온 세상이 ‘디지털’로 바뀌고 있는 마당에 여전히 과거의 방식을 답습만 해서는 곤란하다. 더구나 Zoomer들이 새로운 시도를 강력히 원하고 있는데도 대충 과거에 했던 방식의 ‘대화’만 고집해서도 안 된다. 과거 방식의 대화란 결국 훈계로 귀결될 가능성이 높다. Zoomer들과 진정으로 소통하기 위해서는 대화를 넘어 ‘제도화’하려는 시도를 당장 시작해야 한다.
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관리자는 구성원들로부터 신뢰받을 때 비로소 자기의 역할을 제대로 수행할 수 있다. 물론 과거에도 그랬다. 그러나 과거에는 관리자가 가진 힘과 권력으로 상대방을 누를 수가 있었다. 물론 이것은 지금도 어느 정도 가능하다. 수많은 조직에서 수많은 관리자가 이런 방식으로 살아가고 있는 것도 사실이다. 그러나 Zoomer들이 조직 내에 유입되기 시작하면서부터 지속 가능한 일일지는 장담할 수 없다. Zoomer들과의 소통은 제도화될 때 가능하고 제도화가 정착되면 신뢰가 생긴다. 그때 비로소 진정한 대화가 가능함을 기억해 두자.
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세대는 세대고 개인은 개인일 뿐이다. 동일한 Zoomer라고 하더라도 어떤 사람은 기획하는 일에 관심을 보일 수 있고 어떤 사람은 영업에 관심을 보일 수 있다. 어떤 이는 아침에 업무 능률이 오르고 다른 이는 오후나 저녁에 능률이 오를 수 있다. 어떤 Zoomer는 게임을 통해 업무를 수행하는 방법을 찾지만, 다른 Zoomer는 음악을 통해 새로운 접근 방법을 찾아낼 수도 있다. 그들의 공통점은 각자가 가진 개성을 존중해 달라는 것이다.
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예나 지금이나 다른 사람들의 생각에 반한 의견을 내는 일은 쉬운 일이 아니다. Zoomer들이라고 다르지 않다. 그들은 보통 말을 해도 될 만한 안전한 환경에서만 말을 하려고 할 것이다. 자기표현을 주저하지 않는 Zoomer들은 강하게 주장할 수도 있지만 대개는 침묵한다. 또는 도저히 자기 의견을 말해도 안 된다는 생각이 들면 이직해 버리면 그만이다. 의도적으로 노력하지 않으면 누구나 끈질기게 자기복제를 하는 집단주의 문화의 포로가 될 가능성이 높다.
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지적 대신에 좋은 질문을 많이 하는 관리자 역시 선택 설계자Choice Architect이다. Zoomer들은 어떤 질문을 듣고 생활하느냐에 따라 본인들의 업무에 대한 생각이 바뀔 수 있고 본인들의 성장과 발전에 대한 생각을 더 많이 하게 된다. 그러므로 관리자는 지적하기보다 좋은 질문을 많이 하는 사람이 되어야 한다.
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Zoomer들이 ‘젊꼰’이 안 되는 방법은 의외로 간단하다. 개방성을 높이는 것, 개방적인 태도와 사고방식을 기르는 것이다. 개방적인 사람만이 나와 다른 사람들을 포용할 수 있다. 개방적인 태도를 가진 사람만이 더 많은 것을 볼 수 있고, 자기의 구태의연한 생각을 타인에게 강요하지 않는다.