회사가 느끼는 ‘위기’와 사원이 품는 ‘위기감’이 반드시 비례하는 것은 아니다. 오히려 반비례 관계라 하는 편이 옳다. 요컨대 사원들의 실적이 떨어져 위기감이 높아야 할 회사일수록 사내 분위기는 해이한 경우가 많다. 반대로 실적이 좋아 위기와는 거리가 먼 듯한 기업일수록 사원들은 긴장의 끈을 놓치지 않고 열심히 노력한다.
(……) 조직의 위기감을 높이기 위해 최고경영자가 “자네들은 위기감이 부족해!”라고 소리친다거나, 경영 풍토를 바꾸기 위해 “풍토를 개혁합시다!”라고 외치는 것은 의미가 없다. 사원들을 변화시킨다고 “의식을 개혁합시다!”라고 부르짖기만 하는 경영자는 능력이 부족한 것이다.
회사를 바꾸기 위해서는 경영자가 먼저 철저한 계산을 통해 전략적인 접근법을 도출하고, 구체적인 행동 방법을 마련해야 한다. 그리고 본인이 선봉에 서서 모든 비난과 저항을 받아낼 각오로 기존의 조직과 가치관을 무너뜨려야 한다.
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기업이 도저히 손을 쓸 수 없는 상황에 몰리면 구조조정이 불가피한 상황도 생긴다. 물론 꼭 필요한 경우라면 그것도 하나의 방법이 될 수 있다. 그러나 기업이 구조조정을 단행하거나 사업의 일부를 매각했다고 해서, 살아남은 사원들이 활력을 되찾고 회사의 전투력이 눈에 띄게 상승했다는 이야기는 들어본 적이 없다. 대부분은 구조조정을 통해 일시적으로 적자를 줄였을 뿐 조직 내의 업무 방식도 예전 그대로이고, 실적을 끌어올리기 위한 전략도 여전히 부재하기 때문이다.
그래서 나는 늘 강조했다. 기업에 활력을 불어넣으려면 인원 감축 같은 발상이 아니라 ‘지금 그곳에 있는 사람들’의 눈을 반짝반짝 빛나게 만들 방법을 찾아야 한다고. 경영 리더가 전략을 명확히 제시하고 그 전략에 공감한 사원들이 하나로 뭉쳐서 달리기 시작하면 변화가 일어난다. 예전의 그 회사가 맞나 싶을 정도로 몇 배는 더 열정적으로 일하기 시작한다. 사에구사는 지난 회사에서 그런 경험을 수없이 했다. 새로운 전략을 축으로 지금 여기 있는 사람들의 활력을 최대한 이끌어내는 것. 그것이 회사 개혁의 가장 큰 원칙이다.
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나는 미스미 그룹이 오래도록 활력이 넘치는 조직을 유지하길 원했다. 이를 위한 열쇠는 경영진의 ‘구호’나 막연한 ‘정신론’이 아니다. 조직이나 전략에 구체적인 ‘장치’를 담아야 한다. 사내의 시스템을 꾸준히 혁신해 그곳에서 일하는 사람들의 행동을 끊임없이 뒤흔드는 것 이외에는, 비대해진 조직에 따라붙는 관료화의 숙명에서 벗어날 방법이 없다.