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품목정보
| 발행일 | 2021년 05월 20일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 260쪽 | 434g | 148*210*16mm |
| ISBN13 | 9791191583540 |
| ISBN10 | 1191583546 |
- eBook
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책소개 책소개 보이기/감추기
MD 한마디
고용난에도 입사 2년 내 퇴사하는 신입사원의 비율이 50%가 넘어선 시대. 유능한 인재들에게 평생직장이 지니는 의미는 ‘내 능력을 인정 받고, 그에 합당한 대우를 받을 수 있는 자율적인 조직’의 가치에 비해 덜해졌다. 뉴노멀 시대의 역량 있는 사원을 유인하는 조직은 어떻게 리셋할까? - 경제경영 MD 강민지
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저자 소개 (1명)
책 속으로 책속으로 보이기/감추기
이 책에서는 관리와 통제의 관습을 벗어난 조직 구조와 시스템으로의 리셋, 그 안에서 요구되는 새로운 인재상과 일하는 방식에서의 리셋, 그리고 현재의 불확실성을 뚫고 미래 인재로 성장하기 위해 갖추어야 할 역량과 마인드셋에서의 리셋이 각각 무엇을 의미하는지 단계적이고 구체적으로 다루었다.
무엇보다도 여전히 변화가 없는 조직 또는 변화의 쓰나미를 겪고 있는 조직 안에서 신구(新舊) 가치관의 충돌로 혼란을 겪고 있는 직장인들, 그리고 관리자와 경영자들에게 현재의 상황을 총체적 관점에서 인식하고 이를 조직 운영에 적용하는 것뿐만 아니라, 개인의 커리어 방향 설정에도 도움이 될 만한 메시지를 쉽게 담아보려고 애썼다.
--- p.13, 「프롤로그」 중에서
그러나 밀레니얼, Z세대들에게 조직을 위한 희생이나 평생직장의 개념은 통하지 않는다. 평생직장 이야기를 늘어놓으면 시니컬한 얼굴로 “저 내년에 퇴사해서 다른 데 갈 건데요”라는 답변이 돌아온다.
MZ세대들은 평생직장을 꿈꾼다거나 조직을 위해 희생한다는 개념으로 일에 접근하지 않는다. 회사가 원하는 능력을 제공하고, 자신은 그에 따른 보상을 원한다. 그리고 더 이상 성장의 기회가 보이지 않거나, 피드백과 보상이 적합하지 않으면 미련 없이 다른 곳을 찾아 떠날 수 있다고 생각한다.
--- p.33, 「조직보다는 개인의 가치에 집중하라」 중에서
다만, 과거의 조직에서는 실행보다는 계획을 수립하는 활동 그 자체가 과도하게 강조되었던 게 문제였다. 그로 인해 오히려 고객 니즈에 대한 대응과 실행은 더 늦어지는 아이러니한 상황이 벌어진 것이다.
그러므로 복잡계를 헤쳐 나가야 할 조직에게 필요한 것은 방대한 분석과 벤치마킹한 아이디어로 보기 좋게 채워진 기획 보고서가 아니라, 당장의 실행에 초점을 맞춘 대응이다. 이를 위해서는 실행에 필요한 의사 결정권이 시장의 변화를 감지하고 바로 대처해야 하는 사람들, 즉 직원들에게 주어져야 할 필요가 있다. 그들로 하여금 신나게 일에 몰입해 결과를 만들어내고, 지속적으로 조직을 성장시킬 수 있도록 무기를 지원해줄 수 있어야 한다. 또한 그러한 속도와 몰입을 방해하는 기존 조직의 일하는 방식들은 과감히 버리고 가는 의지가 필요하다
--- p.78, 「수직 위계 조직이 업무에 도움이 되는가」 중에서
기업은 실무자들이 제대로 고객을 이해하고, 그들의 니즈를 빠르게 알아차리며, 자율적이고 능동적으로 실행해주기를 기대해야만 한다. 그래서 기업들은 구성원들이 ‘주인 의식’을 가지기를 원한다.
하지만 나는 많은 기업의 경영자들이, 주인 의식이 마치 정신력이나 마음가짐, 개인의 태도와 같다고 믿는 것 같아 안타깝다. 산업이나 기업의 환경이 아무리 척박하더라도 개인이 태도와 마음가짐을 바꾸면 달라질 수 있다고 주장하는 것은 매우 일방적이고 폭력적인 요구다. 주인 의식은 강요한다고 생기는 것이 아니다. 자율과 신뢰, 책임을 토대로 한 근무 방식과 성과 보상이 주어질 때 자연스럽게 따라오게 되는 것이다. 그러나 이 변화의 흐름 속에서도 아직 한국 기업에서는 자율과 신뢰, 책임의 시스템을 제대로 갖춘 사례를 쉽게 찾아보기 어렵다. 여전히 조직은 과거의 방식대로 유지된다. 그리고 침몰하는 배 속에 남아 있다는 위험을 직감한 인재들이 하나둘 조직을 탈출하는 모습이다.
--- p.91, 「무엇을 무기로 삼아 일해야 하는가」 중에서
직급이나 직책 중심이 아니라 역할 중심으로 리더와 팔로워를 구성하는 것이 필요하다. 그러면 누구든지 리더가 될 수 있고 누구든지 팔로워가 될 수 있다. 어떤 프로젝트에서는 내가 리더가 될 수도 있지만, 나와 맞지 않는 다른 프로젝트에서는 과감하게 다른 이들에게 리더 자리를 내줄 수도 있다. 리더 자리를 역할로 인식하면 훨씬 더 유연하고 쿨하게 역할을 바꿀 수 있으며, 개인도 조직도 최대의 성과를 내며 즐겁게 일할 수 있다.
--- p.143, 「관리자가 될 것인가 vs 전문가가 될 것인가」 중에서
자신의 강점, 성격, 기질, 동기 등을 모르는 상태에서 나에게 맞는 커리어 목표를 세우는 것은 어려운 일이다. 무엇보다 중요한 것은 자신을 잘 아는 것이다. 나는 ‘무엇을 할 때 가장 행복한 사람인가’ ‘내가 직업을 선택할 때 가장 포기하기 어려운 요건은 무엇인가’ 등에 대한 충분한 고민을 한 뒤 직업이나 전공을 선택해야 한다. 하지만 오랜 입시와 경쟁에 길들여진 나머지 상황에 이끌려, 또는 부모님이 바라거나 사회에서 인정받는 직업이나 직장으로 무작정 뛰어드는 이들도 여전히 적지 않다. 대기업의 신입 사원 퇴사율이 점점 증가하고 있는 것도 이러한 맥락에서 이해해볼 수 있다.
--- p.185, 「공감력은 곧 지능이다」 중에서
오늘날은 ‘어떻게(How)’가 아닌 ‘왜(Why)’ ‘어디로(Where to go)’가 훨씬 더 중요한 시대다. 리더의 능력도 ‘왜, 어디로’에 대해 얼마나 설득력 있게 조언해줄 수 있느냐에 달렸다. “나 때는 말이야…”로 시작하는 과거 자신의 경험이나 전문성은 크게 중요하지 않다. 이런 상황에서 리더에게 중요한 덕목은 강력한 스토리텔링을 통해서 ‘왜 이것을 해야 하는지, 왜 중요한지’를 끊임없이 설득하는 태도다.
미래 조직에서 구성원들은 스스로 책임과 권한을 갖고 일한다. 자신만의 관점으로 시장을 읽은 후 업무를 수행하는 동안 고객과 직접 소통하고 대응한다. 리더는 이들이 자유롭게 발상하고 실행할 수 있도록 하되, 방향성을 제공하고 공감하면서 지속적으로 독려하는 역할을 한다. 이 과정에서 스토리텔링은 가장 중요한 요소다.
무엇보다도 여전히 변화가 없는 조직 또는 변화의 쓰나미를 겪고 있는 조직 안에서 신구(新舊) 가치관의 충돌로 혼란을 겪고 있는 직장인들, 그리고 관리자와 경영자들에게 현재의 상황을 총체적 관점에서 인식하고 이를 조직 운영에 적용하는 것뿐만 아니라, 개인의 커리어 방향 설정에도 도움이 될 만한 메시지를 쉽게 담아보려고 애썼다.
--- p.13, 「프롤로그」 중에서
그러나 밀레니얼, Z세대들에게 조직을 위한 희생이나 평생직장의 개념은 통하지 않는다. 평생직장 이야기를 늘어놓으면 시니컬한 얼굴로 “저 내년에 퇴사해서 다른 데 갈 건데요”라는 답변이 돌아온다.
MZ세대들은 평생직장을 꿈꾼다거나 조직을 위해 희생한다는 개념으로 일에 접근하지 않는다. 회사가 원하는 능력을 제공하고, 자신은 그에 따른 보상을 원한다. 그리고 더 이상 성장의 기회가 보이지 않거나, 피드백과 보상이 적합하지 않으면 미련 없이 다른 곳을 찾아 떠날 수 있다고 생각한다.
--- p.33, 「조직보다는 개인의 가치에 집중하라」 중에서
다만, 과거의 조직에서는 실행보다는 계획을 수립하는 활동 그 자체가 과도하게 강조되었던 게 문제였다. 그로 인해 오히려 고객 니즈에 대한 대응과 실행은 더 늦어지는 아이러니한 상황이 벌어진 것이다.
그러므로 복잡계를 헤쳐 나가야 할 조직에게 필요한 것은 방대한 분석과 벤치마킹한 아이디어로 보기 좋게 채워진 기획 보고서가 아니라, 당장의 실행에 초점을 맞춘 대응이다. 이를 위해서는 실행에 필요한 의사 결정권이 시장의 변화를 감지하고 바로 대처해야 하는 사람들, 즉 직원들에게 주어져야 할 필요가 있다. 그들로 하여금 신나게 일에 몰입해 결과를 만들어내고, 지속적으로 조직을 성장시킬 수 있도록 무기를 지원해줄 수 있어야 한다. 또한 그러한 속도와 몰입을 방해하는 기존 조직의 일하는 방식들은 과감히 버리고 가는 의지가 필요하다
--- p.78, 「수직 위계 조직이 업무에 도움이 되는가」 중에서
기업은 실무자들이 제대로 고객을 이해하고, 그들의 니즈를 빠르게 알아차리며, 자율적이고 능동적으로 실행해주기를 기대해야만 한다. 그래서 기업들은 구성원들이 ‘주인 의식’을 가지기를 원한다.
하지만 나는 많은 기업의 경영자들이, 주인 의식이 마치 정신력이나 마음가짐, 개인의 태도와 같다고 믿는 것 같아 안타깝다. 산업이나 기업의 환경이 아무리 척박하더라도 개인이 태도와 마음가짐을 바꾸면 달라질 수 있다고 주장하는 것은 매우 일방적이고 폭력적인 요구다. 주인 의식은 강요한다고 생기는 것이 아니다. 자율과 신뢰, 책임을 토대로 한 근무 방식과 성과 보상이 주어질 때 자연스럽게 따라오게 되는 것이다. 그러나 이 변화의 흐름 속에서도 아직 한국 기업에서는 자율과 신뢰, 책임의 시스템을 제대로 갖춘 사례를 쉽게 찾아보기 어렵다. 여전히 조직은 과거의 방식대로 유지된다. 그리고 침몰하는 배 속에 남아 있다는 위험을 직감한 인재들이 하나둘 조직을 탈출하는 모습이다.
--- p.91, 「무엇을 무기로 삼아 일해야 하는가」 중에서
직급이나 직책 중심이 아니라 역할 중심으로 리더와 팔로워를 구성하는 것이 필요하다. 그러면 누구든지 리더가 될 수 있고 누구든지 팔로워가 될 수 있다. 어떤 프로젝트에서는 내가 리더가 될 수도 있지만, 나와 맞지 않는 다른 프로젝트에서는 과감하게 다른 이들에게 리더 자리를 내줄 수도 있다. 리더 자리를 역할로 인식하면 훨씬 더 유연하고 쿨하게 역할을 바꿀 수 있으며, 개인도 조직도 최대의 성과를 내며 즐겁게 일할 수 있다.
--- p.143, 「관리자가 될 것인가 vs 전문가가 될 것인가」 중에서
자신의 강점, 성격, 기질, 동기 등을 모르는 상태에서 나에게 맞는 커리어 목표를 세우는 것은 어려운 일이다. 무엇보다 중요한 것은 자신을 잘 아는 것이다. 나는 ‘무엇을 할 때 가장 행복한 사람인가’ ‘내가 직업을 선택할 때 가장 포기하기 어려운 요건은 무엇인가’ 등에 대한 충분한 고민을 한 뒤 직업이나 전공을 선택해야 한다. 하지만 오랜 입시와 경쟁에 길들여진 나머지 상황에 이끌려, 또는 부모님이 바라거나 사회에서 인정받는 직업이나 직장으로 무작정 뛰어드는 이들도 여전히 적지 않다. 대기업의 신입 사원 퇴사율이 점점 증가하고 있는 것도 이러한 맥락에서 이해해볼 수 있다.
--- p.185, 「공감력은 곧 지능이다」 중에서
오늘날은 ‘어떻게(How)’가 아닌 ‘왜(Why)’ ‘어디로(Where to go)’가 훨씬 더 중요한 시대다. 리더의 능력도 ‘왜, 어디로’에 대해 얼마나 설득력 있게 조언해줄 수 있느냐에 달렸다. “나 때는 말이야…”로 시작하는 과거 자신의 경험이나 전문성은 크게 중요하지 않다. 이런 상황에서 리더에게 중요한 덕목은 강력한 스토리텔링을 통해서 ‘왜 이것을 해야 하는지, 왜 중요한지’를 끊임없이 설득하는 태도다.
미래 조직에서 구성원들은 스스로 책임과 권한을 갖고 일한다. 자신만의 관점으로 시장을 읽은 후 업무를 수행하는 동안 고객과 직접 소통하고 대응한다. 리더는 이들이 자유롭게 발상하고 실행할 수 있도록 하되, 방향성을 제공하고 공감하면서 지속적으로 독려하는 역할을 한다. 이 과정에서 스토리텔링은 가장 중요한 요소다.
--- p.203, 「스토리텔링으로 설득하라」 중에서
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