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품목정보
| 발행일 | 2021년 04월 08일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 416쪽 | 596g | 152*224*20mm |
| ISBN13 | 9791190616324 |
| ISBN10 | 1190616327 |
- eBook
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생각이 너무 많은 어른들을 위한 심리학 (20만부 기념 리커버 에디션)
16,020원 (10%)
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저자 소개 (1명)
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경영학 이론을 잘 알면 경영을 잘할 수 있나? 경영은 이론대로 전개되지 않는다. 실제 경영을 해보면 수많은 불확실성과 싸워야 하고 이 과정에 맞는 정답이 있는 게 아니기 때문이다. 경영은 이론의 영역이기보다는 실제의 영역이다. 경영학 교과서에 나와 있는 이론대로 경영해서 성공한다는 것은 거의 불가능하다. 경영학과 교수들이 힘을 합쳐 창업하여 성공했다는 소리를 들어본 적이 없다. 성공 요인들은 대부분 현장에서 나온다. 그렇다고 경영학 이론이 필요 없다거나 중요하지 않다는 건 절대 아니다. 이론을 알고 실전에 임하고 다시 실전에서 깨닫고 이론을 심화시키는 과정이 반복되면서 남다른 통찰력을 얻어내는 사람이 좋은 성과를 낼 수 있다. 이론과 실제의 융합이 중요하다는 결론에 이르게 된다.
--- p.6~7
4차 산업혁명 시대에 우리가 먼저 할 일은 플랫폼(platform)을 중심으로 경쟁력을 이동하는 것이다. 하나하나의 제품 또는 서비스 경쟁력도 중요하지만, 핵심적인 플랫폼으로 다양한 분야가 창출되고 연결될 수 있도록 해야 한다. 한 분야에만 집중하는 것은 그것을 뛰어넘는 개념과 후발 주자가 등장했을 때 곧바로 위기에 처할 수 있다. 플랫폼을 확보하고 그 플랫폼이 많아야 상황 변화에 적절한 대응이 가능하다.
--- p.32
전략은 모니터링을 통해 의도치 않은 성과가 나왔을 경우 전략 수정 과정을 통하여 나선형 진전을 이루도록 하는 것이 불확실한 시대의 대처 방법이다. 이 과정에서 가장 중요한 것이 바로 피드백이다. 불확실한 시대일수록 문제가 복잡할수록 피드백을 중요하게 반영할 수 있어야 한다. 이 피드백 과정을 통하여 직선적 사고를 순환적 사고로 전환할 수 있다. 순환적
사고로 나선형 발전 모델을 꾀하는 것이 불확실한 시대에 적합한 대처 방법이다.
--- p.60
한자에 ‘당연(當然)’이라는 말이 있다. 일의 앞뒤 사정을 두고 볼 때 마땅히 그러하다는 의미이다. 대나무를 볼 때도 그냥 대나무로 보면 당연히 그냥 시원한 녹색 빛 식물일 뿐이다. 그런데 ‘저것이 풀일까? 나무일까?’라는 질문을 던지면 당연한 것이 당연하지 않고 복잡해지거나 지금까지와는 다른 당연함으로 분류될 수 있다. 당연함을 당연함으로 받아들이지 않는 것이 새로운 관점의 시작이다. 바늘시계도 그냥 두면 시계일 뿐이다. 그러나 자꾸 바라보면 다른 관점이 보인다.
--- p.81
개선(改善)과 혁신의 차이는 무엇일까? 개선은 기존의 기능에 하나의 기능을 추가하여 조금 더 좋은 성능으로 바뀐 것을 일컫는다. 그러나 혁신은 같은 속성에서 출발했지만, 전혀 다른 새로운 것으로 인식된다. 그래서 혁신 제품은 그 브랜드 자체가 제품이 속한 카테고리를 대변한다.
--- p.149
그는 디그 창업자 케빈 로즈와의 인터뷰에서 “나는 무슨 일을 할 때 제1원리에서부터 시작한다. 흔히 사람들이 알고 있는 것을 따르기보다는 확고하게 제1원리를 따르는 것이 중요하다.”라고 하였다. 즉 낡은 습관을 버리고 문제의 근본부터 독립적인 방식으로 사고하는 것이 그의 방식이다. 그림처럼 S1, S2, S3…의 상태에서 생각하면 너무 국소적인 시각에 빠지거나 전체를 보지 못하고 엉뚱한 방향으로 전개될 수 있다. A라는 제1원리 차원에서부터 하나씩 생각을 전개해야 S1, S2, S3와 같은 가정에서 유도된 특정 결과들로부터 ‘직관적 도약’이 가능하고, 이것이 바로 혁신이 될 수 있다.
--- p.154~155
이와 같은 선택을 정규분포 곡선에서 보면, ‘늘 그럴 것이다’라고 생각하는 곳, ‘누구나 그럴 것이다’라고 생각하는 곳(고정관념 영역)을 선택한다면 혁신이라 할 수 없다. 뻔한 것을 충돌시키면 새로운 것은 나오지 않는다. 전혀 다른 극과 극의 물건을 일부러 부딪치게 해야 스파크가 일어난다. 혁신은 위험성이 있지만 전혀 생각하지 못하는 새로운 곳에 있다. 그러나 그 새로움에는 위험성이 있기 때문에 자신의 장점을 접목하는 지혜가 필요하다. 만일 이연복 셰프가 고정관념을 깨고 예상외로 프랑스 요리 퐁듀를 선택한다면 어떤 결과가 나올까?
--- p.166~167
일반적인 상품이 소비자들에게 너무 익숙하여 무엇인가 새로운 혁신을 이루고자 한다면 거꾸로 생각해 보는 사고의 전환을 시도해 보고, 가능성이 있는 아이디어가 탄생했다면 작게 시작하여 틈새를 만든 후 그것을 큰 시장으로 키우는 ‘스몰 자이언츠 전략’이 역발상 전략의 주효한 실행 방법이다.
--- p.172~173
선행적으로 SWOT 요인에 ‘은산 분석’을 적용하면 TOWS 전략의 내용이 바뀔 수 있다. 강점(+)과 기회(x)가 결합한 ‘적극 공세’는 변함이 없으나 이는 크게 매력적인 의미를 갖지 못한다. 왜냐하면 이 전략은 나도 알고 상대방도 다 알고 있는 전략이기 때문이다. 약점과 기회에서도 최소한으로 빼낸(-) 이후 기회(x)를 만난다면 ‘약점 강화’ 전략이 아니라 ‘차별화 전략’을 시도할 수 있다. 또한 강점이 많은 상태(+)에서의 위협이라면 ‘차별화’ 전략만이 아니라 ‘적극 공세/차별화’를 함께 고려할 수 있다. 최소로 줄인 약점(-)과 위협(÷)이 만날 경우 ‘방어/철수’ 전략이 아니라 나의 약점을 역으로 이용한 ‘특화 또는 철수 전략’을 적용하는 것이 효과적일 수 있다. 나의 약점을 변함없이 유지하면서 방어해봐야 100% 질 것이므로 방어 전략은 유효하지 못하기 때문이다.
--- p.6~7
4차 산업혁명 시대에 우리가 먼저 할 일은 플랫폼(platform)을 중심으로 경쟁력을 이동하는 것이다. 하나하나의 제품 또는 서비스 경쟁력도 중요하지만, 핵심적인 플랫폼으로 다양한 분야가 창출되고 연결될 수 있도록 해야 한다. 한 분야에만 집중하는 것은 그것을 뛰어넘는 개념과 후발 주자가 등장했을 때 곧바로 위기에 처할 수 있다. 플랫폼을 확보하고 그 플랫폼이 많아야 상황 변화에 적절한 대응이 가능하다.
--- p.32
전략은 모니터링을 통해 의도치 않은 성과가 나왔을 경우 전략 수정 과정을 통하여 나선형 진전을 이루도록 하는 것이 불확실한 시대의 대처 방법이다. 이 과정에서 가장 중요한 것이 바로 피드백이다. 불확실한 시대일수록 문제가 복잡할수록 피드백을 중요하게 반영할 수 있어야 한다. 이 피드백 과정을 통하여 직선적 사고를 순환적 사고로 전환할 수 있다. 순환적
사고로 나선형 발전 모델을 꾀하는 것이 불확실한 시대에 적합한 대처 방법이다.
--- p.60
한자에 ‘당연(當然)’이라는 말이 있다. 일의 앞뒤 사정을 두고 볼 때 마땅히 그러하다는 의미이다. 대나무를 볼 때도 그냥 대나무로 보면 당연히 그냥 시원한 녹색 빛 식물일 뿐이다. 그런데 ‘저것이 풀일까? 나무일까?’라는 질문을 던지면 당연한 것이 당연하지 않고 복잡해지거나 지금까지와는 다른 당연함으로 분류될 수 있다. 당연함을 당연함으로 받아들이지 않는 것이 새로운 관점의 시작이다. 바늘시계도 그냥 두면 시계일 뿐이다. 그러나 자꾸 바라보면 다른 관점이 보인다.
--- p.81
개선(改善)과 혁신의 차이는 무엇일까? 개선은 기존의 기능에 하나의 기능을 추가하여 조금 더 좋은 성능으로 바뀐 것을 일컫는다. 그러나 혁신은 같은 속성에서 출발했지만, 전혀 다른 새로운 것으로 인식된다. 그래서 혁신 제품은 그 브랜드 자체가 제품이 속한 카테고리를 대변한다.
--- p.149
그는 디그 창업자 케빈 로즈와의 인터뷰에서 “나는 무슨 일을 할 때 제1원리에서부터 시작한다. 흔히 사람들이 알고 있는 것을 따르기보다는 확고하게 제1원리를 따르는 것이 중요하다.”라고 하였다. 즉 낡은 습관을 버리고 문제의 근본부터 독립적인 방식으로 사고하는 것이 그의 방식이다. 그림처럼 S1, S2, S3…의 상태에서 생각하면 너무 국소적인 시각에 빠지거나 전체를 보지 못하고 엉뚱한 방향으로 전개될 수 있다. A라는 제1원리 차원에서부터 하나씩 생각을 전개해야 S1, S2, S3와 같은 가정에서 유도된 특정 결과들로부터 ‘직관적 도약’이 가능하고, 이것이 바로 혁신이 될 수 있다.
--- p.154~155
이와 같은 선택을 정규분포 곡선에서 보면, ‘늘 그럴 것이다’라고 생각하는 곳, ‘누구나 그럴 것이다’라고 생각하는 곳(고정관념 영역)을 선택한다면 혁신이라 할 수 없다. 뻔한 것을 충돌시키면 새로운 것은 나오지 않는다. 전혀 다른 극과 극의 물건을 일부러 부딪치게 해야 스파크가 일어난다. 혁신은 위험성이 있지만 전혀 생각하지 못하는 새로운 곳에 있다. 그러나 그 새로움에는 위험성이 있기 때문에 자신의 장점을 접목하는 지혜가 필요하다. 만일 이연복 셰프가 고정관념을 깨고 예상외로 프랑스 요리 퐁듀를 선택한다면 어떤 결과가 나올까?
--- p.166~167
일반적인 상품이 소비자들에게 너무 익숙하여 무엇인가 새로운 혁신을 이루고자 한다면 거꾸로 생각해 보는 사고의 전환을 시도해 보고, 가능성이 있는 아이디어가 탄생했다면 작게 시작하여 틈새를 만든 후 그것을 큰 시장으로 키우는 ‘스몰 자이언츠 전략’이 역발상 전략의 주효한 실행 방법이다.
--- p.172~173
선행적으로 SWOT 요인에 ‘은산 분석’을 적용하면 TOWS 전략의 내용이 바뀔 수 있다. 강점(+)과 기회(x)가 결합한 ‘적극 공세’는 변함이 없으나 이는 크게 매력적인 의미를 갖지 못한다. 왜냐하면 이 전략은 나도 알고 상대방도 다 알고 있는 전략이기 때문이다. 약점과 기회에서도 최소한으로 빼낸(-) 이후 기회(x)를 만난다면 ‘약점 강화’ 전략이 아니라 ‘차별화 전략’을 시도할 수 있다. 또한 강점이 많은 상태(+)에서의 위협이라면 ‘차별화’ 전략만이 아니라 ‘적극 공세/차별화’를 함께 고려할 수 있다. 최소로 줄인 약점(-)과 위협(÷)이 만날 경우 ‘방어/철수’ 전략이 아니라 나의 약점을 역으로 이용한 ‘특화 또는 철수 전략’을 적용하는 것이 효과적일 수 있다. 나의 약점을 변함없이 유지하면서 방어해봐야 100% 질 것이므로 방어 전략은 유효하지 못하기 때문이다.
--- p.183
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
추천평 추천평 보이기/감추기
박병태 박사는 생각하는 힘을 기르기 위해서는 관점과 습관을 과감하게 바꾸라고 말한다. 고정관념에서 벗어나 융복합 안목으로 현상을 볼 줄 알아야 한다. 융복합 안목과 참신한 질문이 창의력의 원천이라는 주장과 함께 흥미로운 사례들을 제시하고 있다. 현장에서 찾아낸 보석 같은 값진 지식이다.
- 윤은기 (한국협업진흥협회 회장, 전 중앙공무원교육원장)
30년간 의료현장을 완전히 이해하고 이미 곁에 와 있는 미래를 꿰뚫어 보지 않고는 이런 멋진 책을 쓸 수 없을 것이다. 내가 아는 한 의료경영 전문가이자 최고의 기획가인 박병태 박사는 이 책을 통해 독자들에게 미래에 대한 지식을 공유하고 해답을 주고 있다.
- 김용식 (가톨릭대학교 서울성모병원장)
평소 박병태 박사의 논문과 칼럼들을 읽으며 생각의 깊이와 폭이 심오하고 광대하다 느꼈는데 이 책 속에 그 비결이 있다. 평생 옆에 두고 읽어야 할 선물과 같은 책 하나를 만났다.
- 김찬배 (『진정한 혁신』, 『요청의 힘』 저자)
사회과학에서 인문학까지, 현장에서 학술 이론까지 통섭의 모범인 박병태 박사가 전개해가는 사고의 힘과 지식의 넓이를 느끼게 한다.
- 신영식 (가농바이오㈜ 부사장/CMO)
박병태 박사는 ‘인사이트 좀 있는 사람’을 넘어 ‘인사이트로 뭉친 사람’이다. ‘생각은 발끝에서 나온다’는 사실을 다시 한번 일깨워 준 이 책에서 그의 독서량과 창의적 탐구 정신을 엿볼 수 있다.
- 정영권 (대한병원행정관리자협회장)
포스트 코로나로 4차 산업혁명 시대는 빠르게 각 산업 분야가 융합을 이루면서 대변혁을 만들어 가고 있다. 이 책에서는 4차 산업혁명 시대에 개인과 조직에 꼭 필요한 인사이트에 대한 저자의 통찰력과 힘이 느껴진다.
- 엄재근 (덕성여대 교수)
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