이 책은 OTT 중 ‘동영상 OTT’와 관련된 산업을 고찰하는 것을 목적으로 하고 있기 때문에, 유럽전자통신규제기구에서 제시한 포괄적인 OTT에 대한 정의를 응용하고자 한다. 따라서 이 책에서는 동영상 OTT를 “범용(공공) 인터넷망을 통해 최종 이용자에게 영상콘텐츠 서비스를 제공하는 서비스”로 정의한다. 동영상 OTT에 대한 이러한 정의는 앞서 논의한 콘텐츠계층과 전송계층에 동시에 해당되는 영상콘텐츠 서비스를 모두 포괄하는 개념이다.
--- p.26

동영상 OTT 서비스 성장의 동인 가운데 소비자 요인은 주로 미디어 소비자의 최근 미디어 이용행태 변화와 관계된다. 동영상 OTT와 관련된 미디어 이용행태 가운데 가장 뚜렷한 변화의 예는 TV와 같은 방송 미디어 시청자의 행태에서 찾아볼 수 있다. 스마트 미디어의 보급 및 이용 증가, 방송 기술의 혁신 등으로 인해 기존 방송을 이용하는 시간적·공간적 제약이 약화되었고, 이에 따라 방송시청자는 자신이 원하는 시간과 장소에서 이용 가능한 매체로 원하는 콘텐츠를 소비할 수 있는 능동적 이용자로 변화하고 있다.
--- p.34

시간이 흐름에 따라 동영상 OTT 사업자들은 비즈니스 모델의 다양화를 추구할 가능성이 있다. 이러한 진화 가능성은 동영상 OTT 서비스를 하나의 스펙트럼으로 이해하는 관점에 정당성을 부여한다. 한편으로 이러한 진화 가능성은 다양한 경제적 또는 사회적 OTT 규제 이슈가 촉발되었을 때 정책문제의 복잡성을 증대시키고 적절한 정책적 해결책을 제시하는 데 어려움을 증대시킬 것으로 보인다.
--- p.44

슘페터가 제시했듯이 창조적 파괴의 과정을 거친 혁신은 내부로부터 경제구조를 혁명적으로 꾸준히 변화시키면서 낡은 것을 파괴하고 새로운 것을 창조한다. 동영상 OTT 서비스가 기존의 방송산업을 근본적으로 변화시킨다는 주장에는 아직 동의하기 어려울 수도 있지만, 동영상 OTT 서비스가 기존의 유료방송 서비스와 당분간 시장에서 공존하고 향후에는 기존의 허가사업자가 제공하는 유료방송 서비스를 어느 정도 대체할 가능성은 충분하다.
--- p.72

넷플릭스의 SVOD 서비스는 기본형 유료방송 및 프리미엄 유료방송과 비교해 콘텐츠 장르의 종류와 실시간 콘텐츠 서비스가 낮은 수준이며, 서비스 가격 경쟁력, 시청의 편의성, 제공 콘텐츠의 다양성 및 오리지널 콘텐츠 제작 및 제공은 프리미엄 유료방송보다 높은 수준이다. 한편, 넷플릭스는 이용자의 빅데이터를 분석함으로써 기존의 프리미엄 케이블 서비스가 제대로 제공하지 못했던 개인화 추천시스템을 도입했을 뿐만 아니라 N스크린 서비스와 글로벌 스트리밍 서비스를 제공한다는 점에서 명확하게 차별화된 서비스를 선보이고 있다.
--- p.94

2019년 9월에는 기존 국내 사업자들 간의 전략적 제휴가 이루어졌다. 지상파 3사 연합 동영상 OTT 서비스인 푹과 SK텔레콤의 동영상 OTT 서비스인 옥수수의 전략적 제휴로 통합 서비스 웨이브가 탄생된 것이다. 이러한 전략적 제휴를 자산기반 자원의 관점에서 보면 지상파 연합의 주요 자산은 콘텐츠 자원, 지상파 네트워크 및 채널 자원 등이며, SKT의 주요 자산은 재정적 자원, 유료방송 채널 자원, 프로모션 네트워크 자원이다. 지식기반 자원의 관점에서 보면 지상파 연합의 주요 자산은 관리 스킬, 콘텐츠 제작 노하우 등이며, SKT의 주요 자산은 관리 스킬, IPTV 서비스 경험을 통한 서비스 최적화 노하우, 시장세분화 스킬 등이다.
--- p.100~101

이러한 통합적 전략분석 프레임워크는 기존의 블루오션 전략 및 자원기반 관점을 결합한 프레임워크이므로 개별적인 이론적 관점이 가지고 있는 문제점 중 일부를 해결할 수 있다. 예를 들어 블루오션 전략에서 주어진 것으로 받아들였던 브랜드나 이용자와의 커뮤니케이션 등을 하나의 자원으로 볼 수 있으며, 이러한 자원을 통해서도 구매자 가치를 제고할 수 있다는 장점이 있다. 또한 급변하는 환경을 고려하기 어렵다는 자원기반 관점의 약점 또한 블루오션 전략의 기존 프레임워크인 E-R-R-C 프레임워크를 통해 경쟁환경을 고려하고 이에 대응하는 경쟁요소를 찾아내어 가치혁신과 연결한다는 점에서 어느 정도 완화 가능성이 있다.
--- p.106~107

이러한 사례와 디지털 트랜스포메이션이 확산 및 심화되는 상황을 고려한다면 향후 고품질 콘텐츠 제작 전략만으로 동영상 OTT 기업이 성공하기는 어려울 것으로 보인다. 사용자, 콘텐츠 상품, 기능 간 연결성 강화를 통한 플랫폼 전략은 미래에도 동영상 OTT 사업자에게 중요한 혁신 전략이 될 것이다.
--- p.132

이처럼 동종 및 이종 미디어 콘텐츠를 묶거나 이종 미디어·ICT 서비스와 동영상 OTT 서비스를 묶는 결합상품 전략은 범위의 경제를 실현함으로써 이용자 편익과 사업자의 효율성을 동시에 증대시키는 효과가 있으며, 시너지 효과를 창출할 수 있다. 동영상 OTT 서비스와 다른 서비스를 결합하는 상품 전략은 향후 글로벌 동영상 OTT 사업자들이 미디어 산업에서 흔히 구사하는 전략이 될 것이다.
--- p.136

광고형 동영상 OTT 사업자의 경우 기존의 광고를 통한 수익을 유지하는 한편 유료 비즈니스 모델을 도입하기 위한 다양한 실험을 해야 한다. 광고형 동영상 OTT 서비스는 가입형보다 이용자 기반이 광범위한 장점을 살려 다양한 유료 비즈니스 모델을 도입함으로써 수익 다각화와 서비스 다양화를 추구할 필요가 있다.
--- p.147

우수한 콘텐츠 제작능력을 보유한 국내 미디어 사업자와 유료방송 이용자 기반 및 재정적 자원을 보유한 통신사업자는 글로벌 사업자와 경쟁과 협력관계를 유지하면서 시장 경쟁력을 유지할 가능성이 크다. 따라서 국내 시장에서는 국내 및 글로벌 사업자를 포함해 가입형의 경우 2~4개의 동영상 OTT 서비스가 시장에서 강세를 보일 것이며, 그 외의 3~4개의 서비스는 어느 정도 범위에서 주요 위치를 차지하는 다극화 체제가 될 것이다.
--- p.157

동영상 OTT 서비스와 관련해 현재 다양한 사회문제가 제기되고 있으며, 산업적 측면에서도 기존 유료방송과의 차별적인 규제문제가 대두되는 등 그동안 동영상 OTT 서비스에 대한 규제문제는 미디어 산업 분야에서 주요 정책 이슈 중 하나가 되었다. 또한 규제체계 측면에서도 동영상 OTT 서비스는 융합서비스라서 현재 국내에서 적용되는 규제체계로는 규율하기 어려운 상황이다. 이와 같은 이유로 그동안 동영상 OTT 서비스에 대한 규제문제는 논쟁의 대상이 되어 왔지만 그동안 사회적 합의를 이루기가 어려웠다.