이 책에는 빌 게이츠, 워런 버핏, 리처드 브랜슨, 제프리 이멜트 등 미국 경제 그리고 세계 경제를 움직이는 기업가들의 기업관리 방식과 관리자로서의 성장과정이 고스란히 담겨 있다. 천차만별인 그들의 성장담을 들으며 나는 나 자신이 관리자로 성장해온 과정을 되돌아보게 되었다. 많은 사람들은 내가 눈부신 자기혁신을 이룬 경영의 천재로 알고 있지만, 사실 나는 ‘랜덤워크(Random Walk)’를 거치며 관리자로 성장해왔다. 마치 술 취한 사람이 숲 속을 비틀거리며 걸어가듯이, 그곳에 있는 나무 한 그루 한 그루마다 모조리 부딪치며 이 자리까지 올라온 것이다. 어떤 때는 부딪치는 충격이 너무 커서 온몸이 부들부들 떨릴 정도로 휘청거렸고, 어떤 때는 앞으로 나아가기는커녕 제자리에 서 있을 수도 없어서 결국 몇 걸음 물러나기도 했다. 하지만 부딪치는 횟수가 늘어갈수록 나의 발걸음에는 자신감이 생겼고, 방향은 점점 더 안정적으로 변했다. --- ’추천사_ 위대한 지도자는 마치 순진한 학생과 같다‘ 중에서

인튜이트의 창립은 유레카의 순간보다 유레카적 통찰력이라고 봐야 할 것이다. 창립의 순간 자체는 단지 긴 여정의 시작이었다. 아니, 사실은 여정의 중간역이라고 해야 옳겠다. 가장 중요한 점은 바로 기존의 상식에 도전하는 통찰력이었다. 그것을 실행에 옮길 때 비로소 우리는 한 가지 산업에 혁명을 일으키는 결과를 낳을 수 있다.
인튜이트의 거의 모든 주요 사업은 이러한 유레카적 통찰력에 기반을 두고 있다. 개인 재정관리 프로그램인 퀵큰(Quicken)이 여기에서 탄생한 최초의 제품이다. 사실은 서로 다른 두 시점, 두 가지 통찰력에서 나온 것이라고 할 수 있다. 첫 번째는 아내가 돈 계산을 하면서 힘들다고 투덜거린 순간이었다. 아내의 말을 들은 나는 이렇게 말했다. “바로 이거야! 이거라면 컴퓨터를 제대로 활용하는 셈이겠어!” 그런 생각이 든 것은 회계라는 일의 본래 특성과 숫자와 계산이라는 컴퓨터 고유의 처리능력 때문이었다. 하지만 나만 이러한 생각을 한 것이 아니었다. 개인 재정관리를 하는 데 컴퓨터가 유용하리라고 생각하는 사람들은 이미 많았다. 사실 퀵큰을 출시할 당시 시장에는 이미 약 25개의 개인 재정관리 프로그램이 있었다. 회계에 컴퓨터를 이용하는 것이 그다지 참신한 아이디어가 아니었던 셈이다. 당시는 컴퓨터 사용 초기였는데도 말이다. --- ‘ 위대한 시작_ 혁신이 아닌 혁명을 꿈꿔라’ 중에서

마이크로소프트를 처음 시작한 30년 전과 현재 우리가 일하는 방식이 얼마나 많이 바뀌었는지 생각해보면 정말 놀랍다. 마침내 내가 디지털 업무방식이라고 부르는 것에 가까워지고 있는 것이다. 내 사무실을 살펴보면 종이가 별로 없다. 책상에는 하나의 데스크탑을 이루도록 구성된 세 개의 모니터가 있다. 한 가지 아이템을 이 화면에서 저 화면으로 옮길 수도 있다. 일단 큰 화면을 갖게 되면 절대로 작은 화면으로 돌아갈 수 없게 된다. 이것이 생산성에 직접적인 영향을 미치기 때문이다. 왼쪽에 있는 화면에는 나의 이메일 목록이 떠 있다. 가운데 화면은 보통 내가 지금 읽고 있거나 답변하고 있는 이메일이 주로 나타나 있다. 그리고 오른쪽 화면이 내가 사용하는 인터넷 브라우저를 보여준다. 이러한 배열 덕분에 나는 다른 일을 하면서도 새로 무슨 이메일이 들어왔는지 확인할 수 있고, 이메일이 내 앞에 떠 있는 와중에 그 이메일에 관련된 사항이 있는 링크를 열어볼 수도 있다.
--- ‘위대한 업무방식_ 결과에서 과정을 끄집어내라’ 중에서

당신은 한 가지 의사결정을 내려야 한다. 당신 회사의 엔지니어 팀이 대담하고 새로운 제품을 내놓기 위해 오랜 기간 열심히 일했다. 그러나 위험 부담이 너무나 커져 이젠 부모에게 물려받은 땅덩이를 거는 것만으로는 부족할 지경이다. 그 땅 말고도 집과 자녀들의 앞날까지 도박을 하는 셈이 되었다. 거기다가 당신의 라이벌, 체계가 훨씬 잘 잡혀 있는 그 회사는 당신의 엔지니어들을 꽁무니 빼게 만들 획기적인 제품을 내놓겠다고 큰소리치며 판돈을 올려놓았다. 이제 당신은 가장 큰 고객이 될 가능성이 높은 사람과 회의를 할 참이다. 당신이 선택할 수 있는 것은 다음 두 가지다. 회사를 당장 파산으로 몰아갈 수도 있지만 잘만 되면 앞으로 이십여 년간 보답받을 수 있는 쪽을 선택하는 것, 다른 하나는 후일을 기약하며 잠시 돈을 걸지 않고 가지고 있는 것이다.
--- ‘위대한 의사결정_ 갈등에 직면하라, 그것이 답이다’ 중에서


기업의 관리자에게, 특히 최고 수준에 가까운 관리자들에게 가장 가치 있는 특성은 확실히 5년, 10년 전과는 달라졌다. 물론 끝내주는 실적을 올려야 한다는 점은 여전하다. 여기에서 달라진 점은 바로 실적을 올리는 방식이다. 스펜서스튜어트(SpencerStuart)의 헤드헌터로서 세계에서 가장 뛰어난 CEO 전문 헤드헌터인 톰 네프(Tom Neff)가 말했다. “기업을 운영하는 스타일은 전과 달라졌습니다. 기업은 독재자나 왕, 황제를 원하지 않아요.” 명령을 내리는 사람 대신 이제 기업은 집요한 질문을 통해 팀원들이 많은 생각을 하고 정확한 답을 찾을 수 있도록 이끄는 사람을 원한다. “쉽사리 드러나지 않는 섬세한 테크닉이죠.” 네프의 말이다.
--- ‘위대한 역할모델_ 벼랑 끝에서 객관적으로 바라보라’ 중에서

팀워크는 실행이다. 조금 더 자세히 이야기해볼까? 팀워크는 개인적 기술이다. 이 말과 똑같은 제목의 책도 있다. 《팀워크는 개인적 기술이다(Teamwork is an individual skill)》. 이 책의 저자 크리스토퍼 애버리는 “다른 사람들과 일하는 데 익숙해지는 것이 당신이 어느 위치에 있든 자신의 가치를 높이기 위해 할 수 있는 가장 중요한 일일 것이다”라고 하였다. 애버리의 말에 따르면 우리의 업무가 점점 더 자주 팀 단위로 쪼개지고 있는 이때, 팀워크란 말 자체가 공동의 책임을 의미하므로 어려움이 닥쳤다고 해서 그것을 ‘형편없는 팀’ 탓으로 돌리는 것은 곧 개인의 실패와도 같다. 우리는 다른 사람의 행동을 통제할 수 없지만 자신의 행동은 통제할 수 있다. 시인 로버트 프로스트는 이렇게 노래했다. “인간은 함께 일한다. 같이 일하든 따로 떨어져 일하든.”
--- ‘위대한 팀_ 나와 정반대의 인재를 포섭하라’ 중에서

효율적인 관리자들은 반드시 자신의 사업 영역을 벗어나 관찰하고, 듣고, 스스로 경험하기 위해 노력한다. 최근 한 의료기기 생산업체가 업계 1위 자리에서 밀려나 2위로 추락했다. 그들은 이렇게 말한다. “우리도 그 기업과 똑같은 제품이 있어요. 사실 우리 제품이 그 기업 것보다 기술적으로 뛰어나지요.” 알고 보니 1위 기업을 추월한 기업에는 뭔가 다른 점이 있었다. 그 기업의 임원들은 기업 밖에서 일 년 중 몇 달을 보내도록 되어 있었다. 병원, 의사 사무실, 수술실 등에서. 그들은 영업을 하러 그곳에 가는 것이 아니었다. 그들은 관찰하고 의견을 듣기 위해 그곳에 갔다. 그 결과 그들은 병원에 진정 필요한 것이 무엇인지, 어떤 형태의 서비스가 필요한지 등을 알게 되었다. 그들의 활동을 통해 의료진들은 그 기업을 자신들의 의견을 잘 들어주는 기업으로 여기게 되었다.