세계 수많은 리더의 검증을 거친 MBA 필독서 43권 을 엄선하여 핵심 내용을 추려냈다. 적은 시간을 투자해 높은 효율을 얻고자 하는 독자들을 위해 ‘업무에 바로 활용할 수 있는가’, ‘이해하기 쉬운가’, ‘재미있는가’라는 세 가지 기준을 중심으로 선정했으며, 한 권당 5분 안에 핵심을 파악할 수 있도록 구성했다.
--- p.7

비즈니스는 본사 회의실이 아니라 현장에서 진행된다. 가급적 현장에서 의사 결정을 해야 하며, 팀 리더의 업무는 현장 업무를 돕는 것뿐이다. ‘지배를 통한 매니지먼트’를 ‘자기 관리를 통한 매니지먼트’로 바꿔야 한다. 드러커는 이 책에서 이렇게 말한다. “‘평범한 사람이 비범한 일을 해내게 하는 것’이 조직의 목적이다.”
--- 「Book1 피터 드러커 〈경영의 실제〉」 중에서

비즈니스 현장에서는 실패할 때도 많다. 그런데 에고티즘에 걸린 리더는 ‘나는 절대로 잘못을 저지르지 않아.’라고 진심으로 믿기 때문에 실패를 인정하지 않는다. 실패로부터 겸허히 교훈을 얻으려 하지도 않는다. 객관성도 상식도 잃어버린 리더는 절대 성공할 수 없다.
에고티즘이 심해져서 더욱 오만해지면 주위 사람들까지도 서서히 오염시킨다. 부하 직원들은 그런 상사를 내심 바보로 취급하고 무시해버린다. 능력 있는 사람들이 떠나 조직이 와해되며, 비위를 맞추는 ‘예스맨’만 남는다. 에고티즘 말기가 되면 기업의 실적이 악화된다. 남의 일이라고 웃을 일이 아니다. 누구나 에고티즘에 감염될 위험성이 있다. 정말 무서운 병이다.
--- 「Book5 해럴드 제닌 〈매니징〉」 중에서

학습하는 조직이란 극심한 변화 속에서도 스스로 학습해서 유연하게 진화하는 조직이다. 이를 위해서는 사람이 천성적으로 지닌 ‘스스로 학습하고자 하는 힘’을 이끌어내서 조직 전체가 학습해야 한다.
--- p.107

토론의 목적은 의견을 주장해 논쟁에서 승리하는 것이다. 승자와 패자가 나온다. 한편 대화는 각자의 생각의 차이를 명확히 하면서 팀이 함께 해결책을 만들어내 모두가 승리자가 될 것을 지향한다. 팀 대화에는 다음의 3가지가 필요하다.
① 참가자 전원은 자신의 생각이 어디까지나 시안(試案)일 뿐이라고 생각하며, 자신의 의견을 고집하지 않는다.
② 참가자는 모두 동료라고 생각하며 직함이나 서열을 끌어들이지 않는다.
③ 전원이 하나의 답을 탐구한다.
--- 「Book9 피터 센게 〈학습하는 조직〉」 중에서

OODA 루프는 다음의 4가지 활동으로 구성된다.
① 관찰(Observe): 온갖 정보를 입수한다.
② 정세 판단(Orient): 가장 중요한 단계로 정보를 경험이나 가치관과 조합해 통찰을 얻는다.
③ 의사 결정(Decide): 방침을 결정한다.
④ 행동(Act): 실제 행동으로 옮긴다.
사실 이 ‘O→ O → D → A’의 4단계를 밟는 것은 아직 OODA 루프의 초보 단계라는 뜻이다. 고수 단계 OODA 루프는 D를 생략하고 ‘O→O→A’로 움직여야 비로소 진가를 발휘한다.
--- 「Book14 쳇 리처드 〈OODA LOOP〉」 중에서

미래는 예측할 수 없다. 그렇기에 전략을 세우는 것은 매우 어려운 일이다. 와츠는 이 책에서 “확고한 비전, 대담한 리더십, 철저한 실행이라는 ‘우수한 전략’을 구사하는 조직이 사실은 가장 잘못을 저지르기 쉬운 조직이 된다.”라는 ‘전략의 역설’을 소개한다. 이는 전략 컨설턴트인 마이클 레이너(Michael E. Raynor)가 제창한 개념이다.
--- 「Book17 던컨 와츠 〈상식의 배반〉」 중에서

선발 기업이 되고 싶어 하는 사람이 많지만, 사실 선발 기업은 불리하다. 선발 기업과 후발 기업의 실패율 차이를 비교한 연구가 있는데, 선발 기업의 실패율은 47퍼센트였고 후발 기업의 실패율은 8퍼센트였다. 또한 살아남은 경우의 시장 점유율은 선발 기업이 평균 10퍼센트, 후발 기업이 평균 28퍼센트였다. 선발 기업은 후발 기업보다 실패율이 6배나 높을 뿐만 아니라 살아남더라도 시장 점유율이 3분의 1에 그친다.
창업에 필요한 것은 선발 주자가 되는 것이 아니다. 시장에의 준비가 갖춰지기를 기다리는 것이다.
--- 「Book25 애덤 그랜트 〈오리지널스〉」 중에서

이 책의 저자도 넷플릭스 창업 3년차에 이와 비슷한 경험을 했다. 당시 헤이스팅스는 자금난으로 직원 120명 중 3분의 1을 해고해야 했다. 어쩔 수 없이 공헌도가 높은 80명과 그 정도는 아닌 40명으로 나누고 40명에게 해고를 통보했는데, 수 주일이 지나자 사내의 분위기가 극적으로 좋아지고 사기가 올랐다고 한다. 매출이 회복되어 다시 바빠졌지만, 이전보다 30퍼센트가 적은 인원수에도 직원들은 열정적으로 전보다 더 많은 업무량을 소화해냈다.
--- 「Book29 리드 헤이스팅스·에린 마이어 〈규칙 없음〉」 중에서

“‘회계를 모르면서 어떻게 경영을 할 수 있겠는가?’라는 생각으로 이 책을 썼다.”
애초에 회계를 모르는 창업가는 거의 확실히 실패한다. 이나모리도 본래 이과 기술자 출신인 까닭에 회계를 몰랐지만, 교세 라를 창업한 뒤 경영과 회계를 처음부터 공부했다.
이 책에 어려운 계산은 등장하지 않는다. 회계 용어도 정말 알아둬야 할 최소한의 것만 나온다. 그러나 경영자 또는 팀 리더가 회계를 경영에 활용해 기업을 강하게 하는 주옥같은 지혜가 곳곳에 담겨 있다.