리더십에 대한 수요가 늘어나게 된 요인은 무수히 많지만 그 중 가장 큰 요인은 정보기술의 혁명에 있다. 신경제는 비즈니스의 인간적인 측면에 대한 조직 차원의 의식을 일깨웠다. 신경제 기업들은 사람들이 경제 내에 가지고 있는 큰 가치를 설파했을 뿐만 아니라 실제로 그것을 실천에 옮겼다. 닷컴 기업들은 스톡 옵션과 의미 있는 작업에의 즉각적인 참여 그리고 기타 인센티브 등을 내세우며 최고 인재들을 끌어들여 왔다. 이들 회사에서 여름방학 동안 인턴으로 일한 MBA 학생들은 방학이 끝나도 학업을 마치기 위해 다시 학교로 돌아가지 않았다. 전통적인 기업들과는 달리 닷컴 기업들은 인재들을 고용한 뒤에도 끊임없는 학습과 분명한 커뮤니케이션 그리고 권한 부여를 통해 이들에 대한 구애를 멈추지 않았다. 이들 신경제 기업들은 구경제의 대기업들로부터 재능 있는 인재를 끌어모으기는 했지만 한편으로는 다음과 같은 새로운 유형의 리더십 문제를 낳았다.

설립자나 CEO는 회사가 성장하면서 그들이 하는 일의 내용도 바꿔야 한다.
회사가 급격하게 성장하면 리더도 새로운 리더십 단계로 재빠르게 움직여야 한다. 과거에는 일선 관리자로 일하던 사람이 지금은 회사 파트너들과 관계하거나 전 세계를 상대로 기업을 대표해야 하는 일을 수행할 수도 있다. 말할 필요도 없이 이들 다수의 닷컴 설립자들은 빛의 속도로 변하는 리더십 단계의 이동에 어려움을 겪고 있다.

리더의 수가 충분하지 않고 내부적으로 양성되는 수는 극히 적다.
인재알선 회사들에 따르면 1999년 말 공석이었던 닷컴 기업의 CEO 자리는 수천 개가 넘었다고 한다. 이베이(eBay)의 사장인 메그 휘트먼은 창업초기 그의 최대 실수가 무엇이었냐는 질문에 중진급 리더를 재빨리 영입하지 못한 것이었다고 대답했다.

새로운 수평적 리더십 기술이 필요하다.
닷컴 기업들은 파트너와의 수평적 관계를 맺으며 성장했다. 이들 파트너와의 효율적인 통합 즉, 조직 차원의 교류를 관리하는 일은 기존의 수직적 성장에 익숙한 관리자에게는 쉽지 않을 것이다.

구경제의 기업이 신경제의 인재를 영입하기 위해 경쟁을 벌이고 있다.
대다수 대기업들이 인터넷 분야에 과감히 뛰어들고 있다. 자동차, 금융 서비스, 여행사와 같은 '구경제' 기업은 전자상거래가 가능한 기업이 되기 위해 중대한 조치를 취해 왔다. 그 결과 전자상거래를 관장할 능력이 있는 리더를 영입하기 위한 전쟁이 그 어느 때보다 치열해지고 있다.

이 모든 것들이 의미하는 바는 우리가 필요로 하는 유형의 리더를 찾아내는 것이 점점 더 어려워지고 있다는 것이다. 새로운 경제시스템에서는 이러한 리더를 개발하는 일이 쉽지 않은데 그것은 신경제 내에서 리더는 기존 리더십 패키지에는 들어있지 않았던 새로운 기술을 습득해야 하기 때문이다.