인생은 선택의 연속이라는 말이 있다. 그만큼 인생은 매순간 선택이라는 필연적인 과정을 거친다는 의미일 것이다. 그런데 좋은 선택이든, 나쁜 선택이든 우리는 어쩌면 선택이 있기에 존재하는 지도 모른다. 좋은 선택, 나쁜 선택은 있어도 선택 없는 삶은 없기때문이다.
인생 또한 피드백의 연속이다. 우리는 가정이라는 가장 작은 단위인 1차 사회에서부터 직장 등 2차 사회에 이르기까지 끊임없이 다른 사람들과 교류하며 영향을 주고받는다. 그 과정에서 필연적으로 피드백을 주고받는다. 피드백이 없다면 상호간에 교류나 영향이 없다는 것이고, 그런 사람은 사회에서 존재감이 없는 사람이라고 봐도 무방하다.
--- 「추천사」 중에서

많은 리더들이 직원들의 역량 개발이 성과 향상에 중요한 요소라는 점을 믿어 의심치 않는다. 이와 관련해 가장 효과적인 방법은 다름 아닌 피드백이다. 그러나 현실에서 이 과제를 잘 수행하는 기업은 많지 않다. 그 이유를 살펴보면 다음과 같다.
먼저 피드백을 평가 면담과 혼동하는 경우가 많다. 많은 리더들은 연말 평가 면담과정을 직원 피드백의 기회로 활용한다. 그나마도 연말 평가 과정에 너무 많은 대상자가 몰려, 이를 연기하거나 취소하는 일이 잦다.
효과적인 피드백과 평가는 성장과 성과 창출에 꼭 필요한 요소이다. 또한 이 주제는 리더십 프로그램, 경영교육 프로그램, 코칭교육 등에서 깊이 있게 논의되고 있다. 여기에는 그만한 이유가 있다. 기업의 성공은 능력 있는 사람이 조직의 목표를 달성할 수 있도록 관리하는 일 외에도 인재를 채용하고, 육성하는 일에 달려 있기 때문이다. 이를 달성하려면 직원의 성장과 평가를 위한 효과적인 시스템을 도입할 필요가 있다.
--- 「1장_평가와 피드백」 중에서

어쨌든 다른 결과를 기대한다면 행동을 변화시켜야 한다. 결과에 의한 관리는 수동적인 접근 방법이며, 상당히 비효율적이다. 결과란 행동의 최종 산물로, 결과를 초래한 행동은 이미 발생한 것이다. 따라서 결과를 초래한 원인을 파악하려면 행동을 분석하고 재구성해 봐야 한다. 이것은 이미 언급 했듯이 복기를 하는 것과 비슷하다.
만일 당신이 결과에 의한 관리를 한다면, 이는 바둑에서 이미 패하고 난 뒤, 복기를 통해 패인을 알아보려는 것과 같다고 할 수 있다. 결과에 의한 관리를 하는 사람들은 항상 어떤 문제가 발생하고 난 뒤에야 비로소 “뭐가 어떻게 된 거야” 하고 묻는다. 이렇게 묻는 시점은 이미 문제가 심각해지고 난 후다.
이와 대조적으로 적극적인 관리자들은 조직에서 원하는 결과가 무엇인지 파악한 후, 그 결과를 이끌어 내는 행동이 무엇인지 파악한다. 이처럼 주요 행동을 파악하고 나면 관리자는 이러한 행동들이 발생했을 때 그에 대해 피드백을 해 주면 된다. 만약 이처럼 행동을 체계적이고 일관성 있게 피드백하면 주, 분기, 연 단위 결과 보고서를 보지 않고도 그 결과를 예측할 수 있다.
--- 「5장_성과관리와 피드백」 중에서

피드백은 겉으로 보기에는 단순한 개념이다. 하지만 수많은 요인이 그 효과를 증가시키는 경향이 있다.『직무수행관리』의 공동 저자 오브리 C. 대니얼스와 제임스 E. 대니얼스는 피드백의 효과를 증가시키는 10가지 조건을 다음과 같이 제시하였다.

· 기본 정보를 구체적으로 제공하라.
· 수행자가 통제 가능한 정보를 제공하라.
· 즉각적으로 빈번히 피드백하라.
· 상황에 맞게 개별 피드백과 집단 피드백을 제공하라.
· 스스로 자신의 수행을 관찰하도록 고무시켜라.
· 자기관찰이 어렵다면 책임자가 관찰한 내용을 제공하라.
· 향상에 초점을 두어라.
· 이해하기 쉬운 방법으로 피드백하라.
· 그래프 형태로 피드백하라.
· 강화에 대한 선행 자극이 되도록 피드백하라.
--- 「6장_동기유발과 피드백」 중에서

직원을 가르치려 들기 전에 무엇이 문제인지, 어떻게 하면 그 문제를 해결할 수 있을지 함께 논의하는 것이 합리적이다. 다만 직원이 업무를 맡은 지 얼마 되지 않아서 그와 같이 하는 것이 별로 의미가 없을 때에는 생략해도 된다.
또한 관리자가 어떻게 조치해야 하는지에 관해 절대적인 확신이 있고, 직원도 관리자의 뜻에 전적으로 동의할 경우 직원들을 문제 해결 과정에 참여시킬 필요는 없다. 이런 상황에서 관리자가 원하는 것을 분명히 말해 주지 않고 직원들을 대화에 참여시킬 경우, 직원들은 오히려 관리자의 의도를 오해할 수도 있다. 이처럼 예외적인 경우를 제외하고는 직원들과 대화할 때 그들의 의견을 진심으로 묻고, 이야기를 경청해야 한다.
--- 「7장_효과적인 피드백을 위한 제안」 중에서

스포츠, 예능, 예술, 문학, 비즈니스, 연구 등 삶의 거의 모든 분야에서 기본기의 중요성이 강조되지 않는 분야는 없다. 심지어 자유로운 사고와 창의성이 가장 중요시되는 디자인이나 작곡과 같은 분야에서조차 기본기의 중요성을 강조한다.
표현력은 매우 뛰어나지만 스텝, 스핀, 점프가 불안한 발레리나를 상상해 보라. 그 표현력이 아무리 좋아도 자신의 실력을 100% 이상 발휘하기란 어려울 것이다. 기본기에 감수성과 철저한 몰입이 더해질 때 비로소 사람들에게 감동을 줄 수 있다.
세계적인 프로 골퍼도 교습가로부터 꾸준히 레슨을 받는다. 이때 변화를 추구하거나 새로운 기술을 습득하려는 것보다 자신이 얼마나 기본기에 충실한지 확인하려는 목적이 더 크다. 타이거 우즈와 부치 하먼의 일화를 봐도 알 수 있다. 대회에 출전한 타이거는 왠지 볼이 평소처럼 잘 맞지 않았고, 개인 교습가인 부치에게 전화를 걸어 도움을 요청했다. 전용 제트기를 타고 대회장에 도착한 부치는 타이거의 샷을 본 뒤 이렇게 말했다.
“볼 반 개 정도 뒤로 물러나서 샷을 하라.”
아주 기본적인 조언이었지만, 타이거 스스로 깨닫지 못한 사실이었다. 세계 최고의 골퍼인 타이거조차 자신도 모르게 볼에 가깝게 섰던 것이다.