DX에 성공했다고 입증된 사례를 보게 되면 기술도 중요 하지만 무엇보다도 구성원들의 디지털에 대한 인식, 기업 문화의 변화가 더 중요했다.
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DX를 통해 기업들이 진정 원하는 것은 무엇일까? 많은 기업들이 공통적으로 기대하는 것은 바로 ‘지속 성장’이다.
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DX를 위해 우리가 첫 번째로 가져야 할 의문은 DX를 통해 내가 해결하고자 하는 것이 무엇인지를 생각해보고 이를 구체적으로 정의하는 것이다.
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DX를 실행한다는 것은 일반적인 SI(시스템 통합, System Integration) 프로젝트처럼 어느 한쪽의 요구 사항을 다른 한쪽이 이행하는 것이 아니라 현업 조직과 DX 조직이 각자의 역할에 기반을 두고 서로 소통하며 문제를 도출하고 이를 DX로 어떻게 해결할지 찾아가는 과정이다.
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DX 성공의 8할은 바로 경영진의 강력한 스폰서십에 있다고 해도 과언이 아니다.
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DX에도 최소 3년의 시간이 필요하다. DX가 안착되는 데 가장 중요한 사람과 조직의 체질 개선은 1~2년 안에 해낼 수가 없다. 특히 전문 경영인 체제에서의 DX 실패 원인을 보게 되면, 단기간 안에 성과를 내야 한다는 압박 때문인 경우가 많았다.
--- p.42

제조 기업이라면 생산 제품 자체를 디지털화하는 것을 가장 먼저 해볼 수 있는 과제로 추천한다. 제품에 인터넷을 연결하고, 인터넷에 연결될 때 무슨 정보를 수집할 수 있고, 반대로 무슨 정보를 제공할 수 있는지부터 생각해 보는 것이다.
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DX를 너무 어렵게 접근할 이유는 없다. 지금까지 일해왔던 방식을 디지털로 전환하는 것만으로도 업무 생산성을 높일 수 있다.
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기업 내 모든 업무 프로세스를 데이터화하고 기업의 자산으로 이용할 수 있도록 하는 중앙화 과정이 바로 디지털 도구 도입의 숨은 목표라 할 수 있다.
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DX를 위해 디지털 경험과 문화를 기업 내에 안착시키는 것은 무엇보다 중요한 첫걸음이다. 이를 위해 지금까지 공급자 중심으로 생각했던 기업의 IT 시스템을 직원들--- p.사용자) 입장에서 생각해보자.
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전담 인력을 각 부서에서 차출하거나, 별도의 채용을 통해서 뽑거나, 전문가 집단에 소속시켜 프로젝트를 추진하는 것이 중요하다.
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DX를 책임질 리더는 이런 변화에 익숙한 인물이어야 한다. 그래서 가능하다면 외부에서 검증된 전문가를 채용하는 것이 상책이다. 하지만 외부 채용만이 또 능사는 아니다. 기존 조직과의 융화라는 측면에서 협업의 시간도 필요하다. 그래서 IT 환경 변화를 즐기고, IT 학습 역량을 갖춘 인원을 실무자급에서 발탁하고 그에게 리더(책임자)의 역할을 맡기는 것이 가장 적절하다.
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M&A를 통해서든 일반 채용을 통해서든 기존 기업의 문화와 전혀 다른 경험을 한 IT 인력을 채용해서 DX 프로젝트를 성공시키기 위해서는 평균 3년 정도의 시간이 필요하다. 이 시간 동안은 이들과 동고동락하는 시간이라 생각하고, 이들이 딴마음을 품지 않도록 계속해서 신경을 쓰고 관심을 기울여야 한다.
--- p.91

계약을 하더라도 기존 SM(System Maintenance) 형태의 운영 계약이 아닌 내부 인원을 보완하는 형태의 운영 계약을 체결하는 것이 좋다. 외부 전문가들의 인력을 내부에 확보하는 계약이 필요하다는 이야기이다.
--- p.96

기존 IT 부서 구성원들은 주로 관리 역량을 요구받는다. 그래서 시장의 새로운 기술 변화를 스스로 개척하기보다는 기존 시스템의 안정적 운영에만 집중하는 경향성을 가지게 된다.
--- p.101

많은 실무자들이 생각보다 많은 곳으로부터 이직 제안을 받고 있다는 사실이다. IT가 주력이 아닌 기업의 경우, 어렵사리 구한 인력이 유출될 때 타격이 클 수밖에 없다.
--- p.107

명확한 실행 목표와 한정된 기간을 바탕으로 일사분란하게 움직일 필요가 있다. 그래서 업무의 시작과 끝을 책임질 수 있는 구조의 조직이 좋다.
--- p.109

의사결정권자가 관심이 많고 회사의 중요한 과제로 인식하고 있으며 필요한 만큼의 강력한 권한을 부여하고 있다는 것을 조직 전체로 충분히 알릴 때 DX 성공 확률은 조금이라도 높아진다.
--- p.119

기존에 정기적으로 보고 받는 문화가 있다면 횟수를 줄이고 실시간 현황을 담은 대시 보드를 두고서 비정기적으로 확인하거나 보고를 받아 보는 것이다. 즉, 현업에서 쓰고 있는 디지털 도구를 직접 화면에 띄워 놓고 바로 토론해보는 방법이다.
--- p.122

한눈에 전광판처럼 프로세스가 보이게끔 만드는 것을 말한다. 이를 위해서는 아직 디지털화가 되지 않고 수작업으로 관리되는 파일부터 우선적으로 디지털화하도록 해야 한다.
--- p.127

어떠한 과정이든 ‘트랜스포메이션(전환)’을 위해서는 원점에서 객관적으로 자신의 조직을 바라보는 시각이 중요하다. 이 객관성을 담보하기 위해 실행 조직의 구성원을 가능하면 외부 전문가로 영입하라고도 했다.
--- p.129

권한과 책임을 부여하자는 의미는 실행의 핵심 이외에 비즈니스 모델이나 신제품을 테스트하는 일련의 모든 구성원들을 하나로 묶고, 모든 의사결정 체계를 일원화해야 한다는 것임을 잊지 말아야 한다.
--- p.138

DX의 여정은 절대 혼자서 모든 것을 짊어지고 갈 수 있는 길이 아니다. 더불어 기존 회사의 DNA가 IT가 아닌 이상, 자본력은 있다손 치더라도 IT 전문 회사와 비교하기에는 상당한 열위에 있을 수밖에 없다. 그래서 이들과의 경쟁에서도 이겨내려면 내게 없는 능력을 갖춘 파트너들과 협업을 이뤄내는 것이 무척이나 중요하다.
--- p.149

DX로 기업의 일하는 문화를 바꿔보고자 한다면 기존의 보안 규정도 원점에서 다시 한번 살펴보아야 한다.
--- p.154

디지털 기반의 사업 경험이 없는 기업일수록 여기에서 언급할 유의점은 무척 중요하고 반드시 기억해야 할 것들이다.
--- p.164

모바일 비즈니스가 앱 하나 정도를 만드는 것처럼 보이겠지만 그 안에는 하드웨어를 제조하거나 건물을 짓는 것 이상의 복잡한 과정이 숨어 있음을 명심해야 한다.