친한 친구가 있다면 당신은 그 친구에 대해 얼마나 잘 알고 있는가? 그리고 그 친구는 당신에 대해 얼마나 잘 알 것 같은가? 당신은 그 친구보다 자신에 대해 더 잘 안다고 생각하는가? ‘내가 나에 대해 아는 것’과 ‘남이 나에 대해 아는 것’ 사이의 격차는 인간관계와 조직생활에서 갈등을 일으키는 원인 중 하나이기에 이 질문들에 사람들이 어떻게 대답하는지 살펴보는 것은 매우 의미 있는 일이다. 스탠퍼드대학의 에밀리 프로닌 등의 연구자들은 ‘나는 나에 대해 잘 안다와 ‘남이 나에 대해 잘 안다’ 사이의 인식 격차가 얼마나 큰지 알아보기 위해 일련의 실험을 수행했다. 먼저 125명의 참가자들에게 가장 친한 친구를 떠올리게 한 다음, 여러 항목의 질문을 던져 그 친구에 대해 얼마나 많이 아는지 11점 척도로 평가하게 했다. 그런 다음 그 친구가 참가자에 대해 얼마나 알고 있을지를 역시 11점 척도로 평가하도록 했다. 조사 결과 ‘친구가 참가자를 안다고 믿는 점수’보다 ‘참가자가 친구에 대해 안다고 믿는 점수’가 더 높았다. 다시 말해 타인은 나에 대해 잘 알지 못하지만 나는 타인에 대해 잘 안다고 믿는 경향이 두드러졌다. --- p.28∼29

상사가 활발하게 피드백할수록 직원들의 업무 몰입도가 높다는 연구 결과가 있다. 2만 2,719명의 리더들을 대상으로 직원들에게 얼마나 솔직하게 피드백하는지 측정한 다음 직원들의 업무 몰입도를 조사했더니, 솔직한 피드백을 가장 잘 하지 못하는 하위 10퍼센트의 상사의 경우 직원들의 업무 몰입도는 25점(100점 만점)에 불과했다. 반면 솔직한 피드백을 잘하는 상위 10퍼센트의 상사를 둔 직원들은 77점의 업무 몰입도를 보였다. 이런 결과는 상사가 직원들에게 솔직하게 피드백을 하는 것이 직원 개개인에게 도움이 된다는 점을 시사한다. 직원들이 마음을 다칠까 두려워 ‘알아서 잘하겠지’라며 피드백하지 않고 과묵하게 지내는 것은 오히려 스스로 리더의 권위를 위태롭게 만드는 것이다. 직원들에게 오로지 부정적인 피드백만 하는 것도 문제지만, 더 큰 문제는 아예 피드백 자체를 하지 않는 것일지 모른다. 자신의 생각을 솔직하게 얘기하는 것은 직원에게 피가 되고 살이 되는 선물이다.--- p.63∼64

우리가 어떤 목표를 달성하기 위해서는 여러 가지 요소가 필요하지만 무엇보다 중요한 것은 목표 달성 과정에서 발생하는 온갖 역경을 이겨낼 수 있는 끈기다. 다소 거창하게 ‘역경’이란 표현을 썼지만 알고 보면 별것 아니다. 지루함을 느낀다든지, 몸과 마음이 지쳐 쓰러진다든지(이를 ‘자아고갈’ 상태라 한다), 이 정도면 됐다는 포만감에 사로잡힌다든지, 인풋 대비 아웃풋이 상대적으로 적어 실망스러워한다든지 하는 것들이 바로 목표 달성 과정에서 개인이 맞닥뜨릴 수 있는 역경이다. 이런 역경을 이겨내는 방법에는 여러 가지가 있는데, 그중 가장 간단하면서도 효과적인 방법을 한 가지 소개한다. 그것은 바로 어떤 목표를 달성하기 위해 쓸 수 있는 여러 선택지들 중 하나로 ‘하지 않는다’는 옵션을 추가하는 방법이다. 다시 말해 ‘내가 이 목표를 포기해도 된다’라는 선택지를 갖고 목표에 임한다면, 끈기가 생겨 목표를 달성할 가능성이 높아진다. --- p.89∼90

뮬러는 인도 중부 소재의 다국적 정유회사에 근무하는 346명의 직원을 대상으로 연구 조사를 실시했다. 뮬러는 346명 중 55명을 평가자로, 나머지 291명을 피평가자로 구분했다. 그런 다음 평가자들에게 피평가자의 잠재적 리더십 역량과 창의력을 평가하도록 했다. 결과는 실험실에서의 결과와 동일했다. 성별, 근속연수, 교육, 내적 동기 수준 등을 통제한 상태에서 분석해보니 창의적인 성과를 낸다고 인식되는 직원일수록 잠재적 리더십 역량은 부정적인 평가를 받은 것이다. 창의적인 리더를 요구하는 시대 흐름에도 불구하고 창의적인 직원들은 리더로서의 잠재력이 부족할 것이라는 고정관념이 매우 견고하게 자리잡고 있다는 증거였다. 창의적인 직원은 현상 유지의 관성을 깨뜨리고 아직 증명되지 않은 아이디어들을 제시하는 경향이 있기에 다른 직원들에게 임의적이고 불확실하며 불편하다는 인상을 주기 마련이다. 뮬러는 이런 고정관념 때문에 창의적인 사람들이 리더로서의 잠재력을 부정적으로 평가받는다고 추측했다. 뮬러의 연구는 변화를 추구하기보다 현상을 고수하고 참신하기보다 상투적인 아이디어에 집착하는 사람이 리더로 선발될 가능성이 높음을 엄중히 경고한다. 창의적인 리더를 원한다면서도 실제로는 덜 창의적인 사람이 리더로 선호된다는 사실은 참으로 아이러니한 일이다. --- p.161∼162

직원들이 딴짓하지 못하도록 완벽히 통제하는 것보다 어느 정도 사적으로 인터넷을 들여다보는 행위를 용인하는 것이 더 현실적이고 실용적이며 직원들의 의지력을 유지시키는 조치다. 딴짓하고 싶다는 욕망이 아예 생겨나지 않도록 근무 환경을 조성할 필요가 있지만 현실적으로 유혹하는 것들이 도처에 존재할 수밖에 없다면, 그것들을 못하게 함으로써 의지력을 떨어뜨려서는 안 된다(다이어트를 위해 ‘단것’을 차단하면 오히려 의지력이 떨어져 나중에 필요 이상의 당분을 섭취하게 된다는 사실을 상기하라). 사실 인터넷에 연결된 기기를 모두 없애도 딴짓의 유혹은 없어지지 않는다. 동료들이 있기 때문이다. 커피를 마시고 담배를 피우고 잡담하는 딴짓을 못하게 하려면 동료들이 없는 업무 조건을 만들어야 하는데, 과연 그럴 수 있을까? --- p.214

철학자 니체는 “진정으로 위대한 모든 생각들은 걸으면서 떠오른다”라고 말했다. 스티브 잡스는 음악 소셜네트워킹 서비스인 ‘핑(Ping)’을 페이스북과 연동시키는 것에 관심이 있었다. 그는 페이스북의 CEO의 마크 저커버그와 함께 캘리포니아 팰로앨토 주변을 산책하며 그 계획에 관해 토론했다. 비록 제휴가 성사되지는 않았지만 그때부터 저커버그는 걷기 매니아인 잡스의 영향으로 ‘산책회의’에 매료됐고 채용하고 싶은 사람이 있으면 함께 본사 주변의 길을 걸으면서 이야기를 나눈다고 한다. 심지어 그는 모바일 메신저인 ‘왓츠앱(WhatsApp)’을 190억 달러에 인수하는 결정도 왓츠앱의 공동창업자인 잰 코움과 실리콘밸리 주변을 산책하면서 내렸을 정도다. --- p.238

시먼즈는 포만감을 느끼는 정도와 리스크 수용도 간의 흥미로운 관련성을 발견했다. 포만감을 늦게 느끼는 사람, 즉 렙틴의 기준치가 높은 뚱뚱한 사람은 식사 직전에 리스크 수용도가 낮았으나 식사 직후에는 리스크 수용도가 높아졌다. 반면 포만감을 빨리 느끼는 사람(보통 마른 사람)은 식사 전에는 리스크 수용도가 높았으나 식사를 하고 나서는 리스크 수용도가 낮아졌다. 그렇다면 식사하고 나서 1시간이 흐른 후에는 어떻게 변할까? 1시간이 지난 후 배가 덜 고프다고 느끼는 학생들은 상대적으로 리스크를 회피하려는 경향(리스크가 적은 복권 세트를 선택하는 경향)이 컸다.
이 실험의 결과를 정리하면 이렇다. 비만인 사람은 식사 직전보다 식사 직후에 좀 더 리스크가 큰 의사 결정을 내리고, 반대로 다이어트를 하거나 원래 많이 먹지 않는 사람들은 식사 직전에 리스크가 큰 의사 결정을 내리는 경향이 있다. 신진대사의 균형을 맞추려는 신체의 본능적인 반응이 의사 결정에 지대한 영향을 미치는 것이다. 중요하지만 리스크 부담이 큰 결재를 받아야 할 때 상사가 뚱뚱하다면 식사 후에 결재를 받고, 평소에 많이 먹지 않는 상사라면 식사 직전에 결재를 받는 게 유리하다. 주식을 사고파는 의사 결정을 할 때는 자신의 몸 상태와 공복감에 유의해야 한다.

<b>조직에 휘둘리고 성과와 보상에 얽매이는<br/>직장과 직장인의 현실을 고발한다<br/>“조직의 심리를 이해하는 것이 문제 해결의 시작이다”<br/>심리학이 밝히는 직장생활에 관한 놀라운 진실<br/>★★ SERI CEO, 한국능률협회 추천도서 ★★</b><br/><br/>우리는 매일 직장에서 크고 작은 심리적 함정에 빠진다. 잘못된 판단을 내리거나, 사소한 착각을 하거나, 엉뚱한 편견에 사로잡히거나 혹은 동료와 갈등을 일으킨다. 여기에는 여러 가지 이유가 있지만 무엇보다 인간의 심리, 특히 조직의 심리에 대한 관심 부족이 크다. 직장생활은 심리적인 싸움이 8할이다. 경영자는 인간의 심리에 따라 직원을 관리하고 조직을 운영하고 전략을 수립한다. 마찬가지로 직원도 조직의 심리에 따라 목표를 설정하고 동기 부여를 하고 관계를 맺어야 한다.<br/><br/>《당신들은 늘 착각 속에 산다》는 직장인이 빠지기 쉬운 심리적 함정을 혁신적인 심리 실험과 현장 사례를 통해 풀어낸 책이다. 컨설턴트로 활동하며 경영 현장과 학계 사이에 다리를 놓는 역할을 해온 저자는, 조직의 심리를 잘 안다고 믿는 직장인의 자신만만함에 의문을 제기한다. 인지심리학과 행동경제학을 접목해 조직과 처세의 심리적 메커니즘과 함께 우리가 제대로 알고 있지 못한 사실들을 들춰낸다.<br/><br/>직장인이 빠지기 쉬운 심리적 함정이라는 주제로 저자가 소개하는 사례들은 결코 낯설지 않다. 우리는 자신의 능력을 과신한 나머지 자기가 한 일은 문제가 없다고 여기고, 여러 사람 앞에서 질책해야 직원의 잘못된 행동이 교정되며, 연봉이 높을수록 시간적 여유가 많을 거라 생각한다. 또 높은 보상을 약속할수록 조직의 창의성이 향상되고, 권한이 평등한 조직일수록 성과가 좋을 거라 믿는다. 하지만 이 책에 소개된 심리 실험들에 따르면 이는 모두 착각이고 오류다. 여러 사람 앞에서 질책하는 행위는 반항심과 분노를 자극하고, 연봉이 높을수록 시간적 압박을 크게 받는다. 파격적인 보상을 줄 경우 불필요한 아이디어만 양산되고, 리더와 팔로워의 위계가 명확한 조직이 성과가 더 좋다.<br/><br/>심리 실험은 상식을 확인하는 과정이기도 하다. 매일 한 편씩 세계적인 저널에 소개된 심리학 관련 논문을 독파하고 조직에게 의미 있는 시사점을 정리해온 저자는, 통계적 근거와 과학적 주장까지 동원해가며 흥미로운 사유와 논리를 펼쳐 보인다. 직장생활에 대한 놀라운 진실을 밝힌 이 책은 일과 관계에 대해 고민하는 모든 사람에게 새로운 통찰을 줄 것이다.<br/><br/><b>연봉은 무조건 비밀에 부쳐야 한다?</b><br/><br/>기업들은 직원들의 업무 의욕을 떨어뜨리지 않고 조직 내의 위화감 조성을 막기 위해 연봉 비밀주의를 채택한다. 하지만 경우에 따라서는 연봉 비밀주의가 오히려 직원의 성과에 부정적인 영향을 줄 수 있다. 코넬대학의 엘레나 벨로골로프스키와 텔아비브대학의 피터 밤베르거는 실험을 통해 이 사실을 입증해 보였다(194∼195쪽 참조).<br/><br/>그들은 280명의 대학생들에게 컴퓨터 게임을 하는 대가로 시간당 5.7달러의 기본급을 지급하고 점수에 따라 보너스를 줬다. 참가자들 중 절반에게는 자신의 보너스와 동료들의 보너스 정보를 모두 알려준 반면 나머지 절반에게는 자신의 보너스 정보만 알려주고 동료들에게 절대로 발설하지 말라고 당부했다. 그런 다음 컴퓨터 게임을 하도록 했다. 실험 결과 절대평가 방식으로 보너스가 결정될 때는 비밀주의 조건일수록 성과와 보상 간의 인식도가 높아졌다. 반면 상대평가 방식으로 보너스가 결정될 때는 투명주의가 적용될수록 성과와 보상 간의 관계를 뚜렷하게 인식했다. 성과와 보상 간의 인식도가 높아졌다는 것은 그만큼 성과 창출의 동기를 스스로 부여할 가능성이 높아졌다는 뜻이다. 이런 이유로 상대평가 방식을 적용하는 조직, 즉 연봉이나 성과급을 평가 서열에 따라 상대적으로 결정하는 조직에서는 연봉 투명주의를 채택하는 것이 좋다.<br/><br/><b>회의는 꼭 회의실에 앉아서 해야 할까?</b><br/><br/>오늘날 회의는 직장생활을 하는 데 꼭 필요한 업무 방식으로 고착된 것이 현실이다. 회의를 얼마나 효과적으로 진행하느냐가 업무 생산성을 좌우할 수밖에 없다. 어떻게 회의해야 효과적일까? 워싱턴대학 세인트루이스 캠퍼스의 앤드루 나이트와 마커스 베어는 서서 하는 회의가 의사 결정의 질을 높이고 회의시간을 단축시킨다고 말한다(234∼235쪽 참조).<br/><br/>나이트와 베어는 214명의 대학생들에게 학교 홍보 동영상에 관한 아이디어를 구상할 것을 주문했다. 참가자들 절반에게는 책상만 있고 의자는 없는 회의실에서, 나머지 절반에게는 다섯 개의 의자가 놓여 있는 회의실에서 회의하도록 했다. 30분간 토론한 후 살펴보니 선 채로 회의한 그룹에서 상대적으로 좋은 결과가 나왔다. 서서 회의한 그룹은 회의실을 돌아다니며 자유롭고 활발하게 토론을 벌였다. 나이트와 베어는 참가자들의 회의 모습을 비디오로 촬영해 다른 사람의 의견에 귀를 기울이는지, 아이디어를 재구성하고 발전시키는지 등을 평가했다. 이 역시 서서 회의한 그룹이 상대적으로 높은 점수를 얻었고, 아이디어의 참신성과 실현 가능성 평가에서도 점수가 더 높았다.<br/><br/>실제로 1990년대 후반까지 일본 캐논전자는 임원회의 때마다 아침부터 오후 5시까지 꼬박 이틀씩 회의를 했다. 지금은 오후 1시면 모두 끝난다. 사카마키 히사시(酒卷久) 사장이 취임하면서 회의실 탁자 다리를 30cm 높이면서다. 모든 회의는 서서할 수밖에 없고 다리가 아파서라도 마라톤회의는 할 수 없게 됐다. 사카마키 사장은 서서 회의를 하면 집중력이 높아지고 다리에 자극을 받아 두뇌회전도 빨라져서 조는 일도 없어진다고 했다.<br/><br/><b>외향적인 사람이 영업을 잘한다?</b><br/><br/>기업들은 보통 영업사원을 뽑을 때 내성적인 사람보다 외향적인 사람을 선호한다. 외향적인 사람의 사회 친화적이고 의욕적이며 자기주장이 뚜렷한 성향이 영업성과에 긍정적인 효과를 줄 거라 생각한다. 정말 그럴까? 펜실베이니아대학 와튼스쿨의 애덤 그랜트가 그와 같은 우리의 통념이 더 이상 옳지 않다는 사실을 밝혀냈다(118∼119쪽 참조). 그는 외향성과 내향성을 모두 지닌 양향적인 사람의 영업성과가 가장 높다고 말한다.<br/><br/>그랜트는 340명의 모 회사 콜센터 직원들을 대상으로 설문조사를 실시해 성격적 특성을 파악했다. 그런 다음 3개월간 직원 각자가 올린 매출 정보를 수집했다. 분석 결과 양향적인 직원의 성과는 시간당 155달러였던 반면 외향적인 직원은 시간당 125달러, 내성적인 직원은 시간당 120달러에 불과했다. 그랜트는 외향성이 어느 정도까지는 성과에 긍정적인 영향을 미치지만 그 이상이 되면 성과에 부정적인 효과를 준다고 말한다. 외향적인 사람은 고객보다 자신의 관점에 더 비중을 두고, 고객에게서 부정적인 평가를 받을 수 있기 때문이다. 반면 양향적인 사람은 적절한 수준으로 적극적이고 자기주장을 펼치는 동시에 고객의 의견을 경청하고 시의적절하게 반응하기 때문에 성과가 높다.<br/><br/><b>돈을 많이 줄수록 더 열심히 일한다?</b><br/><br/>직원들이 받는 보상과 직원만족도의 관계는 어떨까? 돈을 많이 받을수록 업무가 즐겁고 직장생활에서 행복을 느낄까? 이 질문에 답하기 위해 플로리다대학의 티모시 저지를 비롯한 일련의 연구자들은 1887년부터 2007년까지 120년간 이뤄진 82개의 연구를 기초로 메타 분석을 실시했다(264∼265쪽 참조). 그 결과 보상과 직무만족도 사이의 상관계수는 0.14밖에 되지 않았고, 마찬가지로 보상과 보상만족도의 관계도 미약했다. 이것은 회사에서 느끼는 직원들의 만족도가 보상과 관련 있다고 믿는, 그래서 직원들의 사기를 끌어올리려면 돈을 더 주면 된다는 우리의 통념을 깨는 결과였다.<br/><br/>내재적 동기가 저하된 상태에서 주어지는 돈과 같은 외재적 동기 수단은 그 수명이 짧을 뿐 아니라 내재적 동기를 빠르게 갉아먹는다. 그렇다면 직원만족도에 관한 핵심 변수인 내재적 동기에 영향을 미치는 것은 무엇일까? 연세대학의 조윤직과 인디애나대학의 제임스 페리는 미국 인사관리처가 2008년에 실시한 설문조사 결과를 분석해 내재적 동기가 높을수록 직원만족도가 높다는 사실을 밝혀냈다. 특이하게도 내재적 동기가 직원만족도에 미치는 영향이 외적 보상에 대한 기대보다 세 배 이상 높게 나타났다. 상사의 신뢰와 명확한 목표 역시 직원만족도에 중요한 요소임이 밝혀졌다. 반면 외적 보상에 대한 기대는 반대의 패턴을 나타냈는데, 그 값이 클수록 내재적 동기가 약해질 뿐 아니라 직원만족도도 감소했다.<br/><br/><b>가장 바람직한 처세는 조직의 심리를 간파하는 데 있다</b><br/><br/>이 책에서 소개되는 사례들은 대부분 많은 사람들이 갖고 있는 실제적인 고민들이다. 평소 회사 다니면서 대수롭지 않게 여겼던 일들, 무심코 지나쳤던 다른 사람의 감정들, 지극히 당연하지만 망각하기 쉬운 사실들이 의외로 중요하다는 사실을 일깨워준다. 저자는 조직 내에서 벌어지는 갈등의 원인은 대부분 심리학으로 설명할 수 있고 해결책 역시 인간의 심리에서 찾을 수 있다고 말한다. 심리를 아는 것이 항상 좋은 해결책을 보장하지는 않지만 문제 해결의 훌륭한 시작임은 분명하다.<br/><br/>그런데 왜 대다수 직장인들은 이런 사실들을 알지 못하는 걸까? 저자는 거기에는 세 가지 이유가 있다고 말한다. 첫째, 기업 경영을 경영자의 예술로 여기기 때문이다. 경영자는 소신대로 밀어붙이는 것이 위대한 경영자의 모습이라 생각한다. 그런 탓에 직장인은 올바른 경영의 방향에 대해 체계적으로 공부할 기회가 많지 않다. 둘째, 구태의연한 경영 담론들이 동어반복되면서 직장인이 현실을 직시하지 못하도록 만들기 때문이다. 경쟁을 미화하고, 평가와 보상을 과신하며, 정보 공개를 제안하는 등 여전히 직원들을 어린아이 취급하는 경영 기법들이 기승을 부리고 있다. 셋째, 인간의 심리에 대한 관심, 특히 조직의 심리에 대한 관심이 적기 때문이다. 성과주의에 휘둘리고 승진과 보상에 얽매이다 보니 당장 성과로 이어질 만한 일에 집중하느라 직원의 심리 따위는 안중에도 없다.<br/><br/><b>성과는 직원 개개인이 아니라 시스템으로부터 창출된다</b><br/><br/>결국 인간과 인간의 교류가 모든 관계의 기본이듯, 인간의 불완전성을 인정하는 것이 기계적인 원리와 법칙의 적용에 따른 폐해를 피하고 착각을 줄이는 비결이다. 공장 노동자들이 로봇으로 대체되고 손발로 하던 업무들이 정보기술에 의해 이뤄진다고 해도 조직은 사람을 떠나서는 존재할 수 없으며, 인간의 심리를 이해하지 못하고서는 성과 창출의 방정식을 풀 수 없다. 성과는 직원 개개인으로부터 나오는 것이 아니라 시스템으로부터 창출된다. 여기서 시스템이란 직원과 직원 사이, 리더와 직원 사이, 부서와 부서 사이의 관계와 상호작용 그리고 심리를 말한다. 심리가 곧 성과인 셈이다. 직장에서 벌어지는 인간 행동의 비밀을 다양한 사례와 실험을 통해 밝혀주는 이 책은 크고 작은 심리적 미신에서 벗어나 보다 큰 가치에 집중할 수 있도록 돕는다.