의 절반밖에 걸리지 않아.”와 같은 대답은 잠재적 문제점이기 때문에 해결할 수 있는 부분이 된다. 그런 의미에서 ‘회사 죽이기’는 단순한 하나의 실습이 아니다. ‘회사 죽이기’란 잠재력을 최대치까지 발휘해 보고 싶은 회사가 위대함으로 가기 위한 첫걸음이다. 혁신은 거기서부터 시작된다. 또한 ‘회사 죽이기’는 회사를 단순히 무생물로만 바라보는 것이 아니라, 사람처럼 숨 쉬고 움직이는 생명체와 같다는 것을 여실히 보여주고 있다. 그래서 ‘회사 죽이기’는 기존의 다양한 혁신 프로그램들이 갖추지 못했던 사람에 대한 접근 방식을 상당히 중요하게 다루고 있다. 회사를 죽이기 위한 다양한 툴들이 목표와 실적을 향상시키기 위한 툴로만 사용되는 것이 아니라, 그 툴을 사용하는 참여자들의 재미를 만끽할 수 있도록 하는 것도 이러한 관점에서 개발되었다고 할 수 있다. 이렇게 ‘회사 죽이기’ 혁신을 시작했다면 그다음으로 강조하고 싶은 것은 위에서 아래로 떨어지는 명령이나 밑에서 위로 올라가는 역삼각형 모델이 아니라 중간에서 위아래로 퍼지는 미들아웃 변화가 필요하다는 것이다. 그 이유는 기업 문화에 가장 많은 기여를 하고 있는 사람들은 중간 단계에 있는 사람들이기 때문이다. 중간 관리자들은 스스로 생각하는 것보다 훨씬 큰 힘을 갖고 있다. 그들은 CEO나 다른 고위 임원 경영자들보다 사업 운영에 더 많이 관여한다. 또 다양한 사람 및 거래처 사람들과 가깝게 일하고 있고 이들의 조치 사항은 동료의 업무 생활에 직접적인 영향력을 가지기 마련이다. 게다가 어느 회사든 최고 경영자보다는 중간 관리자의 수가 많다. 이들이 행동으로 실천하면 변화는 분명히 생기게 된다. 처음부터 큰 변화를 주도하기가 힘이 든다면 작은 변화의 물결을 만들어 주면 된다. 작은 변화의 물결을 만나다 보면 사람들은 큰 변화의 물결도 자연스럽게 받아들일 준비가 되기 때문이다. 이렇게 모든 사람이 혁신적 마음가짐과 에너지로 회사의 장기 목표에 이바지할 수 있는 일터를 만들고 유지하도록 노력한다면 회사는 이미 혁신적인 회사이며 미래를 소유한 회사가 될 것이다.

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