먼저 일하는 방법의 질적 개선이 필요하다. 대다수 팀장들은 OECD 회원 국가 중 2위를 차지할 만큼 2,100여의 많은 시간 동안 열심히 일한다. 그래도 성과를 내기가 쉽지 않다. 그런데도 ‘열심히 하다 보면 뭐라도 나오겠지!’라며 지나치게 낙천적이다. 열심히 일해도 성과가 미진하면 팀원과 환경을 탓하며 더 많은 시간과 에너지를 투입한다. 주 5일, 하루 여덟 시간 일해서 52주를 일하고, 부족한 시간을 야근으로 메꾸며 일해도 성과를 내기 어렵다면 투입시간의 문제가 아닌 방법의 문제를 고민해야 한다. 게다가 이제부터 노동시간이 법적으로 축소되고, 이런 현상은 점차 강화될 것으로 보인다. 이럴 때 제대로, 함께 일하는 방법을 찾는 것이 핵심이다. 변화하는 환경 속에서 기존의 방법을 고수한다면 기대하는 성과를 달성하기 어렵다.
---「프롤로그」중에서

이전의 성과 관리는 ‘결과’를 중시했다. 팀장은 각자 주어진 일을 열심히 하면 성과가 난다고 했다. 한마디로 군인과 같은 규율에 의존하고, 원칙에 따라 실행했다. 그리고 성과가 나지 않으면 팀장이 아직 규율에 익숙하지 못해서 미흡하다고 비난받았다.
과거에는 과제가 왜 생겨났는지, 과제에서 해결할 문제가 무엇인지, 업무의 흐름이 어떤지는 제쳐놓고 제시된 수치인 ‘매출액’, ‘고객의 수’ 등을 달성하는 것에 초점을 맞추었다. 그러다 보니 결과를 달성해도 헛헛함을 감출 수 없었다. 하지만 이제는 달라졌다. 스스로 일을 찾아서 해야 한다. 업무 현장이 역동적으로 바뀌어가고 있는데, 팀장이 연초에 하기로 한 일에만 연연한다고 해서 성과가 달성되는 것은 아니다. 그렇다면 제대로, 함께 일하는 방법은 무엇인가?
---「가보지 않은 길을 걸어가자」중에서

팀장이 실제로 일하며 고생하는 이유도 실행 성과 때문이다. 팀원들에게 일을 시키면서 일의 속도와 일의 목적을 제대로 공유하
지 않는 것이 문제다. 물론 센스 있는 팀원이 제대로, 제때 하면 좋겠지만, 그건 천재일우다. 만약 팀원이 이해한 선에서 “여기까지 했습니다”라며 보고서를 제출하면, 팀장은 뒤치다꺼리의 업무폭탄을 껴안는다. 이때부터 팀장은 수습에 나서야 한다. 그건 어디까지나 팀원이 부족하고 잘못한 것이다. 팀원이 잘못 알아들었고, 실행 성과를 가져왔다. 그래서 뭐라고 한마디하고 싶지만, 갑질 하는 팀장이라고 생각할까봐 그러지도 못한다. 꼼꼼히 낱낱이 가르치자니 직접 처리하는 게 빠르겠다는 계산이 선다. 팀장은 징벌하기 전에 수습하는 것이 우선이다. 업무폭탄의 최우선 피해자는 팀장이다.
---「성과는 ‘제때’와 ‘제대로’를 곱한 결과다」중에서

팀장은 일의 WHY를 목표로 체계적으로 구체화하되, 현실적인 상황을 살펴야 한다. 하나의 목표를 설정하려면 일을 둘러싸고 있는 상황을 입체적으로 이해해야 한다. 예를 들어 “벽이 더러우니 흰 색으로 칠해주세요”라는 과제가 있을 때 무조건 벽을 흰색으로 다시 칠했다면 그것은 성과를 냈다고 보기 힘들다. 더러워진 원인이 무엇인지, 앞으로는 쉽게 더러워지지 않는 벽으로 만들고 싶은 것인지, 아니면 더러움이 눈에 잘 띄지 않는 정도로 괜찮다는 것인지 다양하게 해석해보는 자세가 필요하다. 입체적으로 보면 어떤 것이 진짜 목적인지 알 수 있으며, 하나의 과제를 해결하는 데 천차만별의 해석이 나올 수 있다. 있는 그대로, 문자 그대로만 받아들이지 말고 애초에 일의 목적이 무엇이었는지 확인하고, 그것에 다다르기 위해 다양한 해석을 하다 보면 여러 실마리를 찾게 될 것이다.