마이클 해머가 제시하는 리엔지니어링 원칙!
“이 책의 중심 논제인 ‘기업은 그들의 경영 방식을 근본적으로 개혁해야 한다’는 일부 기업들에게는 큰 충격일 수 있다. 그러나 위험을 두려워하는 기업들에게, 현재 여러 특별한 기업들이 깨달은 성공을 기반으로 한 우리의 제안과 의견을 서둘러 실행하라고 재촉하고 싶다.”
리엔지니어링은 인원 삭감, 권한 위임, 직원 재교육, 조직 재편 등을 포괄적으로 포함하는 보다 구체적이고 전략적인 기업 재설계다. 조직의 모든 것을 근본적으로 바꾸는, ‘혁명’에 어울리는 개념이기 때문이다.

비즈니스 프로세스를 재검토하라
리엔지니어링한 비즈니스 프로세스가 기존의 프로세스와는 전혀 다르며 그 형태가 매우 다양하다. 리엔지니어링을 통해 우리는 산업 모델의 선두에서 품질, 서비스, 유동성, 저비용과 같은 당대 요구사항에 맞추기 위해 프로세스를 단순화시켰다.
이런 단순화는 프로세스 설계와 조직 형성에 큰 영향을 미쳤다. 리엔지니어링 프로세스의 가장 기본적이고 공통적인 특성은 조립라인이 사라진다는 것이다. 과거 별개였던 업무나 과제가 하나로 통합·압축된다는 것이다.
리엔지니어링한 기업은 케이스 작업자나 케이스 팀이 다양하고 연속적인 과제를 수행하는 것을 통해 프로세스를 수평적임과 동시에 수직적으로 압축한다. 그리고 리엔지니어링 프로세스는 일련의 순서라는 압제로부터 자유롭다. 직선적이고 인위적인 것이 아닌 자연스러운 업무 우선순위가 도입된다.

정보와 기술, 귀납적 사고로 활용하라
정보 기술에 대한 사고 방식을 바꿀 수 없는 기업에선 리엔지니어링이 불가능하다. 정보 기술을 자동화와 동일하게 여기는 기업은 리엔지니어링을 할 수 없다. 문제를 먼저 본 다음 뒤늦게 기술적인 해결책을 찾는 기업도 리엔지니어링할 수 없다.
정보 기술은 비즈니스 리엔지니어링에서 중요한 역할을 수행하지만 잘못된 역할을 맡게 되는 경우도 종종 있다. 최첨단 정보 기술은 모든 리엔지니어링을 구성하는 한 부분으로 필수적인 조력자다. 정보 기술은 기업이 비즈니스 프로세스를 리엔지니어링을 할 수 있도록 도와준다.
그러나 자금과 관리의 관점에서 볼 때, 현재의 경영 문제에 컴퓨터를 도입한다고 해서 프로세스가 리엔지니어링되는 것은 아니다. 기술을 잘못 사용하면 구식 사고 방식과 오래된 행동 패턴을 더욱 강화시켜 리엔지니어링을 차단할 수 있다. 현대 정보 기술이 가진 힘을 인식하고 응용하려면 경영진들이 일반적으로 잘 배우지 않고 불편하게 여기는 사고 방식을 도입해야 한다.

누가 리엔지니어링할 것인가
기업은 프로세스를 리엔지니어링하지 않는다. 이 작업은 사람이 하는 것이다. 그러므로 프로세스를 리엔지니어링할 때 ‘무엇’을 할 것인지 깊이 생각하기 전에 ‘누가’ 할 것인지를 먼저 고려해야 한다. 리엔지니어링을 성공으로 이끌려면 이를 담당할 사람을 선발하고 조직화하는 과정에서 주의를 기울여야 한다.
기업이 초기 리엔지니어링을 통해 조직 내 인원을 더 보충해야 한다는 교훈을 얻었다면, 다음번엔 더 많은 인원을 미리 고용해 프로젝트 관리자들의 시간과 고통을 줄일 수 있을 것이다. 또한 직원들의 보상, 급여, 성과 측정과 관련된 경영 시스템의 변화에 대해서도 많은 부분을 예측할 수 있게 된다. 전담자의 업무 중 일부는 이런 인프라적인 요구에 관여하고 그런 문제가 발생하기 전에 이를 처리하는 것이다. 리엔지니어링 전담자가 리더나 프로세스 책임자의 존재 여부를 망각한 채 독단적으로 통제하려다 문제가 발생할 수도 있다.
조직은 이런 가능성을 미리 예방해야 하며, 리엔지니어링 업무는 해당 관리자의 몫임을 항상 염두에 두어야 한다.

리엔지니어링의 기회를 포착하라
프로세스가 식별되고 맵으로 작성되면, 리엔지니어링할 프로세스와 실행 순서를 결정하는 일이 매우 중요하다. 모든 상위 레벨의 프로세스를 동시다발적으로 리엔지니어링하는 기업은 존재하지 않는다. 일반적으로, 기업은 3가지 선택 기준을 적용한다.
첫 번째는 기능장애 여부로, 어떤 프로세스가 가장 문제가 많은지 살핀다.
두 번째 기준은 중요성으로, 고객에게 가장 큰 영향을 미치는 프로세스가 무엇인지 찾는 것이다.
세 번째는 실현 가능성으로, 기업의 프로세스 중 현재 가장 쉽게 성공적으로 재설계가 가능한 것을 찾는다.
기능이 저하된 프로세스를 찾을 때 가장 면밀하게 살펴볼 것은 경영진이 이미 문제가 발생한 사실을 알고 있는 프로세스다. 이 규칙에 따라 사람들은 기업의 프로세스 중 어떤 것이 리엔지니어링이 필요한지 명백하게 알 수 있다. 그 증거는 어디서나 쉽게 발견된다.
최근 5년 동안 새로운 제품을 선보이지 못한 제품 개발 프로세스는 고장 난 프로세스가 틀림없다. 직원이 컴퓨터에서 출력한 서류를 다시 컴퓨터로 입력하거나, 한 터미널에서 다른 곳으로 옮기는 데 시간을 보내고 있다면, 프로세스의 종류를 막론하고 기능이 떨어진 것이다. 또한 직원들이 자기 자리 파티션과 컴퓨터 모니터에 포스트잇으로 ‘고쳐야 할 것’, ‘살펴볼 것’ 등을 메모해두었다면, 그 프로세스도 역시 쓸모없는 것이다.

리엔지니어링 착수, 명확한 비전을 확립하라
작업과 업무에 근본적인 변화가 올 것이라는 생각을 사람들이 받아들이도록 만드는 것은 한 번에 끝낼 수 있는 문제가 아니다. 그것은 리엔지니어링 팀이 처음부터 끝까지 진행해야 하는 교육이자 커뮤니케이션 캠페인이다. 리엔지니어링의 필요성을 일깨우는 데서 시작해 재설계된 프로세스가 자리 잡을 때까지 지속적으로 해야 하는 작업이다.
리엔지니어링의 필요에 대해 가장 명확한 메시지를 만든 기업이 직원들에게 변화를 가장 잘 납득시켰다. 기업의 고위경영자는 조직 내 직원들과 반드시 소통해야 하는 2가지 핵심적인 메시지를 만들고 그것을 명확히 표현하는 역을 아주 훌륭히 해냈다.
그 첫 번째 메시지는 “기업으로서 현재 우리의 위치는 여기이며, 따라서 이곳에서 벗어나야 한다”라는 것이다. 두 번째 메시지는 “이것이 우리가 기업으로서 가야 할 목표다”라는 것이다.
첫 번째 메시지는 변화에 대한 강력한 의지를 드러내야 한다. 그 속엔 기업이 생존하려면 리엔지니어링이 꼭 필요하다는 강렬한 메시지가 들어 있어야 한다. 변화의 필요를 확신하지 못하는 직원들은 그것을 받아들이기 힘들고, 심지어 이를 거부할 수 있기 때문이다. 이 논지를 전개하는 과정에서 경영진은 광활한 경쟁 체제에서 기업의 성과를 객관적으로 바라볼 수 있게 된다.
두 번째 메시지는 새로운 기업의 모습을 언급하고, 직원들에게 명확한 목표를 심어주는 것이다. 명확한 표현을 위해 경영자는 변화에 대한 목표와 리엔지니어링을 통해 실행될 변화의 정도에 대해 분명하게 생각해야 한다.

기업 경영에 자리 잡은 리엔지니어링!
첫째, 기업들이 프로세스 관점으로 생각하는 것이 일반적이 되었다. 이제 프로세스는 생산에 있어서 공정을 지칭하는 단어가 아니다. 기업들은 기존 프로세스에 어떤 문제점이 있는가를 고민하고, 새로운 사업을 시작하면 업무 프로세스를 어떻게 설계할 것인가를 생각한다.
둘째, 고객 관점으로 생각하는 것이 기업들에게 당연한 것이 되었다. 리엔지니어링 이전에도 고객만족이나 고객 중심의 사고는 있었다. 리엔지니어링을 통해 고객 관점은 구체화되었다. 내부 및 외부의 고객을 중심으로 프로세스를 다시 생각하는 것은 이제 기업의 일반적인 사고방식이 되었다.

13년 만에 개정된 이 책의 미덕!
첫째, 솔직하다. 뒷부분의 기업 사례가 개편되었다. 개편된 사례는 기본적으로 성공 사례이지만 성공에 이르기까지의 실패도 가감 없이 설명해서 실제 리엔지니어링을 하고자 하는 기업들에게 현실적인 사례가 개편되었다.
둘째, 친절하다. 조언이 대단히 구체적이다. 리엔지니어링 프로젝트를 수행할 때, 프로젝트팀의 사무실 형태까지 언급할 정도로 현실적이다. 실제 프로젝트 경험이 없으면 줄 수 없는 충고로 가득 차 있다.