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품목정보
| 발행일 | 2020년 03월 24일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 248쪽 | 318g | 140*200*20mm |
| ISBN13 | 9791157843954 |
| ISBN10 | 1157843956 |
- 원제이동
- eBook
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- -국내도서 > 자기계발 > 창조적사고/두뇌계발
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생각이 너무 많은 어른들을 위한 심리학 (20만부 기념 리커버 에디션)
16,020원 (10%)
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저자 소개 (2명)
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직장인은 매일 문제를 해결해야 하는 압박을 받는다. ‘수익을 향상시키려면 어떻게 해야 좋은가?’, ‘연구개발의 생산성을 높이려면 어떻게 해야 좋은가?’, ‘글로벌 경쟁에서 살아남으려면 어떻게 해야 좋은가?’, ‘사내를 활성화하려면 어떻게 해야 좋은가?’ 등 기업경영에는 수많은 과제가 있다. 그리고 대부분의 직장인은 정보가 많으면 많을수록 바람직한 의사결정, 올바른 의사결정을 할 수 있다고 믿는다. 그렇기 때문에 가능하면 많은 정보를 수집한 뒤에 일의 본질을 파악하려 한다. 또 그렇게 명백해진 문제의 해답을 도출해내기 위해 다시 필요한 정보를 수집하는 작업을 되풀이한다.
--- p.16, 「정보가 많으면 올바른 의사결정을 할 수 있을까?」 중에서
가설을 이용한 사고방법(이하 가설사고)은 직장인의 가장 중요한 능력 중 하나다. 가설사고를 갖추면 신속하면서 정확하게 과제의 본질을 해명하고, 그 해결책을 도출해낼 수 있다. 이 책에서는 다음과 같은 4가지 사항에 관하여 가능하면 구체적으로 설명하겠다.
ㆍ 가설사고를 갖추면 어떤 장점이 있는가?
ㆍ 어떻게 하면 가설을 구축할 수 있는가?
ㆍ 세운 가설을 검증하고 발달시키려면 어떻게 해야 하는가?
ㆍ 가설사고력을 높이려면 평소에 어떤 것을 해야 하는가?
--- p.20, 「비즈니스를 성공으로 이끄는 가설사고를 갖추기 위해」 중에서
직장인이 가설사고를 갖추어 활용할 수 있게 되면 일상적으로 일을 할 때 3가지 큰 장점이 있다. 첫 번째는 정보의 홍수에 빠지지 않는다는 것이다. 두 번째는 문제해결에 도움이 된다는 것이다. 그리고 세 번째는 대국관을 가지고 일을 할 수 있다는 것이다. 이것들은 모두 일의 효율성을 높여주고 질적으로도 향상시켜준다.
첫 번째 정보홍수에 빠지지 않는 장점에 관하여 생각해보자. 일에서 중요한 것은 의사결정이다. 사장, 부장, 조직의 리더, 담당자, 누구나 반드시 의사결정을 해야 한다. 그렇다면 의사결정을 할 때 무엇이 필요하냐는 질문을 하면 뭐라고 할까? 대부분 ‘정보’라고 대답한다.
하지만 그것은 착각이다. 어느 정도의 정보는 당연히 필요하지만, 정보가 많을수록 좋은 의사결정을 내릴 수 있다는 것은 잘못된 믿음이다.
정보이론 세계에서는 불확실성이 높은 것을 ‘엔트로피(entropy)가 크다’고 표현한다. 즉, 새로운 정보가 더해져 불확실성이 낮아지면 엔트로피는 작아진다. (중략) 즉, 의사결정을 할 때는 이미 존재하는 선택지를 좁혀 주는 정보만이 도움이 된다. 기업의 의사결정도 마찬가지다.
--- p.37, 「정보가 지나치게 많으면 의사결정이 늦어진다」 중에서
기업이 실적부진 상황을 개선하기 위해 사업전략을 구축했다고 하자. 이때 처음부터 모든 과제를 목록으로 정리하려 한다. 그 목록에는 문제의 근간에 해당하는 커다란 문제부터 설사 해결한다고 해도 그다지 영향이 없어 보이는 작은 문제까지 다양하게 뒤섞여 있다. 제품개발에 관한 문제, 특허 건수, 경쟁상대 제품과의 스펙(성능) 비교, 생산비용 문제, 재고의 과부족 문제, 제품의 품질, 광고 선전 내용, 유통에서의 판매촉진비용, 영업 담당자의 수, 영업 담당자의 질, IT투자 금액과 효과, 나아가 조직의 문제까지 목록으로 작성해서 생각하려 한다.
다음에는 작성된 과제에 순서를 매긴다. 각각의 요인이 실적부진에 어느 정도 악영향을 끼치는지, 또는 한 요소와 또 다른 요소가 어떤 관계에 놓여 있는지를 명백히 하려 한다. 게다가 그 모든 과제들을 세밀하게 분해해서 파헤쳐야 직성이 풀린다.
이것들을 전부 조사하는 동안 기한이 지나버린다. 더구나 비즈니스이기 때문에 모든 요소가 수학처럼 분명하게 설명할 수 있는 관계성이 있는 것도 아니다.
해결책도 마찬가지다. 모든 과제에 각각 몇 가지의 개선책을 제안하다 보니 10가지 이상의 과제에, 총 30가지 정도의 해결책을 제안하게 된다. 당연히 실행이 쉽지 않고, 하나하나의 과제해결에 충분한 시간과 자원을 사용할 수 없으며, 성과도 오르지 않는다.
이것이야말로 망라사고의 폐해다. 이런 방법을 활용하기보다는 해결책과 연결되는 몇 가지의 과제는 가설에 초점을 맞추고 그것을 검증하는 데 에너지를 사용하는 쪽이 효율성이 있다. 물론 확실한 해결책을 제시할 수 없는 과제도 있을 것이다. 그렇다 해도 실적은 빠른 시기에 나아진다. 모든 과제를 정리한 뒤에 손을 쓰려고 하면 반년이나 1년은 걸리고, 그런 일을 하는 동안 환경이 바뀌어 또 다른 과제가 발생할 수도 있다. 즉, 아무리 시간이 흘러도 실적부진 상황을 해결할 수 없다.
--- p.43, 「실행안을 지향하는 접근방식으로 진행한다」 중에서
가설사고력이 높아지면 처음부터 상당히 줄거리 있는 가설을 세울 수 있다. 검증한 결과가 잘못되었기 때문에 처음으로 다시 돌아가 가설을 재설정하는 일이 거의 없어진다. 적어도 줄거리가 좋은 가설을 세울 확률이 올라간다.
바꿔 말하면, 처음부터 진화한 가설을 세울 수 있다는 것이다. 그것은 무의식중에 두뇌에서 가설검증을 빠르게 실시한다는 것을 의미한다. 가설을 떠올린 순간 ‘이것은 아니다, 저것도 아니다’라는 식으로 다양한 관점에서 검증을 하고, 짧은 시간만으로도 가설을 진화시켜버리는 것이다. 경험을 쌓은 컨설턴트는 무의식중에 머릿속으로 가설검증 작업을 실시하기 때문에 처음에 구축한 가설이 상당히 진화한 가설인 경우가 많다. 즉, 가설의 구축, 검증, 진화가 혼연일체가 되어 이뤄지는 것이다. 물론 머릿속에서 무의식중에 가설검증을 실시하는 수준이 되려면 많은 경험이 필요하다.그렇다면 어떻게 해야 그런 가설사고력이 높은 사람이 될 수 있을까.
--- p.16, 「정보가 많으면 올바른 의사결정을 할 수 있을까?」 중에서
가설을 이용한 사고방법(이하 가설사고)은 직장인의 가장 중요한 능력 중 하나다. 가설사고를 갖추면 신속하면서 정확하게 과제의 본질을 해명하고, 그 해결책을 도출해낼 수 있다. 이 책에서는 다음과 같은 4가지 사항에 관하여 가능하면 구체적으로 설명하겠다.
ㆍ 가설사고를 갖추면 어떤 장점이 있는가?
ㆍ 어떻게 하면 가설을 구축할 수 있는가?
ㆍ 세운 가설을 검증하고 발달시키려면 어떻게 해야 하는가?
ㆍ 가설사고력을 높이려면 평소에 어떤 것을 해야 하는가?
--- p.20, 「비즈니스를 성공으로 이끄는 가설사고를 갖추기 위해」 중에서
직장인이 가설사고를 갖추어 활용할 수 있게 되면 일상적으로 일을 할 때 3가지 큰 장점이 있다. 첫 번째는 정보의 홍수에 빠지지 않는다는 것이다. 두 번째는 문제해결에 도움이 된다는 것이다. 그리고 세 번째는 대국관을 가지고 일을 할 수 있다는 것이다. 이것들은 모두 일의 효율성을 높여주고 질적으로도 향상시켜준다.
첫 번째 정보홍수에 빠지지 않는 장점에 관하여 생각해보자. 일에서 중요한 것은 의사결정이다. 사장, 부장, 조직의 리더, 담당자, 누구나 반드시 의사결정을 해야 한다. 그렇다면 의사결정을 할 때 무엇이 필요하냐는 질문을 하면 뭐라고 할까? 대부분 ‘정보’라고 대답한다.
하지만 그것은 착각이다. 어느 정도의 정보는 당연히 필요하지만, 정보가 많을수록 좋은 의사결정을 내릴 수 있다는 것은 잘못된 믿음이다.
정보이론 세계에서는 불확실성이 높은 것을 ‘엔트로피(entropy)가 크다’고 표현한다. 즉, 새로운 정보가 더해져 불확실성이 낮아지면 엔트로피는 작아진다. (중략) 즉, 의사결정을 할 때는 이미 존재하는 선택지를 좁혀 주는 정보만이 도움이 된다. 기업의 의사결정도 마찬가지다.
--- p.37, 「정보가 지나치게 많으면 의사결정이 늦어진다」 중에서
기업이 실적부진 상황을 개선하기 위해 사업전략을 구축했다고 하자. 이때 처음부터 모든 과제를 목록으로 정리하려 한다. 그 목록에는 문제의 근간에 해당하는 커다란 문제부터 설사 해결한다고 해도 그다지 영향이 없어 보이는 작은 문제까지 다양하게 뒤섞여 있다. 제품개발에 관한 문제, 특허 건수, 경쟁상대 제품과의 스펙(성능) 비교, 생산비용 문제, 재고의 과부족 문제, 제품의 품질, 광고 선전 내용, 유통에서의 판매촉진비용, 영업 담당자의 수, 영업 담당자의 질, IT투자 금액과 효과, 나아가 조직의 문제까지 목록으로 작성해서 생각하려 한다.
다음에는 작성된 과제에 순서를 매긴다. 각각의 요인이 실적부진에 어느 정도 악영향을 끼치는지, 또는 한 요소와 또 다른 요소가 어떤 관계에 놓여 있는지를 명백히 하려 한다. 게다가 그 모든 과제들을 세밀하게 분해해서 파헤쳐야 직성이 풀린다.
이것들을 전부 조사하는 동안 기한이 지나버린다. 더구나 비즈니스이기 때문에 모든 요소가 수학처럼 분명하게 설명할 수 있는 관계성이 있는 것도 아니다.
해결책도 마찬가지다. 모든 과제에 각각 몇 가지의 개선책을 제안하다 보니 10가지 이상의 과제에, 총 30가지 정도의 해결책을 제안하게 된다. 당연히 실행이 쉽지 않고, 하나하나의 과제해결에 충분한 시간과 자원을 사용할 수 없으며, 성과도 오르지 않는다.
이것이야말로 망라사고의 폐해다. 이런 방법을 활용하기보다는 해결책과 연결되는 몇 가지의 과제는 가설에 초점을 맞추고 그것을 검증하는 데 에너지를 사용하는 쪽이 효율성이 있다. 물론 확실한 해결책을 제시할 수 없는 과제도 있을 것이다. 그렇다 해도 실적은 빠른 시기에 나아진다. 모든 과제를 정리한 뒤에 손을 쓰려고 하면 반년이나 1년은 걸리고, 그런 일을 하는 동안 환경이 바뀌어 또 다른 과제가 발생할 수도 있다. 즉, 아무리 시간이 흘러도 실적부진 상황을 해결할 수 없다.
--- p.43, 「실행안을 지향하는 접근방식으로 진행한다」 중에서
가설사고력이 높아지면 처음부터 상당히 줄거리 있는 가설을 세울 수 있다. 검증한 결과가 잘못되었기 때문에 처음으로 다시 돌아가 가설을 재설정하는 일이 거의 없어진다. 적어도 줄거리가 좋은 가설을 세울 확률이 올라간다.
바꿔 말하면, 처음부터 진화한 가설을 세울 수 있다는 것이다. 그것은 무의식중에 두뇌에서 가설검증을 빠르게 실시한다는 것을 의미한다. 가설을 떠올린 순간 ‘이것은 아니다, 저것도 아니다’라는 식으로 다양한 관점에서 검증을 하고, 짧은 시간만으로도 가설을 진화시켜버리는 것이다. 경험을 쌓은 컨설턴트는 무의식중에 머릿속으로 가설검증 작업을 실시하기 때문에 처음에 구축한 가설이 상당히 진화한 가설인 경우가 많다. 즉, 가설의 구축, 검증, 진화가 혼연일체가 되어 이뤄지는 것이다. 물론 머릿속에서 무의식중에 가설검증을 실시하는 수준이 되려면 많은 경험이 필요하다.그렇다면 어떻게 해야 그런 가설사고력이 높은 사람이 될 수 있을까.
--- p.202, 「직감, 감각을 연마한다?」 중에서
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