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: 일 잘하는 방법에 관해 직장인들이 가장 궁금해하는 250문 250답

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품목정보

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발행일 2019년 09월 27일
쪽수, 무게, 크기 352쪽 | 580g | 148*210*21mm
ISBN13 9791187440512
ISBN10 1187440515

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저자 소개 (1명)

책 속으로 책속으로 보이기/감추기

그러나 주 52시간 시대에 구성원들이 자율적으로 일하기 위한 핵심도구는 바로 ‘역할과 책임 중심의 자율적인 성과관리 방식’입니다. 일을 하기 전에 기간별로 역할과 책임이 명확하도록 상위조직의 리더와 실무자가 사전에 합의해야 하고, 실행전략과 방법의 선택에 대한 권한은 실행하는 사람에게 위임해야 할 것입니다. 실무자들이 자율적, 자기완결적으로 제대로 일하도록 하기 위해서는 무엇보다도 ‘목표에 대한 사전합의’와 ‘전략 수립에 대한 권한위임’과 ‘전략에 대한 리더의 성과코칭’이 제대로 작동되어야 할 것입니다. --- p.7~8, 「프롤로그」중에서

Q 누구보다 일을 잘하고 있다고 스스로를 평가하고 있는 팀원이 있습니다. 나름대로 능력도 있고 열심히 하는데 성과가 좋은 건 아닙니다. 어떻게 피드백해주어야 좋을까요? (김상현 팀장)
우선 일을 잘하는 것과 성과를 잘 창출할 수 있다는 것은 조금 다른 문제라는 걸 알려줄 필요가 있습니다. 그리고 성과에 대한 개념을 알려주는 것이 필요합니다. (중략) 대부분의 사람들은 일에 대한 경험과 지식과 스킬이 다른 사람들에 비해서 나으면 자신이 일을 잘한다고 생각하는 경우가 많습니다. 일은 공급자, 실행자의 관점입니다. 반면에 성과란 수요자, 고객의 관점입니다. 일을 하는 목적은 일을 통해 정해진 기간 내에 수요자가 원하는 결과물의 기준을 만들어내는 것입니다. 팀장이 팀원에게 이러한 사실을 피드백해줄 때는 팀장의 경험이나 주관적인 기준을 바탕으로 이야기해주기보다는 객관적인 데이터를 바탕으로 하는 것이 바람직합니다. 그리고 일을 하기 전에 수요자인 팀장과 결과물의 기준에 대해서 합의하는 방법과 실행방법에 대한 성과코칭 프로세스와 권한위임의 메커니즘을 설명해주고, 어떻게 하면 팀원이 좀 더 수요자 중심으로 자기주도적으로 일할 수 있도록 할 것인가를 고민해야 합니다.
--- p.39~40, 「1. 일 _ 고객으로부터 대가를 받고 가치를 창출해야 하는 기여 대상」중에서

Q 남들보다 열심히 일하는 것 같은데 성과가 나지 않습니다. 어떻게 하면 성과를 잘 만들어낼 수 있을까요? (이병훈)
나름대로 열심히 일했는데도 성과가 나지 않는다면 몇 가지 원인이 있습니다. 일을 해서 성과를 내기 위해서는 우선 기본적으로 능력과 역량이 갖춰져야 합니다. 능력이란 해당 업무와 관련된 지식과 스킬이고, 역량은 성과를 창출하기 위한 프로세스 실행력, 즉 계획, 실행, 점검, 피드백을 단계별로 실천할 수 있는 행동력을 말합니다.
또 열심히 일했는데도 성과가 나지 않았다면 일을 하기 전에 달성하고자 하는 성과목표가 명확하고 구체적으로 설정되었는지 알아봐야 합니다. 성과란 수요자가 원하는 목표를 달성한 상태이기 때문에 목표가 수요자가 원하는 기준인지 알아봐야 합니다. 대개 성과창출의 핵심원인은, 능력이 기본적으로 갖춰져 있다는 전제 하에, 목표가 90%의 원인을 차지합니다. 목표 다음으로는 전략과 리스크 대응방안과 같은 전략적 요인이 차지합니다.
--- p.83~84, 「2. 성과 _ 고객이 원하는 결과물인 목표를 달성한 상태」중에서

Q 예전 회사에서는 한 해 동안 팀원들이 목표를 각자 정해서 팀별로 취합하고 이를 본부 목표로 설정하라고 했었습니다. 지금 회사는 목표를 위에서 부여해주는데 어떻게 하는 것이 올바른 것인가요? (박현진)
(상략) 목표의 정의는 ‘수요자가 원하는 결과물을 객관적으로 표현한 상태’이기 때문에 목표는 본질적으로 상위조직에서 부여하고 상위기관으로부터 부여받는 것입니다.
CEO가 본부별로 목표를 부여하고 본부장은 팀장들에게, 팀장은 팀원들에게 목표를 부여합니다. 대신에 목표를 달성하기 위한 전략과 방법은 목표를 부여받은 조직이나 실무자가 수립합니다. 그래서 목표를 설정하고 전략을 수립하는 방식으로는, 목표는 ‘탑다운(Top down)’하고, 전략은 ‘바텀업(Bottom up)’해서 ‘미들업다운(Middle up down)’ 방식으로 수립해 나가는 것이 바람직합니다.
지금까지는 기업이나 기관 전체의 수치목표나 방침 정도만 정해지면 나머지는 본부장이나 팀장들이 하위조직이나 팀원들을 독려해 가면서 목표를 달성해 나가는 형태를 취하고 있었기 때문에 목표란 의례 자신의 의지와 상관없이 정해지고 자신들은 위에서 시킨 대로 업무를 열심히 수행하기만 하면 된다는 의식이 팽배했습니다. 그리고 개인별 목표 개념이 희박하고 주로 조직별 목표 개념이 강했습니다. 그리고 연간목표나 반기, 분기별 목표 개념이 강했지 월간목표나 주간목표는 별로 의미를 두지 않았습니다. 그래서 본부 목표, 팀 목표가 핵심이지 개인별 목표는 영업조직의 경우를 제외하고는 큰 의미를 두지 않았습니다. 연간목표나 분기별 목표, 본부 목표나 팀 목표도 중요하지만, 개인별로 월간 단위나 주간 단위로 달성해야 할 목표가 매우 중요합니다. 일을 하기 전에 목표가 명확해야 책임감을 느끼고 자기주도적으로 일할 수 있기 때문입니다.
--- p.94~96, 「3. 목표 _ 고객이 원하는 결과물을 객관적으로 표현한 상태」중에서

Q 팀원들에게 제대로 성과코칭을 할 수 있는 능력과 역량을 갖추기 위해서는 팀장 스스로 어떤 준비를 해야 할까요? (김상현 팀장)
팀원에게 직무수행과 관련한 성과코칭을 제대로 하기 위해서는 무엇보다 성과코칭이 사람의 자질이나 태도, 관계보다는 ‘역할과 책임을 통한 성과’에 초점이 맞춰져야 한다는 사실을 명심해야 합니다. 그리고 성과코칭은 성과를 책임지기 위해 역할수행의 주체가 성과를 창출하기 위한 과정을 스스로 의사결정하도록 돕는 행위이기 때문에, 성과코칭을 하는 팀장은 성과를 창출하는 프로세스에 대한 이해도가 높아야 합니다.
그런데 현실적으로 대부분의 팀장들은 성과와 목표와 전략에 대한 개념적 이해와 실행 스킬이 많이 떨어집니다. 그러다 보니 자신의 경험과 지식을 바탕으로 티칭을 하는 경우가 많습니다. 물론 경험과 지식은 상황을 판단하는 데 아주 중요하게 작용합니다. 하지만 경험과 지식을 팀원에게 강요하면 안 됩니다. 그래서 팀원의 역할과 책임이 이루어지는 현장과 현상 중심으로 성과코칭하는 자세가 필요합니다. 당연히 팀장과 팀원의 역할과 책임이 다르고 능력과 역량이 다르다는 것을 인정하고 존중하는 자세가 필요합니다. 성과를 창출하는 프로세스에 대한 정확한 이해를 바탕으로 팀원의 성과를 창출하는 프로세스 단계별 역할 행동들을 면밀하게 관찰하고, 질문하며, 경청하는 코칭 스킬이 체화되도록 반복적인 트레이닝이 필요합니다. (후략)
--- p.181~182, 「5. 성과코칭 _ 성과를 창출할 수 있도록 성과창출 프로세스에 대한 기준과 방법을 자극하고 깨닫게 하는 것」중에서

Q 책임감은 있는데 역량이 부족한 팀원과 역량은 뛰어난데 책임지는 것을 두려워하는 팀원 중 누구에게 일을 맡겨야 할지 고민입니다. (김상현 팀장)
어떤 팀원의 역할에 더 적합한 일인가를 결정하고 일을 맡기는 것이 순서입니다. 조직에 속한 사람은 개인마다 고유한 역할이 있으며, 팀원 한 사람 한 사람이 가진 역할의 가치를 독립적으로 존중해줘야 합니다. 그렇지 않으면 누군가는 일에서 계속 소외될 수 있습니다. 역할을 기준으로 판단하기 어렵다면, 일의 수준과 마감기한 그리고 팀장이 무엇을 더 중요하게 고려할 것인가의 선택 문제입니다.
역량이 부족한 팀원에게는 믿고 맡기는 데 있어 처음부터 끝까지 챙겨야 할 만큼 관리행위가 더 필요하니까 촉박한 마감기한에 쫓기는 경우라면 역량이 있는 팀원에게 맡기는 것이 팀의 조직관리 측면에서 문제가 없습니다. 역량은 뛰어난데 책임지는 것을 두려워하는 팀원이라고 해서 일을 안 맡길 수는 없습니다. 역할이 주어지게 되면 자동적으로 책임이 뒤따른다는 것을 인식하게 할 필요가 있습니다. 당연히 팀장도 일 관리를 그렇게 해야 하고요. 자신이 하고 싶은 일을 하는 것이 아니라, 조직에 기여하기 위해 자신이 해야 할 역할을 실현해야 합니다. 이 부분을 팀원에게 분명하게 인식시켜야 합니다. 팀원에게 책임감과 자신감, 그리고 기대감을 부여하고 스스로 일할 수 있는 환경을 만들어주는 것이 앞으로 팀장에게 요구되는 리더의 역할이기도 합니다.
책임감은 있는데 역량이 부족한 팀원이더라도, 역량개발 계획을 세워서 부족한 역량을 채워나갈 수 있는 수준이고 업무기한이 여유가 있는 상황이라면, 일을 맡기고 팀장이 실행방법과 역량개발 계획에 대해 코칭함으로써 팀원을 성장시킨다는 관점으로 접근하는 것이 바람직합니다. (후략)
--- p.202~203, 「6. 권한위임 _ 역할과 책임과 전략 기준에 대해 사전합의하고 실행에 대한 자율성을 부여하는 것」중에서

Q 실행을 잘하는 프로세스를 갖춤으로써 효율적으로 일하고 싶습니다. 어떻게 하면 될까요? (조인석)
실행을 잘할 수 있는 비법 같은 건 없습니다. 다만 실행을 잘하기 위해서는 항상 2가지를 기억해야 합니다. ‘자기주도적으로 목표와 전략을 고민할 것’, 그리고 ‘목표달성에 인과적인 전략을 찾아낼 것’입니다.
일을 지시받거나 자율적으로 실행할 때 효과적, 효율적으로 일하기 위해서는 무엇보다도 일을 통해서 원하는 결과물이 무엇인지를 명확하게 하는 것이 가장 중요합니다. (중략) 일을 통해 원하는 결과물이 구체적으로 무엇인지 파악했으면 실행전략을 수립해야 합니다. (중략) 전략을 수립하고 나면 전략을 실행하는 데 부정적인 영향을 미칠 수 있는 예상 리스크 요인을 찾아내고 대응방안을 수립해야 합니다. 이렇게 목표와 전략과 리스크 대응방안을 수립하고 나면 기간별로 과정목표를 잘게 나누는 캐스케이딩 작업을 해야 합니다. 과정목표를 수립하고 나면 일정별로 액션플랜을 수립하고 실행합니다. 실행할 때는 최소 주간 단위, 월간 단위로 과정목표 대비 성과를 분석하고 개선과제와 만회대책을 수립하는 일련의 리뷰 작업을 반복해야 합니다.
--- p.234~235, 「7. 실행 _ 목표를 달성하기 위한 기간별 역할과 책임의 캐스케이딩」중에서

Q 다른 부서와 일할 때, 서로 자신의 입장에서 바라보기 때문에 결론이 안 나고 배가 산으로 가는 경우가 있어요. 이땐 어떻게 해야 할까요? (한보람)
개인이나 조직이나 항상 자신의 입장에서 바라보고 자신에게 유리하게 해석하는 것은 당연하다고 생각해야 합니다. 이러한 개인과 조직의 이기적인 문제를 전체 조직적인 관점에서 해결하기 위해서 조직의 리더가 필요한 겁니다. 그래서 자신의 관점에서 주관적으로 주장하지 말고 상위조직의 리더에게 객관적인 사실을 바탕으로 상황을 설명하고 해결방안을 제시하는 것이 필요합니다.
다른 부서와 협업하고자 하는 일이 무엇이며 기대하는 결과물이 무엇인지 우선 구체적으로 정리합니다. 그리고 기대하는 결과물을 이루기 위해서 협업하는 다른 부서가 해야 할 역할과 책임 그리고 자신이 해야 할 역할과 책임을, 명확하게 협의된 내용 중심으로 정리합니다. 그리고 그동안에 있었던 상황을 정리해서 현재 어떤 문제가 발생하고 있는지 정리합니다. 그런 후에 향후 해결방안도 제시하고 상위조직의 리더에게 코칭을 받는 것이 좋습니다.
--- p.247, 「8. 협업 _ 공동의 목표를 달성하기 위한 역할과 책임의 분담」중에서

Q 지금까지 팀장이 주는 평가를 그냥 받아들이기만 했습니다. 불만이 있어도 표현하지 못했죠. 팀장의 공정한 평가를 위해 팀원으로서 준비해야 할 것이 무엇이 있을까요? (한보람)
(상략) 평가를 제대로 받기 위해서는 평가항목과 항목의 타당성, 기준, 수준에 대해서 본인이 충분히 납득할 수 있도록 실행하기 전에 팀장에게 설명을 요청하는 것이 필요합니다. 또한 일을 시작하기 전에 평가기준을 미리 정해놓고, 일을 시킨 팀장이 주관적으로 판단하지 않도록 스스로 좀 더 적극적으로 임할 필요가 있습니다. 그래야 평가에 대한 기준이 명확해지고, 팀장과 팀원의 성과기준이 일관되고 평가를 신뢰할 수 있게 될 것입니다.
--- p.307~308, 「10. 평가 _ 역할과 책임의 기여가치에 대한 객관적 판단」중에서

누구나 자신이 하는 일은 열심히 합니다. 그럼에도 불구하고 다 같이 열심히 노력했는데도 어떤 사람은 기대하는 결과물을 얻고 어떤 사람은 얻지 못하는 경우가 많습니다. 도대체 왜 그럴까요? 운이 없어서 그럴까요? 통제할 수 없는 외부환경 탓일까요? 내부역량이 부족해서 그럴까요? 일하는 방식에 문제가 있어서 그럴까요? 아마 이 중에서도 가장 큰 이유는 일하는 방식의 문제일 것입니다. 그리고 그보다 더 심각한 문제는 ‘일하는 방식’을 제대로 고민하고 학습해야 할 대상이라는 인식이 부족하다는 것입니다. ‘일하는 방식’을 학습하고 훈련하고 코칭받는 것은 투자의 대상이 아니라고들 생각합니다. 하지만 ‘일하는 방식’을 혁신하지 않고 생각하는 방식을 바꾸지 않으면 자신이 원하는 직장생활은 결코 없다는 것을 명심해야 합니다. 열심히 최선을 다하는 것과 직장생활의 만족은 비례하지 않는다는 것을 알아야 합니다.
--- p.349, 「에필로그」중에서

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